[ 交易失敗后，匯源第一時(shí)間推出新品，希望重新引起消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)興趣。不過(guò)，交易的失敗和空窗期“后遺癥”造成的短期內(nèi)負(fù)面影響顯然難以消除 ]
時(shí)至今日，但凡國(guó)內(nèi)有食品飲料類的大型并購(gòu)案，人們總還是要提起當(dāng)年可口可樂(lè)并購(gòu)匯源的案例，并拿出來(lái)做一番比較。
讓匯源果汁集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)朱新禮覺(jué)得遺憾的不只是結(jié)局，更是因?yàn)樵诘却徊①?gòu)“空窗期”期間，他已經(jīng)有新的規(guī)劃，卻因可口可樂(lè)并購(gòu)匯源失敗后而不得不改變——其所精心設(shè)計(jì)的匯源發(fā)展路線，因?yàn)榭蓞R并購(gòu)案的失敗，資金將大受影響，其上游產(chǎn)業(yè)的拓展放緩，其業(yè)務(wù)重心重新回到上市公司的主要業(yè)務(wù)上。
未料到的結(jié)局
“通常而言，并購(gòu)審核期對(duì)于一個(gè)股份制企業(yè)而言意味著企業(yè)短期內(nèi)將把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放至并購(gòu)洽談與后期的業(yè)務(wù)整合整理中。”中投顧問(wèn)食品行業(yè)研究員梁銘宣告訴《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》，匯源作為飲料生產(chǎn)企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)模式與市場(chǎng)聯(lián)系非常緊密，由于管理層的經(jīng)營(yíng)重心轉(zhuǎn)移，致使匯源在短期經(jīng)營(yíng)決策方面失去了主動(dòng)性，從而失去了擴(kuò)大市場(chǎng)的機(jī)遇。
2008年9月3日，匯源發(fā)表公告，指可口可樂(lè)旗下全資附屬公司A ltantic Industries，以總代價(jià)179.1957億港元，收購(gòu)匯源全部已發(fā)行股本，若交易完成，匯源將退市。
據(jù)了解，在交易審核等候期間，匯源對(duì)下游的投入幾乎終止，對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)和下游經(jīng)銷商也做了大幅削減。而百事可樂(lè)的純果樂(lè)100%果汁、中糧集團(tuán)的“悅活”100%果汁等卻正在醞釀奪取匯源的地位。
“從經(jīng)營(yíng)者的信心而言，匯源的并購(gòu)審核期間，匯源的經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)后期發(fā)展策略持保守態(tài)度，從而導(dǎo)致在‘空窗期’這一時(shí)間內(nèi)，企業(yè)為了縮小財(cái)務(wù)成本，其經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張趨勢(shì)將轉(zhuǎn)為全面收縮。”梁銘宣認(rèn)為，對(duì)于飲料產(chǎn)業(yè)而言，此消彼長(zhǎng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然趨勢(shì)。
不過(guò)，事態(tài)的發(fā)展并未如匯源和可口可樂(lè)的預(yù)料。2009年3月18日，中國(guó)商務(wù)部正式宣布，根據(jù)中國(guó)《反壟斷法》，禁止可口可樂(lè)收購(gòu)匯源。這樣的宣言等于直接宣判了可口可樂(lè)并購(gòu)匯源案的失敗。
“股東或管理層在并購(gòu)過(guò)渡期對(duì)新的產(chǎn)業(yè)布局有所考慮和規(guī)劃是很正常的。”中歐國(guó)際工商學(xué)院金融與會(huì)計(jì)學(xué)教授芮萌說(shuō)，關(guān)鍵在于，他們對(duì)并購(gòu)事態(tài)發(fā)展的預(yù)期要有一個(gè)很好的判斷。
糾結(jié)的空窗期
一位分析人士向記者表示，匯源在等待并購(gòu)期間，可能對(duì)結(jié)果的預(yù)估太樂(lè)觀。“企業(yè)要當(dāng)兒子養(yǎng)，但是要當(dāng)豬賣(mài)”，曾是當(dāng)時(shí)朱新禮的名言。
