聯合利華如何來組織生產和銷售一瓶洗發水?我們的一個小行為在以何種方式影響一個龐大體系的運作?

　　你從超市貨架上取走一瓶清揚洗發水時意味著什么?對聯合利華中國來說，答案是1500家供應商、25.3萬平方米的生產基地、9個區域分倉、300個超商和經銷商都因此而受到牽動。

　　這是構成這家公司供應鏈體系的一些基本節點。如果讓它的全貌更明晰一些，你將會看到它的一頭連接著來自全球的1500家供應商，另一頭則是包括沃爾瑪、樂購、屈臣氏和麥德龍等在內的總共約300個零售商與經銷商所提供的超過8萬個銷售終端。但僅憑這條單一的縱貫線，還不足以支撐起它復雜和龐大的體系—另外兩個維度的填充物是：清揚洗發水、力士香皂、中華牙膏、奧妙洗衣粉等16個品牌將近3000多種規格(SKU)的產品，以及這家公司在中國超過100億元人民幣的年銷售額。

　　如何讓這個體量龐大的組織靈活運轉起來?事實上，每當你從超市貨架上取走一瓶清揚洗發水時，這個極為平常的、每天每時都有可能發生的小行為便開始對聯合利華整個供應鏈組織的運轉造成影響。

　　你的這個小行為將被聯合利華迅速捕獲，成為它組織生產和銷售一瓶洗發水的依據。

　　和家電、汽車等耐用消費品能夠比較容易預測消費的趨勢和周期性不同，快消行業的預測有點麻煩，因為消費者的購買頻次更高，消費結構也更為復雜，同時還充滿許多不確定性—如果讓一個聯合利華的銷售人員列舉他最頭疼的情況，大客戶采購一定是其中之一，因為超市的現有庫存可能頃刻間被耗盡，貨架上隨即貼出明黃色的“暫時無貨”標簽會在一堆價簽牌中發出一個不和諧的信號，告知推著購物車前來的顧客無需靠近，而他手頭的工作內容會立即變為去修復這個棘手的問題。

　　為了避免類似的手忙腳亂，或者說得更商業一些—如果不想產生多余的庫存，繼而帶來更多的成本，也不想丟掉生意，聯合利華需要準確地預測出自己未來的銷售情況。

　　這份工作的第一步看上去更像是一個需要精力和耐力的體力活：千方百計去捕捉消費者們隨時產生的購買行為，或者換種稱呼方式—“歷史銷售數據”。

　　每一天，分散在全國各地的聯合利華銷售人員在巡店后會將數據輸入一個類似手機的手持終端，源源不斷地把銷售情況匯總到公司數據庫中心的主機里，再加上直接對接著的諸如沃爾瑪POS機系統和經銷商的庫存系統等，聯合利華的管理人員不管是在上海的中國總部辦公室還是在倫敦的全球總部辦公室里，都可以了解到在中國超過1萬家零售門店任何一天內的銷售情況。其余還有7萬多個銷售終端，數據更新以周為單位。

　　數理邏輯高強的計劃經理們熱愛這些在統計學上被視為大樣本的數據來源，這可以保證對銷售預測的波動—所謂波動，便包括上面那位銷售人員所頭疼的難以預料的團購情況—將能被控制在合理的水平。

　　但僅僅是通過匯總我們的購買行為這類數據，還不足以讓需求計劃經理勝任，準確預測出聯合利華對未來一段時間(例如13周內)的銷售情況—盡管那些代表預測銷量和實際銷量的分析曲線，也實時在他們的電腦屏幕上循環滾動著—依賴數學模型和復雜計算只能在理論上完成工?作。

　　要對這瓶洗發水背后的龐大體系有所理解，更需要經驗—聯合利華的市場部門對特定一款洗發水制定了是降價還是買贈的促銷方案、在多長時間段內投入了多少宣傳力度、覆蓋了多少區域或渠道等，都會影響這款洗發水最終增加的銷量。因此這位需求計劃的經理也同時要懂營銷、懂生產，常常去和銷售、財務、市場等團隊進行溝通。

