和PPG相比，VANCL更善于利用互聯網，輕得更徹底。

　　盡管金融危機讓很多企業都調低了盈利預期，但是在2008年底，創業僅一年的VANCL凡客誠品(北京)科技有限公司卻已經盈利。在短短的一年時間內，VANCL的生意從零開始，銷售額迅速攀升至3億元。這又是一個輕公司的故事。只不過，它在穩健發展，而它當年的學習對象早已黯淡。

　　每天在辦公室的時候，陳年喜歡將大量時間黏在電腦屏幕前——他對刷新訂單系統上了癮。作為VANCL的老板，陳年看到那些密密麻麻的數字每次都狠狠往上蹦幾蹦時，他的臉上就會笑開花。

　　“我們太牛了!”無論是電話里，還是見面，陳年總是沉浸在猶如自戀般的喃喃自語中。2007年底VANCL凡客誠品的生意在月銷售收入200萬元時他就已經陶醉，現在，VANCL每月的銷售收入接近5000萬元，他還是這句話。

　　VANCL是一個男裝的互聯網直銷品牌，銷售襯衫、T恤到休閑褲等產品線。從品牌定位到產品設計甚至到商業模式，你會覺得它恍若2007年名噪一時的PPG。如果你要把這話告訴陳年，他會立刻撇清和PPG的關系，強調VANCL的成長多么迅速——“每天的訂單都超過1萬了，2008年上半年才每天3000多單。”

　　從2007年底陷入資金鏈斷裂、供應商官司等負面傳聞以來，PPG在2008年愈走愈低，而VANCL卻頻頻高調亮相，根據Alexa的統計數據，2008年上半年，VANCL的流量遠遠超越了PPG，PV值是PPG的10多倍。一些服裝企業的CEO開始將注意力從PPG轉到VANCL，他們一方面會調侃道：“每年出現一個輕公司。”另一方面，又急切地打聽VANCL的背景。

　　PPG在2007年的市場推廣費用是2億多元人民幣，在業界的口碑中仍然風雨飄搖。VANCL在2008年這一年的時間里，月銷售業績從百萬元級到千萬元級，再到數千萬元級，而市場推廣費用是1億多元，大約是PPG的1/2不到，卻實現了比PPG更高的銷售額。

　　誰又能想到，在創業伊始階段，陳年還將PPG作為商業偶像亦步亦趨，但如今卻正以更輕靈的方式快速增長。

　　陳年現在能很內行地說出來哪件襯衫面料是高支紗棉，哪件襯衫是緞紋面料，哪件是牛津紡。而在創辦VANCL前，他對紡織服裝行業一竅不通，但是這有什么關系，PPG的創業故事震撼了他和消費品行業的很多人，陳年只不過是想要掘金的其中一分子

　　凡客
　　跟隨者

　　創立VANCL之前，陳年正處于事業的空窗期。從2000年參與創辦卓越網開始，陳年便從中積累了豐富的互聯網銷售經驗。2005年卓越被亞馬遜收購后，陳年也從執行副總裁的職位上離開，后來創建了網絡游戲虛擬裝備交易網站“我有網”，卻在游戲開發商和運營商的雙重打擊下，于2007年初悄然退出這個市場。當襯衫網絡直銷品牌PPG橫空出世時，其財富加高成長的效應，令陳年躍躍欲試。

　　2007年夏天，陳年找到我，他臉上滿是熱切的神色，急于和我交流他對PPG的看法。在此之前他已經研究了PPG好幾個月，聽起來還頗有心得。

　　“PPG的品牌定位非常好!”這是陳年對PPG最早的評價，至今他仍然認為PPG以自己的實踐為他指明了選品的方向——網絡和呼叫中心可以將襯衫和男裝的生意做大，而且，毛利更高。從卓越出來的陳年更清楚這一點，2007年，以銷售圖書為主的卓越的毛利率僅僅是12%，而服裝業的毛利率平均水平是40%以上。

