創新管理的要點依然可傳承制度管理、情感管理而分為二類，一類是由管理的共性而來的五大要點：計劃、組織、指揮、協調、控制;一類是蘊含于五大要點之中的，貫穿于創新管理全程的核心理念：一反二合理。
對于共有的計劃、組織、指揮、協調、控制要點，我想就計劃的必要性談點看法。
成立于1902年，總部位于美國明尼蘇達州的3M公司，堪稱產品創新的典范。其獨一無二的價值觀認為，創新不是刻意得來的，無論誰有新的思想，不管那思想聽上去多么荒唐，我們都得聽聽。因而在3M公司幾乎任何新產品構想都可以接受。盡管他們是以噴漆工業為主，但從不排斥其他類別的新產品。只要新產品的構想能符合公司財務上的衡量標準，如銷售增長、利潤等。3M公司生產大到采礦設備，小到民用膠水等6萬多個產品，而且每年都有200多種的新產品誕生。HP的創始人休利特先生在被問到誰是他最為崇拜的模范公司時，不加思索地說：“3M公司。你永遠不知道他們下一步會推出什么，奇妙的是他們很可能自己也不知道下一步會推出什么。”
3M公司除要求員工履行規章制度外，從不對員工的工作環境作出限制。尤其難能可貴的是，3M公司還專門規定每個員工有15%的時間可以用在自己選擇和主動提出的計劃或項目上，即時貼的發明就是極其成功的一例。有一天，即時貼的發明者席佛在教會唱歌時注意到，為了方便找到要唱的歌，唱歌者習慣把小紙條夾在要唱的地方當作記號，但稍不留神，紙條就飛到地板上，或掉進贊美詩歌本的夾縫中。他由此想到：“如果我在這些夾條上涂點黏膠，不就好了嗎?”他當即決定致力于這一新產品的創新。他把濃度不同的黏劑攪拌在一起后涂在紙上，但出來的產品并不怎么討人喜歡。關鍵時刻公司組成了研究小組，全力支持新產品的開發，幾經周折終于獲得了成功。
3M公司在產品創新上的另一個被世人所津津樂道的地方是其對創新能手的制度激勵。譬如：約翰也許開始只是個生產一線的工程師，領取這一職級最高或最低的薪水。一旦他的產品打入市場后，就可提升為“產品工程師”;當產品每年的銷售總額達到100萬美元時，就是“具有充分資格”的產品，而這時他的職稱與支薪等級都有了重大的改變;等到該產品銷售額突破500萬大關的時候，他就可以做到整個產品系列的“工程技術經理”了：假如該項產品再進一步破了2000萬大關，就可升格為一個獨立的產品部門，他若是開發該產品的主要技術人員，這時就自然成為該部門的“工程經理”或是“研究發展主任了”。
我之所以不惜筆墨地將3M公司的創新之道呈現出來，是因為它很容易使我們產生一個錯覺：企業對員工的創新不應加以事先的計劃管制，一切聽任員工去自由發揮，創新什么完全憑他們的興趣和機緣巧合說了算。的確，3M公司是這樣做的，并且取得了長期的成功。但是否由此就可以得出創新不需要計劃的論斷了呢?否!我們若稍加留神則不難發現，3M公司與其說是一家生產制造型公司，倒不如說她更像是一家風險投資公司，或者是一個新技術產業孵化基地。試看3M公司的創新重點主要是放在創新文化、創新環境的培育和創新能手的制度激勵上;放在千方百計地去點燃員工創新的激情、調動員工的創新積極性上。至于員工創什么樣的新，則不作過多的限制。只要符合公司有關的銷售、財務指標即可，就能被公司立項、投入生產和銷售。
如果有誰還能進一步從中脫穎而出，做大規模，達到獨立產品部門的設置門檻，公司將立馬給他搭建更加廣闊的舞臺。這與典型的風險投資手法不是大同小異嗎?所不同的只是風險投資不管員工的創新和創新成功后的生產銷售，而3M公司卻有效地將創新、風險投資、生產銷售融為一體。
既然3M公司有著迥然不同于一般企業的創新機制，那她的創新之道就難以作為其他企業效法的榜樣。事實上，絕大多數企業都有著明確的市場定位和產品研發目標，同時，資源也是十分有限的。如果不能在事前對創新給予必要的計劃管制，僅僅是盲目地向3M公司學習，一切任由員工去天馬行空，那不但不能集中資源做重大的創新，而且也要因為缺少了3M公司特定的機制，帶來創新活動的效率低下和資源的極大浪費。所以，我主張在企業的創新上，特別是重大的技術、產品創新，或者在事關全局的管理變革上，一定要有事前的計劃管制，要始終堅持將計劃作為企業創新工作的第一步，有的放矢。至于通常的小改小革、合理化建議，雖不用詳細的計劃管制，但大略的方向性引導也必不可少。否則，一樣要廣種薄收，得不償失。