　　聯合利華按照16個品牌的產品形態劃分出四大業務類別，每個品類都有這么一組團隊來預測產品的銷售情況。只有通過他們，諸如從超市貨架上取走一瓶清揚洗發水的這一小小行為，才得以進一步影響采購生產環節的實際運作。

　　在超市，當洗發水成品按瓶為單位被銷售出去時，聯合利華的采購部門得到的信息則是原材料A和包裝材料B又將會有新的需求—在采購人員的計算機里，一瓶清揚洗發水會被分解成40多種原材料，在材料清單表(Bill of Material)上化身為許多個普通人不太接觸的專業名詞。

　　按照聯合利華實行的全球化范圍的采購與生產體系，消費者購買行為對采購生產的影響甚至全球性的。

　　目前，聯合利華公司旗下400多個品牌的產品在六大洲270個生產基地生產，所有涉及原料和包裝材料的采購問題，包括采購地和供應商的選擇，以及采購規模及頻次的安排，都由全球統一進行調配。這種全球化的操作將在成本集約上體現出規模效應，但也對公司的供應商管理水平提出了挑戰。

　　2002年，隨著中國加入WTO，聯合利華在上海成立了全球采購中心，在世界最大原材料生產地之一的中國向全球出口原料及成品—它在合肥的生產基地就是在這之后建立起來的，這里生產的牙膏最遠要銷售到智利。目前，針對聯合利華中國的供應商總數規模在1500家左右。而公司的采購、質量管理和研發部門將共同承擔對供應商的管理工?作。

　　一些能夠同時提高雙方效率的合作會在這里開展：一些在內部被評定為A級的供應商被視作公司的戰略合作伙伴，它們會為聯合利華生產定制化的材料，而聯合利華自己的設計人員、研發人員往往也會對供應商的設備、流程等很熟悉，雙方會針對一款新產品在很早期就開始合作，聯合利華會從技術方面對供應商提供指導。

　　但這樣的合作是有前提的，聯合利華對供應商有一套全球共同執行的標準。公司一個跨部門的管理團隊每年會對這些A級供應商到場審計兩次，除了技術水平、產品質量、資金規模等常規方面外，還包括檢查污水處理裝置這類關于環保、用工條件等社會責任方面的原則。供應商如果在其中哪個方面沒能達到要求，就將面臨從聯合利華的采購名單里消失的風險。

　　接下來，生產部門也將和計劃部門對接，對這瓶從貨架上被你拿走的清揚洗發水做出響應。

　　根據你所購買的是具體哪款洗發水，生產計劃經理將做出決策。他必須通過采購團隊掌握所有供應商的交貨能力，通過工廠負責人了解目前生產線上的實際產能，通過需求計劃經理們得到銷售預測—它來自于這家公司對你最初那個購買行為的靈敏捕捉。之后，他將這三類信息匯聚在一起，統籌出下一段時期內(例如13周至一年)的產能供應水平。

　　根據你所購買的是具體哪款洗發水，最終的生產安排將被制定出，去指揮一個年產值為140億元的生產基地具體在每一周、每一天里如何動用它的每一家工廠、每一條生產線—例如按照速度和專長不同，十來條洗發水生產線該如何安排，去生產聯合利華旗下300多個規格(SKU)的洗發水，以盡可能達到產能最大化—好讓那些分散在全國各地甚至世界其他地區不斷增長的購買需求得到滿足。

　　2003年，聯合利華在合肥工業園建立了家庭及個人護理產品生產基地。目前，該基地的面積已擴張到了25.3萬平方米，2011年的產值已是2003年時5億元的28倍，成為聯合利華全球最大的生產基地。

　　至于你打算在何時何地購買這瓶清揚洗發水這個小行為，將給聯合利華的分銷資源計劃員(Distribution Resource Planner)帶來一道復雜的統籌學問題。