　　陳年甚至細細研究過PPG的后領標簽，上面沒有一個中文，織以“OXFORD”的字樣，而且其網站上多次強調牛津紡面料，陳年在看到后一度產生過錯覺，以為是一個洋品牌，而中國的消費者向來傾心于“洋”品牌。現在，如果你細心看VANCL的牛津紡襯衫，會發現其沿襲了PPG的路線，衣領后面深藍色的標簽上赫然幾個簡潔的英文字母：“VANCL OXFORD”。

　　類似的傳承還有很多，包括POLO恤。陳年坦言見到PPG推出的POLO恤后，最初以為是POLO牌T恤，其實風格簡潔明快的POLO恤也是一種T恤經典樣式。于是在今年夏天，VANCL推出來的各色翻領T恤被醒目地標注著POLO恤。

　　“一種調調。”這是陳年對PPG和VANCL的品牌內涵的解讀，他很難用精準的詞語描述出這種調調，但是從面料到風格，再到市場推廣，這兩個品牌如出一轍——和國內的傳統襯衫品牌截然不同，顯得更為“洋氣”，但是價格卻很平民化。

　　2007年下半年，消費品行業很多企業都沉浸在以PPG為代表的輕公司模式所帶來的激動中。在服裝制造業過剩的背景下，PPG的模式看起來非常容易拷貝。只要建立一個網上銷售平臺，招一些人接聽電話，再找到一兩家服裝加工廠下訂單，依托于中國已經逐漸走向成熟的第三方快遞物流企業，就能迅速扯起一個草臺班子。這一時期涌出的30多家襯衫直銷網站便是PPG的追隨者。陳年和這些創業者沒有什么區別，只不過他的啟動資金是600萬元，另一家聲勢更大的報喜鳥集團下的BONO電子商務平臺，以8000萬元啟動資金高調亮相，而大部分的襯衫直銷網站的啟動資金大約在100萬元左右。

　　為了緊跟PPG的步子，陳年從PPG挖了一些工作人員，由此拿到了PPG廣告投放前15強的媒體名單和最暢銷的產品系列。他甚至拿出一本皺巴巴的《讀者》，很神秘地說：“我研究這本雜志很久了，PPG老在上面做廣告。”至今《讀者》也是為VANCL帶來銷量的排名前列的媒體之一。

　　VANCL在2007年10月開始試運行，11月正式上線。在其運行的前幾個月里，我們恍然看到了一個PPG的鏡像站點，從主推的襯衫樣式，到廣告投放的媒體，VANCL幾乎和PPG都如出一轍。2007年底，消費者時常會在同一家報紙上看到PPG和VANCL分別雄踞于顯眼位置，版式和風格都幾乎一樣。

　　創業初期的陳年除了跟隨PPG之外也在考慮形成自己的套路，但并沒有明確的方向。當時，史玉柱的腦白金創業團隊中的一個家伙打動了他，陳年研究完腦白金的商業計劃書后，在一個飯局上躊躇滿志地說要效仿腦白金的二、三級城市包圍一級城市的路數，他甚至還憧憬去越南做VANCL的生意，沒準哪天就成為越南的雅戈爾——幸好他沒去，2008年夏天，越南經濟就遭遇大雪崩。

　　這是2007年12月底，VANCL運行1個多月后，陳年和VANCL仍然在做布朗運動。當時我拿到一份資料，顯示說VANCL在2008年第一季度將激增廣告投放——這和PPG路徑別無二致。而此時的PPG，正在被業界唱空。盡管其銷售額撲朔迷離，但耗資2億多元的廣告投放，似乎蝕空了PPG的盈利空間。

　　優化

　　2007年底，PPG被大量負面新聞纏身，業界對輕公司模式質疑不斷。但是VANCL在前期的兩個多月里，迅速攀升到百萬元級的訂單，卻令陳年直覺大方向撞對了。不過，如何才能規避PPG的風險?