有一點需要作特別指出：我們有關企業創新要進行事前的計劃管制的論斷不能和專業化經營劃上等號，尤其是從企業發展的長遠來講。專業化經營是將企業的業務限定在某一個行業的范圍內，不允許越雷池一步，而針對創新進行事前的計劃管制中雖然也包含了對創新方向的限制，但這種限制可以是一個行業也可以是幾個行業。即使是一個行業，仍存在一個時效的問題。這種計劃管制的時間只對被管理的特定的創新活動和特定的戰略規劃期有效，不是長期的、普遍適用的，更不是永遠的。
對于蘊含于共有的五大要點之中的一反二合理理念，我繼續分別開來講。
何為反?漢語言文學中用來形容創新的成語有革故鼎新、破舊立新、吐故納新、推陳出新、不破不立等，這里存在著一個顯而易見的共性，也就是所有的鼎新、立新、納新，都是建立在對故、對舊、對陳、對傳統的或革或破或吐或推之上，先有對故、對舊、對陳、對傳統的懷疑和批判，乃至徹底的否定，再有鼎新、立新、納新的空間。一切的故、舊、陳，固然不能說成是全盤皆錯，一無是處，至少那陳年的老酒、老醋之類還是越陳越香的，但若缺少了一顆對它們的懷疑和批判之心，視一切現存的、眼前的為完美無缺與永遠不朽，則肯定大錯特錯。世上沒有絕對的永恒的真理，任何事物都是一分為二的暫時的，都是矛盾的對立統一體，都能從它的對立面、反面、側面、另外的方面找到改革創新的可能。所以，我們的反指的是反觀、反思、反問、反聽、反省、反常、換位思考、換個角度看問題、襟懷坦白的批評與自我批評、反駁、反其道而行之，而非反感、造反、謀反、反悔、反復無常。老子的“反聽之謂聰，內視之謂明，自勝之謂強”也有相近的意思，只有聽得進各種意見，包括反對自己的意見;只有主動地解剖自己，查找自己的不足;只有自己革自己的命，自己改掉自己的毛病的人，才能不斷地獲得新知和新生，才算得上真正的聰明和強者。
反既是創新的起點，也是創新的手段。作為起點的反，貴在持之以恒。一次適時適當的反，只能產生一次成功的創新，誕生一個相對優勢的產品或一場效益顯著的管理變革。但一方面新產品、新管理并不會一蹴而就，至高無上，依然有反思、反觀、反問、反省的反面;另一方面市場競爭要求于企業的創新也是長期的、持之以恒的、無止境的。
如此，企業就不能畢其功于一反，而要一而三，三而再的反。每反一次，得到一個新產品，新產品接下去反，反出更新的產品，越反越新，越反越精美，越反越興旺。這種持之以恒的反在哲學上表現為由肯定到否定，到否定之否定，至否定之否定之否定，螺旋式上升，創新中成長。活到老，否定到老，生命不息，創新不止。
作為手段的反，貴在制度保障。在組織中倡導批評與自我批評無疑是一個不錯的理念，但實際做起來卻很難，批評別人難，自我批評更難。為什么呢?因為我們歷來喜歡講人情、講面子，你不講我，我怎么好意思講你?我不講你，你也不會講我，所以你好我好大家好，一團和氣了事;因為我們沒有制度的保障，僅僅是依靠個人的主觀自覺，誰又愿意自爆家丑?家丑不可外揚嘛，除非迫不得已，政治上被打倒，靠邊站，不得不自我批評。作為企業創新手段的反思、反觀、反問、反省也不能免俗。反自己定下的制度、自己開發的產品，既可能礙于視角，自己看不到自己的毛病，也可能限于自我手術效應，自己下不了手;反別人定下的制度、別人開發的產品，會丟不下上司、同事的臉面，創新雖好口難開呀!怎么辦?只有靠制度，制度就不同了，制度是剛性的、一視同仁的、必須執行的，你不反別人，別人一樣要反你;你磨磨蹭蹭不肯反自己，別人可不客氣，于其被動，不如主動;靠把外部的競爭制度移植到企業內部，像在宏觀的市場層面那樣，在員工、崗位、部門之間，確立起鼓勵競爭、鼓勵反思、反觀、反問、反省的制度，反得好的受獎賞，不能反不肯反的遭淘汰。
制度的功效是長期的，因而以制度作保障的反也是持之以恒的。