　　聯合利華在全國設有9個銷售大區，合肥生產基地制造出的成品將首先從總倉被發往上海、廣州、北京、沈陽、成都等9個城市的區域分倉中。為了保證這瓶洗發水能夠準時到達最終的貨架上，這位分銷資源計劃員既要規劃路線，又要考慮庫存成本和各條運輸線上波動的運輸能力。

　　比如，春節將是聯合利華產品的銷售旺季，而臨近春節時往西方向的鐵路線會很擁擠，公路運輸也比較忙—這還沒算上很多會在路上臨時突發的狀況。聯合利華的分銷資源計劃部門就要和業務部門、生產部門、物流部門等溝通，規劃如何在西區提前建立庫存。

　　最終，這瓶洗發水在從工廠出發的路途上經歷諸如交付和收貨的環節后，它被聯合利華的供應鏈團隊移交給了超商或經銷商的供應鏈團隊，到達超市貨架。

　　然而，聯合利華還得努力確保消費者在貨架前取下的那瓶洗發水恰好來自于自己，而不是競爭對手—那些和自己做著類似的廣告、把產品擺進類似超市的其他品牌供應商。這又取決于品牌影響力、市場營銷策略，那是這瓶洗發水另一個版本的故事。

　　這家公司龐大的供應鏈條還會為你在貨架前那個小小的行為做些什么?

　　事實上，聯合利華并不直接和超市貨架前的你產生聯系，普通消費者和聯合利華的中間隔著諸如樂購、沃爾瑪這樣的大型連鎖超商。因此，為了讓客戶更愿意幫助自己賣出產品，聯合利華的做法是把供應鏈一直延伸到貨架前，站在客戶的角度提供服務。

　　比如，過去兩年來，陳沛彬和他的團隊就一直處于這個行動的第一線。陳沛彬的身份是聯合利華(中國)物流及客戶服務總監。他所管理的這兩支團隊其實處于聯合利華整個供應鏈的最后一環。

　　貨架上的缺貨標簽代表著供應鏈的某個環節出現了偏差，而缺貨將導致一堆合作伙伴的生意受到影響。當很多供應商都把改善缺貨問題的努力集中在滿足訂單這個環節時，聯合利華則走得稍微靠前一些，它為自己設置了一個“貨架有貨率”(On-Shelf Availability，簡稱OSA)的指標。這之后，聯合利華客服團隊的俞曉琦和浣婷婷成為了對樂購貨架的直接負責人—她們可不是促銷員，前者是OSA專家，后者是對樂購客服小組的組長。

　　她們進入一個個樂購門店的后倉察看，追蹤所有聯合利華產品在那里的入庫、上架及銷售數據，分析出導致一瓶清揚洗發水在貨架上缺貨的真正原因—到底是門店方面沒有及時下單，還是系統虛庫存，又或者是因為庫存堆放問題，讓負責貨架的促銷小姐總是不能及時在后倉找到商品……之后，她們通過示范和建立流程，例如給樂購門店的倉儲管理人員做培訓，幫助他們建立起一個更好的庫存整理模式。

　　這讓她們的角色看上去更像是那種提供建議和解決方案的商業顧問。在大約三年前，聯合利華100多人規模的客服團隊還在以處理訂單問題為工作重心，比如響應客戶投訴、反饋物流情況等，整天和電話、郵件、表格和報告打交道。2010年，聯合利華通過改造計算機系統來處理此類工作，客服們被解放出來，“去做一些更有意思的事”。聯合利華中國物流與客服總監陳沛彬說，這在聯合利華被稱為客戶增值服務，作為供應鏈服務的一種延伸。

　　這番努力的結果是，聯合利華的產品在樂購上海重點門店的貨架滿足率提高到了98%—通俗說來，就是理應出現在貨架上的100種商品實際出現98種—而之前的這一水平一直停留在90%左右。對于聯合利華和樂購來說，數字指標提升的背后是生意的切實增長—以整個聯合利華全球在重點客戶門店實行OSA項目的經驗來看，貨架有貨率每提高3%，就會帶動產品銷售提高1%。

