近日，繼耐克、阿迪達斯、安踏、李寧、特步、361度等體育品牌之后，Kappa與國內知名童裝品牌派克蘭帝共同組建KappaKids品牌合資公司，進入童裝市場。這一消息，再次使公眾焦點聚集到運動鞋服產業的現境和未來發展上。

　　

　　近年來，國內運動品牌發展過剩，產品同質化嚴重，頻頻出現庫存不斷攀升，銷售持續走低的疲軟現象。面對國內成人運動服裝市場接近飽和的狀態，運動品牌都在另尋商機，希望提振業績，而他們又紛紛把目光投向了被稱為朝陽產業的童裝市場。

　　鞋服企業到了節點

　　第一個階段在上世紀80年代初，當時的企業依賴于勇氣+運氣=成功這種模式，只要有能力生產，能滿足單一的市場需求，無論款式如何，即使沒有設計、沒有終端管理，只要做到簡單的物流快速反映到市場，就能獲利。確實有很多企業就是在這樣的情況下完成原始積累，并成長起來了。

　　進入上世紀90年代后，許多企業發現僅靠走量或生產某一單一產品，如襯衫、西裝、褲裝等是不能滿足市場需求的。企業必須考慮如何搭建自己的渠道、維護自己的終端和店面，通過專賣和組合的方式達到增加利潤、使經營多元化的目的，也就是在這個時期，中國鞋服企業積極好學和模仿能力發揮得淋漓盡致。

　　隨著佐丹奴、真維斯、班尼路這些品牌早期進入中國，不僅帶來了產品，同時帶來了先進的管理信念和模式，教會中國企業如何做連鎖加盟、如何做快速物流、如何運作專賣店、如何推進加盟市場的擴充等……在這個過程中中國的企業僅用了8-10年的時間，完成了學習到崛起的過程，并帶動了像美特斯·邦威、以純等一批企業的快速成長，成為推動中國鞋服企業發展的生力軍。

　　然而進入到2002年后，隨著全球一體化進程的推進，市場越來越規范、競爭越來越激烈，中國的服裝企業，無論是福建的男裝、還是漢派女裝、杭州女裝，均出現了集體衰落，追其原因在于服飾企業創新精神與動力的缺失。

　　許多服裝企業在完成了原始財富的積累和品牌的推動后，對自己品牌的核心競爭力、把握市場的能力以及市場未來的發展方向等問題一片茫然，并苦苦尋找新的突破。

　　突破不能一蹴而就，必須找到突破點。今天許多企業要面對的問題是：產品日趨同質化，營銷流于技術且相互模仿，經營思路依然圍繞著產能、規模、自建網絡打轉，技術研發嚴重不足，品牌缺乏個性，如果再以一個十年為一個周期，不知又有多少企業和品牌將在下一輪的競爭中消亡。

　　轉型難不轉型更難

　　人無遠慮必有近憂，中國鞋服企業發展至今必須面臨以下兩種類型的轉型：

　　一種是從批發向零售的轉型。由于批發市場產品的同質化、區別性、經營能力以及市場需求等問題，使一些批發企業的贏利下滑，不得不從批發品牌向零售品牌轉型。在這個過程中，可以歸納為：用十年的時間完成財富積累，用2年的時間盲目轉型，用一年的時間宣布倒閉。轉型就那么難嗎?

　　首先是觀念和執行力的轉型。轉型對于企業來說是飛躍，也是障礙，如果跨越了這個障礙，企業便走向另一個發展趨勢。像以純、哥弟等品牌都是轉型成功的案例，其成功的地方就在于首先在理念、技術、思維上有了充分的準備。

　　其次要明確批發和零售是兩種完全不同的運作方式。主要表現在以下三個方面：經營思路不同。批發做的是款式少、模仿能力強、對市場的反映快，只要掌握了模仿、物流和客戶就等于成功。

　　零售正好相反，要解決的問題是產品的設計研發要有個性、品牌要有明確的定位、在保證銷量的同時，還要保證產品的個性，培養消費者的認同感，最終使品牌在最大程度上得到市場的認可。

　　金周轉不同。批發的資金周轉較快，而零售的資金周轉速度相對較慢。

　　存管理不同。批發的庫存，通常是某種單一產品的庫存結構，而零售的庫存，則由于其銷售渠道的不同產生多元化渠道的庫存會使企業承受巨大的壓力。

　　第二種轉型是像美特斯·邦威、以純、李寧、Kappa等成熟的規模企業，在成功地完成第一次轉型并逐步建立起自有品牌后，在下一輪的競爭中面臨的轉型是企業內部管理的轉型，包括管理創新、營銷創新，向管理、營銷要效益，通過品牌改造，滿足新的市場需求。

　　在這一點上，美特斯·邦威是一個榜樣。美特斯·邦威早年請郭富城做其形象代言人，郭富城作為當時那個時代的明星，受到六、七十年代出生的人的追捧，隨著市場的發展變化，目前消費市場中最大的休閑服裝消費群體定位在80年代出生的年青一代，這部分消費群體對郭富城這樣的經典明星不再狂熱，美特斯·邦威毅然臨陣換將，啟用了目前在年青人中人氣旺盛并在央視頻頻出現的周杰倫作為其形象代言人，將產品順利切入到年青一代消費群體中，同時通過產品的不斷改造、管理的創新，在這幾年仍保持著極大的生命力。