“這就像‘豬’還沒(méi)真正賣(mài)出去，錢(qián)還沒(méi)到手，就不給豬喂食一樣。”上述人士說(shuō)，“倘若匯源在‘空窗期’管理好政府關(guān)系和公眾反應(yīng)兩方面的關(guān)系，或許結(jié)果會(huì)大不相同。”
他認(rèn)為，在交易未完成時(shí)，交易雙方高層要做出更合理的判斷，包括更多與政府溝通，就像在很多國(guó)家反壟斷法都具有一定的主觀性，中國(guó)新的反壟斷法也一樣，為法律詮釋留下了充分的空間，交易雙方高層應(yīng)該與政府溝通更好地對(duì)相關(guān)政策解讀等。上述人士舉例說(shuō)，這就像2007年，韓國(guó)最大的移動(dòng)電話運(yùn)營(yíng)商SKT，出資購(gòu)買(mǎi)中國(guó)第二大移動(dòng)電話集團(tuán)中國(guó)聯(lián)通10%的股份，成為中國(guó)聯(lián)通第二大股東。這樣大的并購(gòu)，可能就是與兩國(guó)高級(jí)政府官員達(dá)成了共識(shí)。
此外，他表示，同在其他國(guó)家一樣，并購(gòu)事件可能被民意所左右，反過(guò)來(lái)也可以由交易雙方在幕后推動(dòng)。該并購(gòu)事件中從一開(kāi)始就受到各種反對(duì)言論阻撓，網(wǎng)民意調(diào)查顯示，在12萬(wàn)名接受調(diào)查者中，三分之二以上的人不贊同此項(xiàng)投資，八成網(wǎng)民支持商務(wù)部否決此次收購(gòu)交易。
“為了使交易獲批，交易方要滿足的不僅僅是監(jiān)管部門(mén)的要求，”正略鈞策管理咨詢合伙人王丹青認(rèn)為，“運(yùn)作交易的高層必須在并購(gòu)交易消息公開(kāi)之前，就意識(shí)到如何去管理公眾的反應(yīng)。如果交易雙方?jīng)]有很好地管理公眾的認(rèn)知，盲目樂(lè)觀，很可能導(dǎo)致形勢(shì)難以預(yù)料。”
空窗期“后遺癥”
交易失敗后，匯源第一時(shí)間推出新品，希望重新引起消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)興趣。不過(guò)，交易的失敗和空窗期“后遺癥”造成的短期內(nèi)負(fù)面影響顯然難以消除，“并購(gòu)不成”之后的匯源業(yè)績(jī)一度陷入低迷。2009年匯源中期業(yè)績(jī)顯示，其盈利能力下降81.8%。除收拾并購(gòu)不成留下的“爛攤子”外，“再戰(zhàn)江湖”的匯源在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)舉步維艱。時(shí)至今日，很多人認(rèn)為，匯源被并購(gòu)未果的陰霾仍未徹底散去，匯源能否恢復(fù)元?dú)馍行璧却袌?chǎng)的反饋。
如果“空窗期”無(wú)論對(duì)并購(gòu)企業(yè)還是被并購(gòu)企業(yè)都不是好事，企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)這段時(shí)間？梁銘宣認(rèn)為，從歐美國(guó)家的部分重型產(chǎn)業(yè)并購(gòu)中可以得到一定的啟示：其一，被并購(gòu)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)行為不為并購(gòu)行為而改變，例如美國(guó)某發(fā)動(dòng)機(jī)制造企業(yè)在被并購(gòu)期間，其產(chǎn)品加工、出口、銷售環(huán)節(jié)并不受影響，其經(jīng)營(yíng)行為沒(méi)有受到長(zhǎng)期干擾；其二，并購(gòu)企業(yè)提前對(duì)被并購(gòu)企業(yè)提出整改意見(jiàn)，以保證整合期大幅縮減，保證企業(yè)整合、并購(gòu)處于盡量同步進(jìn)行；其三，在未并購(gòu)前，被并購(gòu)企業(yè)其經(jīng)營(yíng)立場(chǎng)依舊是對(duì)全體股東負(fù)責(zé)，所以企業(yè)經(jīng)營(yíng)收益最大化依舊符合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部署。
（來(lái)源：第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào) 作者：劉瓊）