　　“我們的衣服都是在Ralf Lauren、阿瑪尼的代工廠里生產的。”陳年說。PPG曾經在質量上栽過跟頭，陳年不敢掉以輕心。為了標榜VANCL的服裝質量好，他時常提到VANCL服裝代工廠很大牌，仿佛你穿上的是Ralf Lauren或者阿瑪尼的衣服，只不過它們被貼上了VANCL的標簽，而且還很便宜。實際上，這只不過是VANCL的品牌策略，陳年期望營造出類似ZARA的消費錯覺，即模仿一線大品牌的風格，但是卻售價低廉。實際上，即便在世界一線品牌的代工廠里生產VANCL的服裝，由于面料和工序以及成本的不一樣，產品的質量也不一樣。

　　但是這有什么關系，VANCL只不過要樹立一種“調調”。一位風險投資合伙人說：“你明明知道這類品牌廉價，但是穿上去卻沒有廉價的感覺。你知道身邊的同事也在穿。它讓你看上去像個白領，雖然有時候會有人嘲笑你穿了VANCL或者PPG，但是這種感覺就如別人嘲笑你背了LV包包很惡俗一樣，是善意的嘲諷，而且還暗指你合乎潮流。”

　　為了獲取消費者的信任，VANCL開放了用戶的網上評論功能。不過，開放評論的初期，陳年卻在不停地撲火，對憤怒的消費者道歉。

　　進入春節以后，VANCL的生意規模迅速擴大，而自建的物流隊伍卻跟不上企業的發展速度，情況最嚴重的時候，同城的襯衫送達時間遲到了一周，而VANCL的承諾是同城配送時限為24小時。

　　有人在VANCL的網站上留言：“VANCL太差勁了!兩周前訂的襯衫現在還沒到，打電話問客服卻沒有答案!”今年4月，有一款產品的留言多達21頁，大部分都是謾罵的消費者。

　　陳年和VANCL的工作人員給投訴的消費者寫信道歉，表達VANCL對他們的意見很重視;另一方面也加強了后臺管理，增加了物流配送的人手，并且加大了物流外包的比例。

　　難道VANCL不怕消費者罵嗎?當然怕。不過比起網上大規模地傳播流言來，將用戶評論引到自己網站上，建立雙向溝通的信息機制更為安全。陳年認為敢于開放每款產品的評論功能，是要樹立VANCL的誠信度。除此之外，網上的消費者有從眾的心理，買東西之前總是習慣看看別人的評論，開放的產品和服務評論有助于消費者下單。

　　其實，開放網絡評論，是陳年對卓越經驗的借鑒。自建物流，也是卓越經驗的照搬，這和PPG完全外包物流顯然不同。

　　PPG

　　“最初自建物流最主要的原因，是為了資金回籠快。”陳年說。卓越經驗告訴他，很多消費者選擇貨到付款，如果將物流外包給第三方快遞，資金回籠將會有賬期。而經歷了今年初的物流困境之后，陳年意識到消費者在互聯網購物后，心理上的需求是能盡快看到產品。他決定在北京、上海和廣州建立自己的物流倉庫——這三個城市是中國網絡購物環境最成熟，也是VANCL訂單最多的城市。

　　據VANCL現在的物流負責人王先生介紹，北京的倉庫面積接近5000平方米，上海和廣州的倉庫各2000平方米，VANCL在全國的物流隊伍100多人，不過他們只配送1/3的訂單，目前外包了2/3的物流給宅急送、騰訊達等物流公司。他透露說，VANCL目前每天往全國配送6000張左右的訂單。北京是訂單最多的城市，每天要配送3000多張訂單。

　　其實，物流部門也是VANCL的一個盈利中心。目前在VANCL網站購物的金額如果低于200元，消費者將自行承擔物流費用15元。實際上，每一單同城快遞的直接成本是6元(不包含管理成本和倉儲成本等)，當訂單規模增大后，物流部門將通過規模效應獲利。

　　在VANCL遠離市中心的大倉庫里，一些工人在忙碌地拆開從加工企業送來的襯衫、T恤和休閑褲，一一檢查并貼上VANCL的標簽，重新裝在銀色的VANCL盒子里。

　　從2007年至今，這些產品在逐漸增多。從襯衫，到POLO恤，再到男式內褲、休閑褲，VANCL在不斷地擴展產品線。

　　“我們每個月都會上新品，只有不斷擴充產品線，才能產生更多銷售。”陳年說。PPG也在2008年嘗試擴大產品線，但是速度比較慢。目前PPG有4條主要的產品線，而VANCL已經擴充到9條，包含了襯衫、褲子、T恤和襪子等。“POLO恤的毛利更高!”陳年透露，目前POLO恤的銷量已經遠遠超過短袖襯衫。PPG的理念是只做少量的產品線，而陳年在跟隨一段時間后，運營理念回歸到互聯網思維：“在網上，貨架是無限的。”

