家樂福賣掉哥倫比亞的門店，讓投資界吃了一驚。巴黎奧多證券的一位分析師說：“我們從沒想過能賣那么多錢!”

　　10月下旬，家樂福以26億美元的價格將自己在哥倫比亞的業務打包轉讓給了�？扑_集團(Cencosud)，其中包括72個大賣場、16個便利店、4個現金兌換點、900家門店和26處商業中心。而在7月之前，家樂福對自己哥倫比亞業務的報價僅為現在成交價的3/4。

　　就這筆交易來說，家樂福賺了。但從整體上看，家樂福正在賣掉自己的未來。

　　讓分析師覺得匪夷所思的一幕，兩年前也曾發生。那時家樂福對自己在東南亞的資產進行拍賣，吸引了包括牛奶國際、特易購、永旺和卡西諾在內的逾10家競購 方。

　　無論是哥倫比亞還是東南亞，家樂福都在新興市場擁有過讓對手垂涎的業務，但這家法國零售巨頭竟然都無心持久經營。在中國市場，亦陸續有家樂福要賣掉中國區業務的傳聞爆出—其在中國區的大賣場數量約為哥倫比亞的三倍。

　　家樂福新的全球化戰略究竟為何如此與眾不同?

　　迷失的頭羊

　　“如果不能成為領頭羊，遲早會出現競爭問題。”這是羅盛中(Lars Olofsson)在擔任家樂福CEO時的豪言。在他的任期內，家樂福先后從意大利、葡萄牙、比利時、泰國等地收縮。家樂福對這一策略的態度很堅定，從2000年敗走香港開始，家樂福先后退出了智利、日本、墨西哥、捷克、韓國、葡萄牙、瑞士和俄羅斯，且每次給出的解釋都是一樣：這個世界第二大零售商需要放棄自己沒有什么競爭力的“邊緣市場”，而把重心放到能夠進入市場前三的“核心市場”上。但羅盛中的做法并沒有為危機中的家樂福挽回頹勢—家樂福去年的利潤減少了19%，他本人也被股東們趕下了臺。

　　作為繼任者，普拉薩特(Georges Plassat)延續了家樂福站在懸崖邊上的“逆全球化”策略，且其退出“邊緣市場”的動作更加決絕。自他今年5月上任以來，家樂福已經先后退出了新加坡、馬來西亞和哥倫比亞，而這些新興市場正是其他零售商在發達地區經濟疲軟的情況下急于去攻克的寶地。

　　普拉薩特在零售行業內以成本削減而聞名，他帶領的家樂福急需大量資金用于減輕債務并調整自己在歐洲的業務。到2011年底，集團的債務已經達到了69億歐元，這個龐大的零售巨頭去年一年發布了五次盈利預警，可用現金量由2010年的8.39億歐元減少為7700萬歐元。另外的難堪在于，家樂福自己的大本營—占總銷售額44%的法國市場，正在被諸如卡斯諾這樣的競爭對手蠶 食。

　　根據法國媒體報道，家樂福集團需要融資30億歐元才可重新振興其在歐洲開展的大型超市銷售業務，類似哥倫比亞那樣的交易至少能緩一時之需。有傳言稱，集團正在考慮繼續出售自己在印尼、中國臺灣、波蘭和土耳其等地的業務，而這將給它帶來10億到30億歐元的資 金。

　　除了力保自己在歐洲的核心地位，轉讓業務而來的資金也將被家樂福用于發展他們認為有潛力的市場，比如說巴西、阿根廷和中國大陸。在撤出新加坡和希臘的同月，家樂福在阿根廷收購了連鎖超市EKI的129家店意圖鞏固自己在這一拉美國家的領先優勢。而在中國大陸，若家樂福不想退出并在同沃爾瑪的競爭中占據上風，也必須用很多資金加速擴張。

　　普拉薩特給家樂福的“逆全球化”帶來的強勁作風安撫了不少投資者的心，在7月及8月份的兩個月中，家樂福的股票價格上漲了26%，比歐洲零售業市場指數高出9.5%。但這或許僅能從短期改變財報上難看的數字，面對家樂福在新興市場越來越少的版圖，投資者們能長久的安心下去嗎?

　　斷臂

　　誰都知道歐洲的經濟環境比亞洲差太多，但家樂福在亞洲這個全球增長最迅速的地區業務規模并不大，根據家樂福2011年財報，亞洲僅占其銷售總額的9%，而飽受經濟危機影響的歐洲則占據了它72.4%的業務。隨著東南亞門店相繼被出售，亞洲在家樂福業務中的比例將繼續下滑。

　　在歐債危機讓南歐陰云密布的2011年，占據家樂福20%銷售額和18%利潤的西班牙、意大利和希臘無疑拖累了它該年的發展。而在家樂福計劃出售東南亞資產的2010年第二季度，泰國、馬來西亞和新加坡的CDP同比增長分別為9.1%、8.9%和17.9%。即使是按照家樂福自己的評定方法—“考量某個國家或地區的體量、規模、消費能力”，將新興市場評定為沒有競爭能力的邊緣市場依舊沒有十足的說服力。家樂福2012年1至9月的財報顯示，亞洲和拉美洲的銷售額增長是家樂福所有區域中的第一、二名，分別增長了10.5%和5.3%。

　　一位曾在中國家樂福工作的管理人員告訴《環球企業家》，家樂福撤出新興市場，關鍵是它的大賣場業態不被當地居民接受，而沒有耐心的股東在短期內看不到盈利，退出市場也就自然而然。

　　特易購的前CEO特瑞·里希曾對家樂福的全球擴張模式嗤之以鼻，前者雖然營收不如家樂福，利潤率卻是它的兩倍。在泰國的零售市場里，特易購發現泰國人要坐好幾公里的車才能去大賣場購物，于是便在鄉鎮開設了小型門店，而家樂福卻依舊守著自己的大賣場模式，向消費者擺出了一副“要么接受，要么拒絕”的姿態，最終讓特易購在泰國搶走了自己的風頭。

　　就算在歐洲大本營，家樂福的業態也在經受著考驗—人們越來越喜歡足不出戶的網上購物，他們會在網上購買家電、書籍、音像電子產品，唯有食品還有讓消費者驅車前往郊區買足一周用量的可能。然而家樂福過去過分依賴于前者的銷量;對于后者，根據摩根大通嘉誠的數據，其價格比競爭者中的最低價高出了8.8%。

　　作為歐洲最大、世界第二大的零售商，家樂福完全有能力在對外擴張時調整業態以加強本地化，并實行有力的減價策略，但是這絕非一朝一夕的事情。對于急于見到盈利的股東來說，他們等不及—出售“邊緣市場”貌似才是最立竿見影的做法。

　　2007年，法國酩悅軒尼詩-路易威登集團(LVMH)和美國私募基金柯羅尼資本(Colony Capital)組成的“藍色資本(Blue Capital)”投資家樂福，至今藍色資本已經持有家樂福16%的股份和22%的投票權，成為了家樂福的第一大股東，然而家樂福的股價已從每股45歐元降到了20歐元。正是因為大股東對家樂福近年來糟糕的業績忍無可忍，家樂福才出現了四年三次換帥的大變動。而任何讓集團的短期利潤蒙受損失的舉動，都可能招致他們的不快。如今普拉薩特快刀斬亂麻般地砍掉業務讓集團迎來了久違的股價上漲，顯然是兩家公司更樂意看到的事。但這顯然是無謂的斷臂求生。
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