　　在聯合利華內部，這種對客戶提供增值服務的理念最早要追溯到5年前。當時，聯合利華被一些大客戶批評服務水平低下。在尼爾森2004年針對國際連鎖零售商所做的一項調研中，聯合利華作為供應商所受到的綜合評價排在了20名以外。

　　為了改變留給客戶的這種印象，聯合利華的銷售部、市場部、財務部、物流部、客服部在一起研究后，在公司內部建立了一個名為“Winning With Customer”的項目，很多改進都出現在那之后。

　　這一過程中，整個公司層面為之也投入了相應的支持，例如升級信息系統，投入大量人員培訓，從總部借鑒好的做法和經驗等等，并且公司管理層開會時也總是會花大量時間去琢磨如何進一步提高效率和客戶的投資回報率。2011年時聯合利華的這一排名上升至第二名，第一名是寶潔公司。而前者在食品類的排名為第一名。

　　在2011年聯合利華和樂購供應鏈部門的商業合作計劃(Joint Business Plan)里，雙方啟動了回程車項目(Backhaul)，在聯合利華合肥總倉、樂購嘉善總倉、樂購合肥門店之間，把雙方的取貨、發貨和運輸線路放在一起進行設計，減少返程時的空車率。陳沛彬告訴《第一財經周刊》，回程車項目可以節約10%左右的物流成本，同時也在完成公司對碳排放降低的要求。類似的合作還在雙方的冷鏈車上進行。

　　當聯合利華的客戶服務團隊在通過諸如OSA這樣的項目想辦法把更多的產品擺上貨架時，客戶發展團隊(即銷售團隊)則在想辦法幫助樂購利用同樣的貨架空間賣出更多的產品。這時候，關于一款清揚洗發水該如何在樂購超市貨架上陳列的討論就可能會在一個270度的大屏幕前展開。

　　這個屏幕是聯合利華客戶洞察力及創新中心(Customer Insight &Innovation Center)的一部分，它以實景模擬的方式顯示著顧客在貨架前的行為，從走路的路線到目光的移轉。

　　當聯合利華的消費者研究專家得到一些結論后，這些研究經驗也會很快被分享給零售商。例如在給麥德龍運送貨物的物流車里，你將會看到同樣的清揚洗發水被放進一種特別印制了顏色和圖案的包裝箱—考慮到麥德龍的消費者以批發采購為主，更經常直接成箱購買，聯合利華使用了可以直接放上貨架的運送包裝。而其他一些出自消費者研究室的經驗則通過聯合利華客戶發展團隊被傳遞給一線的門店促銷人員。

　　現在，聯合利華的客服人員已經被編入一個個小組，直接對應某一個特定的連鎖零售商。過去，他們只需要待在上海聯合利華總部，如今這些團隊則分散在深圳、廣州、北京等5個不同的城市工作，與客戶發展團隊一起駐扎在對方中國總部所在地，方便進行更多面對面的拜訪、會議，其中的一些人甚至成為在場客服，每周花兩天到客戶的辦公室去上班。在組織結構調整后，客服人員受到的考核，也不再是簡單地在什么崗位該完成什么，而是在多大程度上全面協助那些零售商在采購、庫存、物流等方面提高效率，對雙方的業務帶來幫助。

　　6月的一個周末下午，樂購上海光新門店的聯合利華促銷員剛剛在當天定時開倉的時間段里取到了清揚洗發水，“為貨架補齊了門牙”。

　　在此之前的兩天里—這瓶洗發水經歷了一次旅行。無論是頗具大工業生產的魅力，追求有序、精確和高效的采購生產體系，還是直接在為客戶的生意操心，把供應鏈服務一直延伸到超市貨架前的客戶服務與發展團隊—聯合利華這些龐大的組織體系里所有環節的存在，都是在對你購買一瓶清揚洗發水的小行為做出回應。
　　（來源：第一財經周刊 作者：趙蓉）