天貓超市，一個淘寶正在嘗試的新模式。

　　它曾經一度被關閉，卻不斷地在摸索中調整。如今，它以全新的姿態上線，給不溫不火的線上超市行業注入了一針強心劑。

　　低毛利和高運營成本的矛盾，似乎一直伴隨著線上超市，形影不離。無論是純粹的網上平臺，還是傳統線下超市嘗試觸網，結果都不甚樂觀。一號店如同線上超市的獨孤求敗，苦苦尋覓競爭對手。

　　事實上，天貓超市的設立，是天貓整體戰略的其中一環。

　　未來，淘寶將把天貓打造成一個多元化、高品質和服務優秀的商圈，會擁有百貨商店、專賣店和超市等各種業態，天貓超市的任務是為商圈聚集人氣。

　　在此之前，天貓已經引入易初蓮花、樂購、世紀聯華等線下巨鱷，讓它們上線開旗艦店，但規模效應卻遲遲未能顯現。

　　對于天貓超市而言，利潤并不是其首要的考核點，將本地生活服務打通，產生聯動效應，是其主要的經營目標。

　　雙十一樂極生悲

　　隔三差五，張海洋就會從上海浦東趕到松江，到心怡倉庫轉一轉。

　　張海洋是上海勇邦商貿有限公司的總經理，是天貓超市最大的供應商之一。為了確保自己家的產品能及時發貨，心怡倉庫成了他每周必到之處。

　　“目前，我們在系統上只能看見每天在天貓超市上賣出多少量的貨，但看不到貨品有沒有發出去。”有時候銷售量暴增，張海洋反而心里更忐忑，擔心會出岔子。

　　他的擔心不無道理。2011年11月11日，恰逢淘寶雙十一活動，簡單的小促銷便使得天貓超市流量猛增。在凌晨的活動頁面，沒到10分鐘，庫存量極高的商品便已經賣完，只能強制性下架。為了防止訂單量過大，倉儲物流支撐不住，天貓超市就只在早晚8點各開放了半小時。

　　即便人為地限制銷量，但當日天貓超市仍然實現訂單3萬多筆。而勇邦商貿的單日銷售額則突破25萬元，這在當時是一個不可想象的數字，張海洋喜出望外。

　　但沒過多久，問題便接踵而至。

　　“銷售額非常可喜，足見天貓超市依靠淘寶的流量能夠迅速起量，但是物流倉儲能力能否跟得上呢?”無論是淘寶小二還是供應商，都為倉儲物流環節捏把汗。

　　很快，天貓超市位于上海蓮花南路的倉庫撐不住發貨壓力了。爆倉、揀貨過程亂套、無法及時發貨等問題層出不窮，雙十一活動訂單的發貨一直持續了一個多月。

　　隨即，天貓超市轉入關閉狀態，面對暴露無遺的漏洞開始重新整頓。

　　對于張海洋來說，這顯然有些樂極生悲。勇邦商貿開始了長達3個月的空窗期，直到2012年3月6日，天貓超市上海站重新上線。

　　3月，天貓超市將倉庫從上海原先的蓮花南路搬至松江，將倉儲全權外包給廣東心怡科技物流有限公司，大大提升倉儲能力。

　　由于有了前車之鑒，天貓超市重新上線后，張海洋習慣去心怡倉庫串串門，摸清庫存周轉情況。“每次去除了看自己家的貨以外，還會順道看看其他家的貨物，我可以從揀貨速度看出天貓超市的訂單情況。”

　　在張海洋看來，如今松江的心怡倉庫的包裝、發貨、系統、人員配置都更為合理，能夠覆蓋周邊180公里的地區，江浙滬都在這一范圍內。

　　供應商躊躇滿志

　　數據顯示，2011年中國網購交易額達7825.6億元，在社會消費零售總額中所占比重達4.32%。在線下，食品日用品的銷售額占到整個社會零售額的40%左右，而在天貓上的占比不到18%。

　　淘寶作為一個購物生態圈，快消品的銷售額卻遠遠落后于整個線下占比，可見市場前景足夠廣大。

　　一般而言，一個消費者去超市會同時購買多個品牌多個品類的產品，然后放入購物車一起結算。但各個品牌在天貓商城上的旗艦店都是獨立運營，由于分開購買的物流成本較高，而且購物體驗差，真正下單的客戶寥寥無幾。