　　分道揚鑣

　　開放互聯網評論功能、自建物流、不斷擴大產品線，這些策略，無一不是VANCL對PPG模式的優化，但是和國內所有襯衫直銷網站分道揚鑣，則是在VANCL選擇了大規模的互聯網推廣之后。

　　在討論VANCL與PPG走上截然不同的道路之前，我們先看看輕公司的資金流。其實，業界對于輕公司的誤解是，一家公司不需要投入太多便可以做生意。在中國制造過剩的背景下，生產可以借用企業外部的資源，企業如果有客戶抓獲能力，便擁有較強的議價能力;渠道則是搭建一個網站便可以開始銷售，也無須在現實世界開設門店。

　　實際上，VANCL在開業第一天，因為沒有推廣，只有寥寥幾筆訂單。這種建立在呼叫中心和互聯網渠道模式上的無店鋪直銷企業，必須要依靠投入大量資金推廣，才能令消費者在茫茫網海中知道這家站點。

　　問題是，如何才能實現低成本、高效率的推廣?

　　“中國人太喜歡看電視了!”PPG公司總裁李亮說。這是他對中國消費者的認知，因此PPG熱衷于在電視上投廣告。

　　的確，中國人對電視有著全民投入的迷戀。據央視發布的2007年全國電視觀眾抽樣調查，2007年中國4歲以上觀眾總數為12.05億人，95.05%的人經常或幾乎每天都收看電視。

　　可是，電視對于一個互聯網直銷品牌來說是否有效?PPG至今沒有一家線下的門店，完全靠呼叫中心和互聯網推廣襯衫。記者曾疑惑為何PPG不在互聯網上投放廣告，“互聯網廣告只適用于成熟品牌做推廣，新品牌的建立仍然要在傳統的媒體投廣告。”這是在今年3月，李亮給記者的回答。他認為，盡管是一家新模式的公司，但是其做品牌的方式仍然和傳統品牌的建立別無二致。因此PPG的廣告投放都集中在電視和強勢的平面媒體，它們曾為PPG帶來了顯著的銷量。

　　PPG并不是沒有試過互聯網推廣。李亮透露，PPG發展早期曾經在門戶網站上投過廣告，但是效果并不理想。2007年PPG還推出過網絡渠道加盟計劃，即加盟者可以將PPG的網站鏈接在自己的主頁或者博客里，如果能為PPG帶來銷量，PPG將與其分賬。但是該計劃也因為收效甚微而取消。

　　在李亮否認互聯網推廣作用的同時，VANCL卻已經找到了互聯網的低成本推廣方式，并且令VANCL的銷量呈井噴狀增長。2008年3月，VANCL的銷售額突破了2000萬元。

　　實際上，轉機出現在1月，VANCL的副總裁鐘愷欣在進行廣告投放時，試探著選擇了一些網站聯盟投放，和傳統媒體投放不同，由于互聯網行為的可視化，投放在網站聯盟的廣告是按效果分賬的。

　　互聯網上的廣告卻能精確到監測每一單銷售、每一個有效點擊的全過程，從而對廣告效果有了更精準的判斷，廣告投放成本也變得更低。這為VANCL展示了一條全新的道路。“網站聯盟為VANCL帶來了純粹互聯網生意的第一桶金。”陳年說。

　　中國目前有超過150萬個網站，但是絕大部分都是散落在互聯網各個角落、像滄海一粟般的小網站，但是如果把他們組織起來就能夠形成巨大的流量，甚至可能超過了中國最大的門戶網站新浪網，目前眾多的網站聯盟是一些有廣告主資源的公司，他們直接用利益把這些螞蟻串在一起，然后自己作為這些小網站的利益代理人去和廣告商談判。

