在電子商務(wù)領(lǐng)域從業(yè)和創(chuàng)業(yè)這些年來，不斷在實踐和摸索中學(xué)習(xí)，從自己犯錯和糾錯以及觀察研究其他電商的成功和失敗的過程中，有了一些感悟和體會。與不少電商界新創(chuàng)業(yè)或正準備創(chuàng)業(yè)的朋友們交流時，發(fā)現(xiàn)大家在創(chuàng)業(yè)時仍存在多個誤區(qū)。通過本文將我的見解分享，能幫助大家少走一些彎路，乃吾之幸事。

 　　誤區(qū)一：只要有流量，就會有銷售

　　不少人誤認為有流量就會帶來銷售。不錯，電商有句名言稱流量為王（Traffic is the King），流量是電商的基礎(chǔ)，但千萬不要忽視流量質(zhì)量的重要性。銷售額=流量x轉(zhuǎn)換率x客單價，流量只是其中的一個因素。轉(zhuǎn)換率定義為顧客到網(wǎng)站上來到最后下單完成購買的比例，客單價是顧客從該網(wǎng)站一次購物的平均消費。低質(zhì)量的流量轉(zhuǎn)換率低，且即使顧客下單也只是領(lǐng)取贈品或只購買深度折扣的商品，對利潤和價值的貢獻為零甚至是負的，這種流量應(yīng)該果斷地過濾掉，不要讓其占用服務(wù)器、物流和客服資源。我們曾和一些游戲和視頻網(wǎng)站合作，但效果都不理想，因為這些網(wǎng)站的用戶目的性很強，就是玩游戲和觀看視頻的，沒興趣做其他事情。

　　在獲取有質(zhì)量的流量這一點上，我們的做法是將各個不同渠道來的流量細化管理，制定不同的流量策略和轉(zhuǎn)換率目標值，詳細分析各渠道來的流量特征并用不同的營銷方法來應(yīng)對。比如說：門戶，游戲，視頻網(wǎng)站大多用來做品牌宣傳；返利類的網(wǎng)站聯(lián)盟來的流量則用促銷信息促成購買，并對網(wǎng)盟的量加以一定的控制以降低對其的依賴；由搜索引擎或?qū)Ш骄W(wǎng)站來的流量則用精準的搜索內(nèi)容、關(guān)聯(lián)推薦、豐富的品類中心內(nèi)容促使其轉(zhuǎn)換；社交網(wǎng)站我們用熱門話題和相關(guān)聯(lián)的商品利用口碑營銷來傳播。

 　　誤區(qū)二：好的的線下零售商線上也一定能做好

　　不少人認為，線上線下都是零售，只是渠道不同，只要商品好，在哪里都好賣。這里輕視了這兩者的巨大差別。線下和線上的零售各有各的優(yōu)劣勢，若不能揚長避短則可能一事無成。線下零售具有實體商品體驗性，商品立即可得性，通過場景刺激臨時沖動性購買，店員近距離服務(wù)等特征。線上零售具有無店面虛擬購物，擁有大量顧客信息精準營銷，口碑營銷傳播的速度和廣度，不受地域、時間和貨架空間的限制等特征。

　　這里以營銷舉例。線下零售多數(shù)依賴海報和平面廣告來推廣，利用店鋪場所的環(huán)境及聲、光、味等效果刺激購買，也有通過銷售人員與顧客面對面交流來推介商品。而電商通過SEO/SEM、EDM、網(wǎng)盟、門戶網(wǎng)站廣告、SNS合作來獲取流量；同時擁有大量的顧客搜索、收藏、購買、關(guān)聯(lián)商品的數(shù)據(jù)和信息，可進行精準營銷。并用landing page、鏈接、用戶評論、打分系統(tǒng)等方式為顧客提供知識性、經(jīng)驗性、權(quán)威性的推薦。我們曾經(jīng)嘗試過借用線下零售通過發(fā)放目錄和海報的方法來推廣，發(fā)現(xiàn)效果奇差。首先由于需要先讓顧客上網(wǎng)，多一個環(huán)節(jié)導(dǎo)致顧客流失和轉(zhuǎn)換率低，再則顧客多數(shù)僅通過電話購買海報和目錄上展示的數(shù)百個商品，不上網(wǎng)去瀏覽我們在線的數(shù)萬個商品，導(dǎo)致價值貢獻低。加上海報和目錄上商品的庫存和價格不能進行實時調(diào)整，導(dǎo)致其更新速度慢而無法適應(yīng)電商的動態(tài)運營。