　　在激烈的市場競爭中，鞋服企業往往面臨四大難題：

　　1、企業品牌缺乏清晰的市場定位和明確的發展策略，難以形成獨具特色、差異化的品牌價值。

　　2、從原材料到消費者，企業在設計環節、生產環節、營銷環節和銷售環節無法有效消除不增值的活動。

　　3、企業缺乏以數據分析為基礎的計劃與預測，難以實現合理的資源配置，減少成本浪費。

　　4、企業面臨更加挑剔的消費者。消費者面臨更多選擇，對單一品牌有更低忠誠度。

　　童裝市場真的救星?

　　數據顯示，中國目前0-16歲兒童約有4億，其中0-10歲兒童約占80%。2005年至2020年，每年還將新增約1600萬新生兒，中國將迎來又一次人口出生高峰。

　　目前，國內嬰童裝市場已達到千億市場規模，但是還沒有出現銷售規模上10億元的品牌領袖。根據中華全國商業信息中心的統計，自2011年2月到2012年1月，森馬旗下的巴拉巴拉，Adidas和NIKE占據國內童裝市場的前三位。

　　位居前三的Adidas和NIKE是較早進入中國童裝市場的國際運動品牌，他們在中國童裝市場的優異表現，證明了運動服裝在兒童市場的受歡迎程度。面對如此大的利潤空間，正處于低迷期的國內運動品牌希望借助童裝市場，幫助其拓展市場，增加銷售。

　　如今，80、90后的年輕父母正在成為消費主力，他們更舍得在物質方面為孩子砸重金。當然他們對于孩子的身體素質更為重視，希望培養孩子終身體育鍛煉的習慣。

　　目前，一些國際化水準的外資培訓機構進入中國市場，受到孩子和家長的信賴，這將帶動國內青少年體育運動和培訓的發展。對于運動品牌來說是很好的機遇，如果國內運動品牌能夠正確把握方向，抓住機會，將會得到很好的發展。

　　運動品牌進入童裝市場后，多半會選擇與原有成人品牌分開的方式，重新建立分銷渠道，降低對其原有分銷渠道的影響。除了上述提到的Kappa和李寧，將童裝業務的分銷和市場推廣交給國內專業的童裝品牌。

　　Adidas采用的是經銷商主導模式，Nike也與好孩子在內的幾家國內經銷商合作。好孩子目前為Nike全球兒童品類最大的經銷商，銷售渠道由好孩子集團單獨設立。僅中國地區門店已經達到900多家，總銷售額突破10億元。

　　但是企業也要避免為了急于快速拓展市場，而降低選擇經銷商或加盟商的門檻，所帶來的負面影響。比如觀念上的不統一對企業會造成更大的損失。另外與新型的經銷商之間的磨合是不可避免的。

　　在推廣童裝品牌時，體育品牌慣用的營銷方法是贊助一些知名度和關注度相對高的青少年體育比賽，另一方面還要能夠掌握目標消費群體的喜好。不同于成人運動品牌，童裝的目標消費群體可分為兩大部分，一是兒童，二是家長。

　　面對孩子的品牌推廣，大多數品牌選擇與小朋友喜愛的卡通品牌，青少年崇拜的體育或偶像明星合作。2010年，Adidas與迪士尼合作，推出了以迪士尼動畫片《玩具總動員3》中的熱門卡通人物為設計形象的秋冬童裝系列。

　　借勢這部經典動畫的續作《玩具總動員3》在全球的公映，Adidas成功地吸引消費者，贏得了市場。僅2011年第一季度，Adidas穩坐全國童裝市場綜合占有率的第一位。在對的時機，選擇了對的合作伙伴，能夠同時做到這兩點十分重要。

　　目前進入中國童裝市場的幾家運動品牌中，Nike和Adidas兩家國際品牌表現最為強勁。除了早期就進入童裝市場的因素外，從產品的設計、質量到分銷和品牌推廣，每一個環節都沒有落下。

　　成功地利用兒童市場，拓展業務范圍，拉升銷售數字。而國內運動品牌要想取得成功，光是沿著國際品牌的發展軌跡前進是無法與之競爭的，還應勇于創新，并結合自身優勢，尋找屬于自己的品牌特點。

　　此外，不容忽視的是，一批有著較高的學歷背景、獨到的戰略眼光和卓越的經營業績的鞋服新生代，正以不可抗拒的力量快速成長起來。他們的所思所行，一得一失，為觀察中國鞋服行業提供了新的參照系。

　　曾經在"英雄不問出處"的年代挖得"第一桶金"完成原始積累的老品牌風光難再，如何超越自身的局限，并與新生代們共同創造中國鞋服全新的"企業家時代"，在相當長一段時間內，都是一種艱巨的歷史使命。
　　（來源：中國體育用品網）