　　實際上，互聯網的組織能力，串起了VANCL、網站聯盟和眾多小網站這個利益鏈條。它們按照一種更輕靈的模式實現利益共享、透明分賬。這種分賬效應為VANCL帶來了切實的銷量增長，而且令VANCL在資金投入上更“輕”。

　　2008年1月，VANCL第一次突破1000萬元的銷售額，而且來自網絡的訂單和傳統媒體的訂單各達到50%。這令陳年的創業團隊感到興奮，因為網絡訂單的增多意味著——無須投資過多呼叫中心席位，無須投資過多先付款后知道廣告效果的傳統媒體，無須大量印刷產品目錄以及郵寄。而這些都是作為互聯網直銷品牌通常要支出的成本。

　　從2月開始，VANCL便開始在互聯網大力投放廣告，除了網站聯盟外，還有P2P客戶端，如迅雷和電驢以及三大門戶網站，而且全部采用按廣告效果付費的模式。“三大門戶網站都是以廣告位組合打包的方式，以一個時間周期之內的廣告效果計量，和VANCL實行保底分賬。”陳年說。

　　2008年4月，我在陳年的辦公室見到了VANCL的后臺數據，銷售排名前10位的媒體中，各類型的互聯網媒體高居前幾位，它們為VANCL帶來了占總銷售70%的訂單。從這些訂單來源中可以看到，VANCL與PPG的消費人群開始出現了分化，除了傳統媒體的投放針對的同一個群體形成交集，VANCL發現了一個新市場，即互聯網人群。更進一步的是，網站聯盟、P2P客戶端這些高居前位的網絡媒體顯示了VANCL的消費群體是對互聯網應用非常熟悉的人群。當然，《讀者》也在銷售前10強媒體中。

　　與此對應的是，當時VANCL的銷售額已經逾千萬元，但是呼叫中心仍然僅有60多席——這和國內所有的直復營銷企業都不一樣，大部分既有目錄銷售又有互聯網銷售的企業，互聯網銷售通常只占10%左右，VANCL第一次創新性地改變了這種狀況，網絡訂單占到總銷量的70%，值得一提的是，VANCL的推廣費用并不高。“4月的廣告投入是數百萬元的量級。”鐘愷欣說。PPG在日銷售襯衫1萬件的規模時，廣告投入是每月上千萬元。

　　首信易支付是VANCL合作的一家第三方支付平臺，通過支付工具，首信易支付組織了一個動態的價值網絡，即與之合作的電子商務網站成為以首信易支付為核心的利益共同體，大家通過互惠的方式吸引消費者，最終實現利益共享。比如消費者如果通過首信易支付進入到VANCL購買衣服，那么可獲得交易額16%的返現，這部分現金將存在首信易支付的賬戶里，消費者可用其在首信易支付消費這個聯盟里的產品或者服務。如果該消費者再次通過首信易支付購買其價值網絡的網站的產品或服務，從后臺來說，這16%的現金由VANCL支付，作為對消費者使用首信易支付的回饋，另外VANCL還將支付1%的傭金，后者是與首信易支付合作的分賬比例。

　　通過網上各種分賬行為，VANCL借力于互聯網透明分賬的游戲規則，以輕資產的方式吸引消費者。目前，VANCL網站的點擊注冊比為10%左右。“只有流量的基數做大，才有可能獲得更多的消費者。”陳年說。

　　“VANCL的可貴之處在于，它比PPG更善于利用互聯網，‘輕得更徹底’。這是它快速成長的真正動力。” VANCL的一位風險投資商說。

　　在2008年底，VANCL迎來了可貴的盈利，但是陳年卻訂下了2009年的計劃——通過不斷擴充新的產品線擴大銷售額。現在，VANCL并不只是一家襯衫銷售網站了，而是涵蓋了襯衫、休閑褲、內衣、家具用品、皮鞋等多樣化商品的零售網站。“盡管擴大產品線會令VANCL短期內回歸到不盈利的狀態，但是規模非常重要。”陳年認為，企業的框架搭好了，才是往里填內容的時候，而VANCL，可擴展的空間還很多。
　　（來源：第一贏銷網）