　　因此，各品牌商在旗艦店銷售的多是新奇特或大包裝的產品，無法解決一站式購物和一次性配送，這使得生活日用品在天貓上銷售量增長較慢。

　　從外部環境看，一號店從2008年7月上線后，以每月超過30%的速度增長，成為了當之無愧的行業老大，而沃爾瑪、家樂福等線下超市巨鱷，也開始躍躍欲試推進電子商務業務。

　　在此背景下，天貓發力線上超市幾乎是勢在必行的一件事。

　　得到天貓發力超市這一消息后，勇邦商貿董事長陳杰陽第一時間決定以供應商的身份加入。“淘寶占據整個網購市場的70%～80%，如果確定目標發力，肯定會有意想不到的效果。”陳杰陽對天貓超市信心滿滿，開始在全國范圍內馬不停蹄地談品牌商。

　　到底賣什么產品呢?“第一個代理品牌是雙鹿電池，當時就考慮一個問題，保質期要長一些，可以長時間售賣。”據張海洋回憶，起初勇邦商貿陸陸續續代理了一些電池、插線板等產品，雖然保質期長，但銷售速度慢，效果并不理想。

　　最初，勇邦商貿每個月的銷售額只有300元，根本入不敷出。張海洋開始意識到，也許是自己的整體思路出現了問題。

　　“超市的主力產品仍然是食品。”因此，張海洋開始把代理品牌轉向食品類。 2010年3月，勇邦商貿率先獲得統一方便面的代理權。

　　按照天貓超市的規定，供應商必須擁有廠家的授權書、產品的注冊商標及證書，以及產品的檢測報告，從而確保產品質量。

　　事實上，在那個時間點，天貓超市的類目大多處于空白，急需大量核心品牌進駐。

　　于是，張海洋迅速將農心、日清、康師傅、張君雅、好麗友等多個一線品牌的代理權收入囊中。“在當時，整個天貓超市的品類和品牌都有限，只要有一線品牌我都會代理。”張海洋帶著勇邦商貿一股腦兒地往上沖，如今，天貓超市中有1500多個SKU屬于勇邦商貿。

　　平臺再思考

　　雙十一爆倉事件僅僅是個導火索。之所以關閉天貓超市，歸根結底還是出于對商業模式的重新思考。

　　天貓超市的負責人阿堅說：“天貓超市試圖在前端給消費者B2C的體驗，在后端給供應商提供平臺化的解決方案。正是兩者都有所顧忌，使得天貓超市走了不少彎路。”

　　只做平臺，是淘寶一貫不變的宗旨，在天貓超市模式的探索中也并未改變。為此，天貓和藍火翼網絡科技有限公司合作，由藍火翼扮演零售商的角色，負責整個平臺的經營，而天貓只提供流量。

　　阿堅告訴《天下網商·經理人》：“最開始的商業模式是，前端有藍火翼作為零售商，中間是淘寶平臺方提供流量，后端是供應商。但當時沒有把零售商和平臺商的概念想清楚。”

　　由于藍火翼和天貓超市的角色不同，雙方看問題的視角也有所不同。作為平臺商，天貓希望通過創立新模式來走出新路，而藍火翼作為零售商，更希望從中獲利，并不愿意去策劃一些有利于平臺和商家的活動。

　　在不斷的嘗試中，天貓超市發現零售商這個角色，完全可以分解給平臺方和供應商共同承擔，天貓負責流量和運營，供應商直接向小二提供相應的促銷活動和產品。

　　由此，藍火翼開始慢慢淡出天貓超市的經營，天貓超市開始以純粹平臺式的方式經營。

　　所謂純粹平臺式，是指天貓超市和淘寶網、天貓商城幾乎一致，唯一的區別就是天貓超市需要把所有商品都入庫，需要負責到具體某一個品牌的某一款產品，而淘寶網或天貓商城只需要負責到店鋪或商家這一層面。至于具體產品的定價、庫存的配置以及促銷活動，都由商家負責。

　　重新上線后，天貓超市的銷售額以每個月200%的速度增長。供應商開始意識到，如果要進一步發展，還需要具備零售商的能力，不僅要會優化寶貝描述，還要思考如何提高轉化率。

　　阿堅坦言，現在天貓超市剛起步，平臺會涉足略深一些，這是一個過程，但最終會走平臺化的發展路徑。

　　現金結算

　　對于大多數品類來說，線上價格會比線下低，超市也不例外。

　　從現在來看，吸引消費者在線上購買的第一要素仍然是價格。“相比較線下，天貓超市取消了零售商的角色，供應商直接以商家的角色參與其中，省去了很多中間環節，相當于給消費者更大讓利空間。除此之外，線上還省去了巨額的場地租金成本。”對于線上線下的價格差，阿堅如此分析。

