明年開始，在云南玉溪或者曲靖的沃爾瑪超市里，或許很難再找到本地生產的礦泉水、豆漿，甚至云腿餅了。但這些產品，在今年的11月中旬，仍然擺在當地沃爾瑪的貨架上。

　　改變源于沃爾瑪的一場“戰略升級”。10月30日，沃爾瑪中國宣布五大計劃，其中引人關注的是重新布局和調整采購體系，其目的在于“簡化業務流程，強化價格優勢”。

　　調整隨之而來。

　　“我們從2001年開始和沃爾瑪合作，沃爾瑪占我們生意的將近55％。”沃爾瑪西南地區的一家當地食品飲料供應商張先生說。但是接下來，作為覆蓋沃爾瑪西南地區57家賣場的當地食品飲料生產商，張先生與沃爾瑪的合作無法再維持原狀。

　　如今，和張先生對接的4名當地沃爾瑪采購員已全部離職，所有沃爾瑪云南地區采購員權限也被全部關閉。“11月份的前半個月我們的訂單只能下臨時性的。從11月底開始我們做的每一個新品都要去成都報批。”張先生說。

　　“采購是公司命脈。原來的采購系統架構過于復雜，效率偏低，所以進行調整合并。這是此次戰略升級的一個環節。”對此，沃爾瑪中國方面回應道。同時，沃爾瑪稱將繼續投資中國市場，未來3年計劃開設超過100家門店，創造1.8萬個新工作崗位�；厥詹少彊嗍諜嗪�，原來的“三級”采購將被壓縮成“二級”

　　作為中國區新掌門人，沃爾瑪中國總裁兼CEO高福瀾(Greg Foran)3月到任后一直非常低調。沉寂半年后，完成管理層調整的沃爾瑪中國開始在內部“動手術”。

　　10月30日下午2點，沃爾瑪中國區首席運營官柯俊賢在電話會議中宣布，采購系統架構進行調整，全國的采購辦公室合并縮減為8個。 優化后的采購辦公室將分別位于深圳、大連、北京、上海、武漢、成都、廈門和昆明等8個城市。而后，與會的采購人員均收到一份名為《關于采購部架構重組中的人員安置通知》公司書面郵件，在兩個星期內決定是否接受轉職或離職賠償。

　　一直以來，沃爾瑪在中國門店的商品采購來自兩個渠道：一個是由深圳總部統一操作的集中采購，其中包括大型供應商品牌和日用消費品等;另一個則是區域采購辦公室負責采購適合當地消費者口味的區域產品或者品牌，多為生鮮干貨等。區域之下還有地方采購點，這種總部-區域-地方的“三級”采購模式，負責沃爾瑪的地區門店采購工作。

　　經過這一次調整，原來的“三級”采購將被壓縮成“二級”。“全國的三級采購，現在去掉本地采購后只剩下區域和全國兩級。”沃爾瑪福建地區一位食品供應商段先生說，以華中區為例，以前有湖北、湖南、江西和福建，這次優化后只保留了武漢和廈門兩地作為區域采購點。

　　這種采購的背后，有著爭搶“低價”的煩惱。

　　隨著沃爾瑪近年來的門店擴張和跑馬圈地，這家零售企業在中國40個城市已經開設了380家店鋪。“與同行相比，沃爾瑪價格優勢不明顯，不是市場上價格最低的。”沃爾瑪中國公司事務部高級副總裁博睿(Raymond Bracy)承認，削減采購辦公室是為了整合同一區域內復雜的采購體系，解決不同采購辦公室之間重復采購的問題。目前，沃爾瑪在中國市場有6個小區，而8個采購辦公室覆蓋了各個區域地方采購的布局。“我們正在通過壓縮差旅費、交通、物流等措施降低運營成本，同時我們正通過加大物流配送中心優化供應體系，強化價格優勢。”博睿透露，根據沃爾瑪在美國的做法，一定數量的店鋪周圍覆蓋一個配送中心，形成同心圓并以此擴大。“這也是我們在中國發展的方向和思路。”博睿說。博弈進行時調整將讓許多中小供應商出具，但隨之而來，沃爾瑪的壓力也會增大。

　　其實，沃爾瑪剛進入中國的時候，沿用的就是在美國一貫奉行的直購原則。由于當時沃爾瑪在中國的門店數量并不多，直接采購的比例一度達到80%。2002年后，隨著門店的增加，迫于越來越多中小供應商的不合作，這一比例才開始逐年降低。