何為合理?合理的要求分兩種，第一種是創新的產品、制度本身要合理，要合于自然之理和社會之理。譬如創新的產品的經濟技術可行性如何?能否進入大批量投產?產品性價比高低?消費者到底感不感興趣?又如創新的制度有無借創新之名，行保守之實?可操作性怎樣?有無與國家的法律、法令相沖突之處?員工有什么樣的反應等等?反雖然是創新的起點和手段，但反不等于創新，由反而來的產品、制度要經得起嚴格、嚴密、嚴謹的合理性求證，經得起市場和企業管理實踐的檢驗才行。反與合理的合二為一，才能稱得上真正的創新。
第二種是對創新的管理要合理，要合于企業創新工作的規律。我們以夯實企業創新工作的基礎為例，其規律性的方面有創新環境的營造、自尊自信自主自強精神的培育和創新興趣求知欲好奇心的激發、創新知識技能的學習及創新機制的建立。
首先看創新環境的營造，主要通過不遺余力地向員工灌輸創新的理念、在公司上下鼓勵冒險并寬容失敗、確保知識信息傳遞的順暢與共享來達成。
我將創新的理念理解為一致地追求不一致。一致的意思是每個員工都要努力地創新，不一致的意思是追求與現有產品、管理的不相同的地方。創新的理念似乎已深入人心，因為所有的企業、所有的人都在起勁地講、不厭其煩地講，再講已成多余，其實未必。講得多僅僅是一種表象，絕大多數的講還停留在光說給別人聽、光說不做、光說不能融入制度、光說不允許手下去做的地步，這樣的說還不能稱之為理念，要能成為名副其實的理念，除說外，更要念念不忘，銘心刻骨，付諸于行動。
世界上有很多類似于美國硅谷的高新技術園區，像英國的、日本的、臺灣的、中國大陸的不勝枚舉，但真正成功的能和美國硅谷相提并論的卻迄今也沒有。
問題的根本不在資金、政策，而在那種浸透到高新技術園區血液中的冒險精神和失敗者環境。高新技術的核心競爭力、生命力是創新，創新首先靠鼓勵冒險，冒險就意味著失敗，而且是有著很高概率的失敗;失敗需要寬容，沒有對失敗者的寬容就沒有冒險家在創新道路上的前赴后繼，當然也就沒有創新成果的紛至沓來。看看我國的失敗者環境吧!我國的失敗者環境無疑是世界上最為險惡的、最不可理喻的失敗者環境：失敗者既要承受冷嘲熱諷、幸災樂禍，又要當心落井下石，內心還要永久地沉重地壓上一個巨大的負罪感!如此的失敗者環境不能不令我們憂心忡忡。
企業的創新過程，同時也是知識信息的再加工、再創造過程。因而，企業不只要收集、積累有用的知識信息，更重要的是將有用的知識信息放到一個能夠為廣大員工所共享的平臺上去傳播、交流和碰撞，使之迸發出靈光一閃的智慧火花，推動創新的誕生。企業內影響知識信息傳遞的障礙通常有個人意識的、組織制度的、部門利益的、企業內不當競爭的、在保密的名義下形成的等，企業必須將所有妨害知識信息傳遞的障礙逐一地找出來，并加以徹底的消除，知識信息的暢通無阻和充分利用才是可能的。不然，只能是管理者的一廂情愿。
其次看自尊自信自主自強精神的培育和創新興趣求知欲好奇心的激發。室外觀光電梯的創意據說是由一位毫不相干的外行率先提出的。如果這事是放在中國企業，起碼會遭遇兩方面的問題。一方面身為一竅不通的外行會擔心受到專家們的白眼而欲言又止：“人家那么多的專家都百思不得其解的難題，我一個外行懂個啥，我如果不自量力的信口開河一番，怕不被他們冷嘲熱諷，何苦自取其辱來著?”另一方面，身為學有專長的內行會出于維護自尊的考慮而對此不屑一顧：“我們專家都束手無策的事兒，你一個外行能有啥辦法?你也有資格講話，湊什么熱鬧!”我們說“反”是創新的起點，但什么又是“反”的起點呢?“反”的起點在于對員工自尊、自信、民主、平等精神的培育和創新興趣求知欲好奇心的激發。道理很簡單，一個員工如果連基本的自尊都沒有，自己不相信自己，怎么可能有勇氣去反思現有的管理和反觀現有的產品呢?或者說員工雖然有很強的自尊、自信，創新興趣濃厚，求知欲旺盛，好奇心強，但企業管理層藐視員工，不肯以民主、平等的態度對待員工，員工即使充滿了反的愿望，也沒有反的機會。我國歷來缺少對平民百姓的尊重，人民長期匍匐于封建專制的淫威之下，自尊、自信精神嚴重匱乏，更談不上普世的民主平等觀。