自8月25日停牌以來，一直有傳言稱，美的欲將制冷、日電、機電等資產進行打包然后整體上市。

　　取消二級集團，對職業經理人加強監管，整體上市幕后另有隱情

　　美的電器復牌看來仍有待時日。

　　自8月25日停牌以來，一直有傳言稱，美的欲將制冷、日電、機電等資產進行打包然后整體上市。而此消息也終于得到了美的官方證實。

　　據美的電器日前公告稱，目前中介機構已進場開展工作，由于該重大資產重組事項涉及的資產體量較大，需要做大量的調查及財務審計工作，有關具體事項尚需繼續向相關部門進行政策咨詢，而在這段時間內，公司股票也將繼續停牌。

　　不過，這僅僅是外界所知的一個層面。隨著美的整體上市的推進，以及二級集團的取消，職業經理人這一美的創業初期的“明星階層”正在接受前所未有的“清理”。

　　職業經理人“查毒”

　　本次自查風暴，緣起于2011年美的在撤銷全國各銷售公司期間，發現了一些腐敗案件，其中不乏個別“大碩鼠”。

　　一個不為人知的事實是，美的內部正在對職業經理人進行空前“清理”。

　　新就任的美的集團高級副總裁黃曉明在今年8月25日的重大調整通報會上提出，美的集團的轉型目標在于提升運營效率，規范治理結構。

　　而據記者了解，早在今年1月6日，美的集團就簽發了001號文件，即《關于推動職務腐敗專項治理行動全面自查工作的通知》。美的集團審計部骨干人員組成職務反腐工作組，由當時的黨委書記黃曉明兼任負責人。據記者了解，集團內部專職進行反腐的人員一度多達18人。

　　這些關鍵職位的干部，擁有對職責范圍內的人事、財務等方面較大的自主權。據美的內部2009年版《分權手冊》規定，計劃內1000萬元以上的支出才需美的CEO親自簽批，少于此數的費用事業部總裁可直接簽批。而職業經理人通常可以在自己職責范圍內，完全自主組建團隊，自主決定分配方式以及運營管理計劃。

　　本次掀起的自查風暴，緣起于2011年美的在撤銷全國各銷售公司期間，發現了個別腐敗大案，其中不乏“大碩鼠”。

　　典型案例是曾任中營某省分部總經理的馬名濤(化名)，自任職以來，存在諸多腐敗行為，包括：利用職務之便安排家屬、好友等在分部內部或客戶處上班;與他人合作創辦廣告公司并持股49%，再由廣告公司通過虛假招標獲得辦公室裝修工程的機會;大量虛假操作導致由美的與當地渠道商合資成立的公司賬面600余萬元蒸發。

　　據了解，類似馬名濤這樣的職業經理人，在美的權力并不小。美的各地分公司幾乎實行“一支筆”制度(即專人審批制度)，職業經理人的權力監管相對缺乏，由此也給職務腐敗行為提供了機會和空間。

　　今年4月28日，美的內刊用四個版面推出“反腐倡廉”專題，而2012年一季度，在美的集團，類似職務腐敗案件的有效舉報就達35起，其中有3起案件已經移交公安機關。

　　曾任美的集團董事長的何享健曾在美的內部工作會議上強調：“要持續推動反腐專項治理工作，打擊腐敗。”

　　家電專家劉步塵認為，美的反腐是已成功去家族化的企業朝向建立現代企業制度轉變的重要標志。

　　整體上市為祛“陰陽臉”

　　美的本次推進打包上市的一個目標是解決企業“陰陽臉”問題——部分業務隸屬于上市公司，另一部分業務卻沒有上市，上市業務與非上市業務關系緊密而錯綜復雜。

　　將美的集團整體打包上市的根本目的，一方面在于延續何享健20年前的思路：讓企業變成公眾可監督的公司，實現現代企業的規范經營，進一步強化上市監管作用;另一方面則在于有效控制職業經理人權力。