 　　誤區(qū)三：只要抓好了某一個關(guān)鍵點顧客體驗就好了

　　不少電商創(chuàng)業(yè)者問我做了哪件事把顧客體驗做好的？一般都認為，把和顧客有直接接觸的配送和售后客服做好就把顧客體驗做好了，這是一個很大的誤區(qū)。顧客體驗是一個綜合考量，牽涉到商品的豐富度，銷售價格，送貨的及時性，售后服務(wù)的優(yōu)劣，系統(tǒng)和用戶界面的簡單方便易用，等等。顧客體驗的改善是一個從一點一滴做起的長期的過程，沒有magic和一蹴而就的方法。

　　1號店從上線的第一周就開始每一天由客服經(jīng)理發(fā)出一個日報（Daily Report），內(nèi)容是顧客通過各個渠道（電話、郵件、論壇、網(wǎng)上調(diào)研等）給我們的反饋，這份日報將這些反饋意見系統(tǒng)化的歸納分類，指定責(zé)任人和解決時間。每周我們都要把這個問題清單給清掉。這種繁瑣的事情做幾天幾周不難，可一年365天每天堅持卻是不容易的。

　　其次我們將每個部門的KPI都和顧客體驗關(guān)聯(lián)起來，比如說，我們產(chǎn)品部和顧客體驗相關(guān)的KPI有商品豐富度，缺貨率，動銷率等；配送部有送貨及時率，配送成功率，錯貨少貨破損率等；客服部有一次問題解決率，24小時問題解決率，顧客滿意度等。通過這些KPI，我們讓每一個崗位員工都明確他們的工作是如何影響到顧客體驗的。最后，我們把第三方機構(gòu)每周通過問卷調(diào)查所得到的顧客滿意度指標和我們所有員工的獎金、薪資和提升掛鉤，讓顧客體驗的改善成為每個員工的必須關(guān)注點。每周我們用Pareto分析將影響顧客體驗的主要問題找出來并形成項目去逐一解決。通過這一系列舉動，我們才將顧客體驗持續(xù)提升。

 　　誤區(qū)四：只要規(guī)模做大了成本自然就降下去了

　　電商是一個規(guī)模游戲。由于電商早期需要在人才、IT技術(shù)及硬件和物流設(shè)施上有可觀的投入，需要一定的規(guī)模才能攤薄這些成本。從而容易行成一個誤區(qū)，認為有了規(guī)模，成本就自然會降下去。不錯，有了規(guī)模就有了談判砝碼，增加的量可以幫助降低采購、物流以及營銷成本。但容易忽略的是對商務(wù)模式的可擴性（scalability）的重視。當(dāng)一個商務(wù)模式不可擴時，規(guī)模越大成本越高或者成本的降低遠遠達不到預(yù)期。比如說，有網(wǎng)友提議在小區(qū)里通過物業(yè)和保安建提貨點，管提貨點的兼職人員也可以做小區(qū)推廣和區(qū)內(nèi)送貨。這種模式完全不可擴，它增加了一個中間層和其相應(yīng)的時間和成本，如何招聘和管理這么多小區(qū)的兼職人員將是一場噩夢。

　　還有不少其它的誤區(qū)，如垂直電商較容易成功，電商的成本一定比傳統(tǒng)零售低，等等，但由于篇幅有限，在此不一一贅述。
　　（作者：于剛 登載《福布斯》中文版2012年11月刊）