遠的大的不談，近的小的就有一個所謂的“知名”教授，竟以企業員工與管理層在地位、權力、待遇上不可能做到完全一樣為理由，否定在企業確立公正、平等的必要性，他甚至認為企業應該把員工當狗看才對。如果他的說法能夠成立的話，那么，天底下所有的統治者都可以把人民當狗，他的校長也可以把他當狗。我們“知名”教授的認識尚且如此，更遑論一般的平民百姓了。離開了自尊、自信、民主、平等的員工，企業要想成為當之無愧的創新主體，也屬癡心妄想;推而廣之，在國家的層面，若沒有國民自尊、自信、民主、平等精神的長足提高，那種寄希望于在未來十年二十年的時間內把中國建成創新強國的想法，也一樣的不切實際。
再次看創新知識技能的學習及創新機制的建立。企業員工的工作績效大致取決于兩點：想不想干和能不能干。想不想干與企業的考核、分配、用人機制有關，企業能做到按勞分配、獎勤罰懶、優勝劣汰、公平公正，讓員工感到有奔頭的話，自然想干;能不能干與后天的學習培訓有關，企業有健全完善、針對性強、注重實效的培訓體系，有濃烈的學習氛圍，使員工熟練掌握各種為工作所必須的知識技能的話，自然能干。
想不想干和能不能干的道理也適用于員工的創新。“想不想創新”我們姑且不談，“能不能創新”也就是創新者知識技能的多少，對創新績效的影響表現在一方面有價值的創意的誕生需要很強的觀察能力、分析能力、想象力、跨專業知識與系統集成的能力和一系列的方法技巧;另一方面一個新鮮的創意最終要想成為一個優質的產品，中途會碰到各種始料未及的困難，解決這些困難要看創新者有無相關的知識技能。創新者所掌握的知識技能越多，且融會貫通的能力越強，創新成功的可能性則越大，反之則越小。通過企業的培訓來使員工獲得從事創新所需要的知識技能不失為一條有效途徑，況且現代的創新理論、方法與工具也正是一門可以傳授、系統掌握的科學。因此，我覺得把員工創新知識技能的學習培訓作為企業創新工作的基礎之一是恰如其分的。
創新機制之于企業創新工作的必要性有如制度保障之于“反”，無需再述。我只想借此將我早先就“合理對抗的創新機制”的表述向讀者諸君作個簡要的介紹。
合理對抗的創新機制可表述為：給企業的每一部門、車間負責人配備一名集舉錯、創新、叫板職責于一體的對手。這個對手不是部門、車間主管的副手，不屬于行政管理人員的序列，不具有管理職能，和一般員工一樣，有他的日常工作。其專有的舉錯、創新職責是通過他在工作中的觀察與思考來履行。不過，這樣的對手畢竟不同于一般員工，他的文化素質、創新能力、業務技能要高于一般員工，是員工群眾中的佼佼者。因而，他除享有一定待遇外，還享有履行職責所必須的權利，如查閱內部資料權、列席有關會議等。他的舉錯、創新、叫板職責具體有三：(一)負責對本公司、部門、車間現行規章制度、標準定額、操作規程、技術、工藝設計文件中的缺陷及執行中的存在問題、日常生產經營管理、現有產品、新品開發、技術攻關中的失誤進行查找列舉;(二)針對上述不足，在調查研究、虛心聽取同事意見、集思廣益的基礎上，獨立思索，積極創新提出改進的意見措施;(三)作為對手，在年終歲首的干部考評競爭中以自己的特色管理、創新方案與部門、車間現任主管競爭、叫板。對手產生的途徑多種多樣，不拘一格，可以是員工毛遂自薦，也可以是他人舉薦，或是從經常的合理化建議征集中、內部技術市場招標中發現，但不管是何種形式都有必要經考核擇優上崗。對篩選取出來的對手，要實行嚴格的汰劣制度，每年的淘汰率不得低于30%。相應的對部門、車間現任主管也要保持一定的汰劣比例，以20%左右為宜，如此既能保持企業行政管理隊伍的穩定與連續，又使對抗真正做到頂真碰硬，而不至流于形式，徒有虛名。
如果說對抗尚有其殘酷、非理性的一面，令人生畏，那么給對抗加上合理的限制，使對抗具有規范性、公正性、有益性，則使對抗為現代企業所樂于接受。規范性是指對抗的方式方法、評判標準事先用一整套規范進行調節;公正性是指對抗規則的制定，對抗雙方孰優孰劣的評判都是公開、公平、公正的;有益性是指對抗以有益于企業的發展為原則。