　　8月25日，方洪波擔任美的集團董事長，這標志著美的進入了完全由職業經理人操盤的時代。而作為美的控股集團公司董事長的何享健，今后不會參與美的集團的內部事務管理。

　　據美的官方公布，擬進行的整體打包上市計劃包括：取消二級集團，由一級集團直接管理各個事業部，以實現扁平化管理。據美的內部消息，打包上市的將包括家電業務，美的地產將被分離出來，不納入上市范圍。

　　2005年，美的系組建制冷、日電、機電、地產四大二級產業集團，形成了集團、二級集團、事業部、產品公司四個層級的組織架構。在這四大二級集團中，只有美的制冷集團屬于上市公司，其他三大集團均未上市。

　　美的本次推進打包上市的一個目標是解決企業“陰陽臉”問題——部分業務隸屬于上市公司，另一部分業務卻沒有上市，上市業務與非上市業務關系緊密而錯綜復雜。比如，作為上市公司的各子公司，與非上市集團的子公司存在互相參股關系，并且存在同在一條供應鏈上以及資金往來密切的關系。它們同屬于美的系公司，卻要在不同的財務體系下運作。上市公司接受公眾的監管與審計，并納入投資者關系管理體系，但非上市公司則無須承擔此義務。這樣就形成了組織架構的“陰陽臉”。

　　更重要的是，取消二級集團公司可以使美的通過減少管理層級的方式，加強對三級集團職業經理人的控制，另外降低企業運營成本。

　　何享健在西部市場考察時，曾發現連一個區域銷售公司的產品總經理都配專車和司機 ，讓他覺得“公司像國企”。

　　早在2011年11月17日，美的制冷家電集團中國事業本部總裁陸劍峰在總結會上透露，從 2008 年銷售公司整合為中營總部(美的日電集團中國營銷總部)到2011年，美的集團的費用不但沒有下降，與整合之前比平均還高了接近一個百分點。“一個十幾億規模的銷售公司，所有的產品總經理每人一臺車，每人一個司機，從這一點就可以看出銷售公司沒有進行費用的有效控制。”

　　不過，美的集團一位不愿意具名的干部告訴記者，由于美的縱向產品公司過多，橫向各地制造基地也較多，攤子過大，所以內部整合進程緩慢。這次整體上市的過程，估計今年之內都不可能完成。

　　“放權”是把雙刃劍

　　為了實現“放權”與“監管”的平衡，在美的集團實施扁平化管理架構。

　　1997年是美的轉型的重要一年。當年在何享健主導下，美的實施了以產品為中心的事業部制變革，轉生產型企業為市場型企業，實行產供銷一體化，形成“集權有道，分權有序，授權有章，用權有度”的分權經營模式。自此，美的集團的《分權手冊》成為公司基本法。

　　到了2005年，美的成立四大二級產業集團，這為美的建立規范的企業集群打下了基礎，同時也為美的培養了一批放開手發揮才干的干部，而且一套成熟的分權制度也逐漸形成。

　　不過，美的在經歷2005年后連續多年的高速增長，以及2010年銷售額突破千億后，家電寒冬的到來讓美的系急速擴張的后遺癥逐漸顯現：規模在擴張，但毛利率卻長期在低位徘徊;攤子變大，但經營卻偏于粗放。

　　更重要的是，職業經理人體制在給集團帶來高速增長的同時，也產生了反作用力。

　　何享健在8月25日的內部通報會上說：“隨著美的高速發展，集團與二級產業集團并存，逐漸顯現出較多問題：兩級集團定位不清，執行不到位;低效率，多環節，流程長，反應慢，成本高;過分強調差異化，資源分散協調難度大。今后集團的職能就是協調、服務、指導、監控、處理重大風險。”

　　為了提高企業經營管理的效率，何享健一方面將權力進一步下放給職業經理人，另一方面，進一步加強監管。為了實現“放權”與“監管”的平衡，在美的集團實施扁平化管理架構。而扁平化就意味著整個體系的層級應盡量減少。

　　“這次組織調整是深謀遠慮的結果，進行了近三年的論證，近期才下決心執行的——這次調整是我多年來的目標。”何享健在8月25日的通氣會上說。
　　（來源：中國經營報 作者：張業軍 實習生：李秋蓉）