　　在降低直采比例的過程中，沃爾瑪一度學習放權。

　　2007年，高福瀾的前任陳耀昌正式接任中國區總裁兼首席執行官職務。他改變沃爾瑪在中國市場長期堅持的中央集權管理模式，學習競爭對手家樂福適當放權。針對中國供應商數量多、規模小、信息化水平低的現狀，沃爾瑪逐步開始與中間商合作。而對于中國消費市場發展不平衡、消費習慣差異等，沃爾瑪開始放權，分店開始擁有更多的供應商選擇權和商品定價權。此外，陳耀昌還推出1000種特惠商品的“天天低價”政策。
　　
　　但是，到2010年，沃爾瑪又曾試圖擴大直接采購比例，減少供應商或第三方采購等中間環節。但是因為中國經銷商和中間商狀況以及大量中小規模供應商的存在，這樣的調整始終難以實現。

　　如今，新的采購架構對于供應商們來說也意味著“重新洗牌”。“以前我們在全國28個城市都有專門的采購來對接�，F在8個采購點，就意味著和我們對接的人變了，數量也減少了。而且幾個省的客戶可能要集中到一個地方去跟采購溝通，溝通的成本肯定會增加，所以對于我們和沃爾瑪的合作會有很大的改變。”段先生說，沃爾瑪這樣的調整就是在等待中小型供應商們逐步地自動剝離出去。

　　此外，集中采購對供應商的要求也會更高，包括供應商的儲備、配送物流等方面都形成了挑戰。

　　“未來可能不會再和沃爾瑪合作了。以前沃爾瑪有本地采購點，現在就很麻煩，審批的程序也非常復雜。而且我們物流跟不上，我們的費用會很高，如果以后要涉及到全國客戶我們是無法做到的。”作為沃爾瑪地方型的中小型供應商，張先生顯得很無奈。

　　對于這一點，沃爾瑪中國方面也表示，中國的采購有自己的特點，這不是沃爾瑪能改變的。因此，多次改變后，這一次沃爾瑪試圖從自己的采購架構開刀，簡化流程，精簡采購環節降低成本，從而逐步剝離較弱的中小型供應商。微利背后反復進行的架構調整，能否改變沃爾瑪中國微幅增長的局面？

　　就在沃爾瑪調整政策的第二天，10月31日，家樂福中國方面對外證實，家樂福紹興店已于10月30日正式停業。關店、裁員等事件背后顯示的是跨國零售商并不理想的業績表現。

　　據悉，今年前三季度，中國的社會消費品零售總額同比增長14.1％，商務部檢測的重點零售企業銷售額同比增長8.2％。但據中國連鎖經營協會做的連鎖百強調查，平均增幅低于10％。“上一次連鎖百強的銷售增速不到一成，還是10年前的事。”中國經營連鎖協會會長郭戈平表示。

　　此外，郭戈平還認為，從企業運營層面看，人力和租金成本不斷上漲讓零售企業的發展遇到瓶頸 。

　　在這樣的環境，沃爾瑪沒能幸免。根據沃爾瑪已有的財務數據，2011年沃爾瑪集團的營業額為4190億美元，較2010年的4050億美元，增幅僅為3.4%。而從2011年三季度以來，沃爾瑪的利潤就出現下滑，截至2012年上半年，沃爾瑪集團總收入為1143億美元，低于分析師們預計的1158億美元。中國市場的可比同店銷售額增長了5％，但中國市場的營業利潤僅為“微幅”增長。

　　與逐漸放緩的盈利速度不同的是沃爾瑪過去3年在中國的開店速度。2009年，沃爾瑪從20家新增門店飆升至51家，隨后的2010年、2011年，沃爾瑪繼續以外資最大規模的開店數量圈地，分別新開47家和43家新店。與之相比，家樂福年均開店數為25家左右，大潤發最高開店記錄也只有42家。

　　跑馬圈地的過程當中，沃爾瑪卻經歷著管理層的集中動蕩。據不完全統計，從2011年開始，沃爾瑪中國共有約8位副總裁以上高管離職。

　　而對此前陳耀昌的政策，很多業內人士認為那一系列“新政”導致沃爾瑪太注重追求業績，使得門店管理失控，出現了一系列危機事件。中國市場雖然被沃爾瑪視為美國本土市場之外最大的單一市場，但中國市場給沃爾瑪的業績貢獻比例僅為2％。如今，高福瀾面臨的問題就是如何提升中國市場在全球市場的地位和業績貢獻比重。

　　為此，針對這一次新的戰略升級計劃，高福瀾稱，在未來發展的五大戰略中，沃爾瑪將不斷提升運營效率降低成本。同時簡化業務流程，打造高效的供應鏈，從而實現沃爾瑪在中國業務的可持續發展。在這個戰略中，強化價格優勢是第一步。

　　新的采購調整能否讓沃爾瑪成功“瘦身”不得而知，但在沃爾瑪看來，精細化管理一定是零售業未來的發展趨勢。
　　（來源：二十一世紀商業 作者：熊元）