　　面對這樣的價格差，品牌商沒有異議嗎?事實上，這幾年，電子商務發展迅速，品牌商已經意識到，單純的逃避解決不了任何問題。

　　“品牌商誰也舍不得這塊肥肉。”張海洋從供應商的角度向記者解釋，不上線便意味著自動放棄線上的市場份額，現在一般只要找品牌去談，十有八九都能成功。

　　但是傳統零售業巨頭已經和生產廠家建立了良好的供貨關系，天貓超市的供應商如何才能以較低的價格從廠家直接拿到貨呢?

　　張海洋告訴《天下網商·經理人》，為了能拿到低價貨品，他選擇了現金結算的方式。而在線下實體超市看來，現金結算簡直不可想象。

　　麥德龍中國電子商務有限公司總經理胡興民表示，線下的超市不講賺不賺錢，而是看資金流是正是負，賬期拉得越長就做得越大。例如，一家超市一個月做1000萬，廠家給3個月賬期，就相當于從廠家那兒融資3000萬。

　　“一旦用現金結算，未來量級放大后，就需要考驗資金周轉速度，不容易啊。”胡興民認為依靠現金結算獲取較低的進貨價，并非長遠之計。

　　而陳杰陽則認為，現金結算可以取得比賬期模式更低的價格，這也正是天貓超市的優勢所在。

　　“如果是一號店，整個網站的貨都要自己買，資金壓力會很大，所以只能用賬期模式。但是天貓超市擁有數百位供應商，可以將資金壓力分攤，因此用現金支付也不是不可能。”

　　除此之外，供應商對自己代理的產品更熟知，知道哪些產品搞活動會賣得更好，更像專業的人做專業的事。陳杰陽補充說：“一號店只是發揮一家企業的優勢，而天貓超市則整合供應商的優勢，去和其他線上超市做競爭。”

　　當銷售額增大后，如何才能輕松轉動資金呢?天貓超市根據每個月的生產值、客單量等數據，可以在后臺系統中導出每天的銷售明細，從而測算出某個商品未來一周或半個月的銷量，供備貨參考。

　　“資金雖然押進去，但是完全可以轉起來。”對此，張海洋顯得胸有成竹。

　　物流外包

　　如果說低價是吸引消費者的前提條件，那么物流的標準化和流轉能力則是最根本條件，但往往可控性差。

　　4月24日，天貓超市杭州站開通。原本計劃每天發貨3000單左右，但實際訂單量遠遠超出預計，幾個小時就達到了3000單，無奈之下，天貓超市只能關閉頁面，打出“不好意思，今天的訂單數量已經超出了我們的配送能力范圍，請諒解”。

　　“對于天貓超市，要訂單太容易了，而我們必須先修煉內功，再發力。”阿堅深知，配送能力的提升是第一要務。

　　以杭州為例，天貓超市將配送外包給了杭州愛彼西商務有限公司(簡稱“ABC配送”)。由于天貓超市承諾次日達，因此對于ABC配送的考核重點便是時效性，要求24小時內的簽收率達到90%以上，不包括客戶不在家等客觀原因。

　　為了保證客戶體驗，天貓超市還將投訴率作為另一項考核指標。天貓分別從客戶的差評、投訴電話來進行跟進，核實真實情況，以監督配送公司。

　　作為第三方服務商，ABC配送的客戶包括亞馬遜、一號店、凡客等等，不可能單純只為天貓服務，因此溝通顯得尤為重要。我們會權衡各個合作方的利益，如果有活動，就需要提前通知，預計會達到多少單。”

　　ABC配送的工作人員介紹，事前溝通，便會有充足的準備過程，提前花精力、人力，從提貨到干線到分撥再到二級分撥，最后到終端，都做出相應的部署。突如其來的訂單量放大，往往會措手不及。

　　如今，ABC配送正在杭州尋找適合建站的地方，希望能在杭州主城區三個站點的基礎上再擴充三個，以增大天貓超市的接單容量。

　　由于天貓超市仍采用平臺式運營，因此根據不同的品類向供應商收取相應的傭金，來支撐倉儲物流費用。

　　“天貓超市會有專門的核算工具，根據產品大小輕重以及毛利潤的高低來確定返傭比例。目前看來，各個類目的返傭都比較合理。”作為供應商，張海洋如此認為。
　　（來源：天下網商 記者：張潔）