由搜鋪網、聯商網主辦的“第六屆中國商業地產發展高峰論壇暨中國商業地產招商對接會”于4月11日在深圳大梅沙京基喜來登酒店盛大召開。

在上午的商業地產高峰論壇上，主辦方邀請到了紅星美凱龍企業發展集團執行總裁張華容、銀泰置地（集團）有限公司副總裁王銳、Rong融道（中國）執行總裁鄭展、九洲遠景商業管理機構董事長王敬、銅鑼灣集團董事長陳智、喜悅滑冰場總經理王品石、大潤發全國發展總經理洪萬康以及聯商網董事長龐小偉等重量級嘉賓。

圖為高管對話環節，對話嘉賓從左至右依次為：JUSTUS國際中國區執行機構總經理劉鴻波、喜悅滑冰場總經理王品石、大潤發全國發展總經理洪萬康、上海智富企業發展（集團）有限公司副總裁耿乃興、蘇州元鑫置業總經理陸興泰

以下是對話實錄：

話題1：傳統以購物為中心的商業地產如何強化體驗式商業？

王品石：下面我想從劉總開始給我們做一下自我介紹。

劉鴻波：我的品牌的英文是JUSTUS，JUST是只有，US是我們，只有我們，產品的屬性是針對年輕人在戀愛階段留做紀念的情感的信物，品類是屬于首飾類的產品，目前我們的店主要是開在全國的購物中心系統和全國的知名的連鎖的購物中心，包括區域比較有實力的購物中心在合作。

謝謝大家。

王品石：謝謝劉總。

洪萬康：各位大家好，應邀來參加這個會議，每一次都可以學到很多的東西，上午聽了很多嘉賓的演講，對自己都是有很大的幫助。

我是大潤發負責全國拓展的總經理。大潤發是一批不懂商業的人通過十幾年的努力坐在一起，我們目前在全國開設了220家大型超市。在這個行業中我們也學習了很多的先進的企業，所以在不斷的學習和摸索中，我們才知道，商業這個東西奧妙無窮，水很深，所以我們從幼兒園剛進小學，還在學習的過程中，所以也期待著大家能夠更多的給我們大潤發一些機會，讓我們有更多的平臺繼續學習下去。

謝謝。

耿乃興：我是來自于上海智富集團的耿乃興。

我們在上海有一個項目，占地600平方米，接下來有120平方米做商業，其中裙房零售商業部分是50萬平方米，其中20萬平方米做商業中心，我是負責招商的，具體的我們可以再做交流。

陸興泰：我來自蘇州的一家房地產開發企業，我們這個企業2005年進入商業地產，現在很多開發商都是由工程出身做總經理，我恰恰是經營萬達、蘇寧，是從零售行業出來的總經理。我們公司是專門從事南方比較發達的縣級市和北方發達的地級市來開發購物中心，目前第一個項目在施工階段，在嘉興市的嘉祥縣。在座的各位是商界的大老，希望大家關注一下三四線城市，我們認為未來三四線城市是未來中國發展的中心。

王品石：作為主持人，我也介紹一下自己，我之前已經是以嘉賓的方式來參加這個會議的，現在從運動員轉為了裁判員，轉變也是很大的。

我們也提出一個關于體驗式的內容，我們滑冰場是體驗業態中比較有代表性的業態，我們也是比較有代表性的品牌，我們從事這個行業大概十年的時間，應該說在這個行業中，我們比較擅長的是能夠清醒的認識到溜冰滑冰場在整個生態鏈中是什么樣的角色，而不僅僅是以商戶的面貌出現。

關于體驗業態的問題，我的第一個問題是傳統以購物為中心的商業地產如何強化體驗式商業？我們傳統在業態上有了很大的轉變，包括在購物中心的面積的縮小，體驗式的面積的增加，我們傳統的的地產如何轉變？

耿乃興：就我自己做項目的體驗來說，我聽了剛才的介紹，我也有了收獲，每一次來這樣的會議都是一個新的體驗。

我們的做法和連鎖是不一樣的，我會盡我所有的努力來增強個性化來做。我非常喜歡和每一個行業里面，比如說品石做滑冰場強，我認為他在這個領域做的最好，我愿意拜他為師，我請教他溜冰場怎么做，怎么設計，其他的商品怎么配合，他會告訴我去哪里看什么項目，我們就帶隊學習，通過一兩個月，甚至三個月的磨合之后，把這個業態做到極致，我們不是給商家增加要求和難度，我們是希望他們把他們的需求告訴我，我努力做到，我們項目的招商并不困難，通過每一個商家，當然我講究的不是我這個購物中心里一定要有哪幾個種類的體驗式商業，我認為不重要，重要的我認為是把每一個品類，每一個主力店和次主力店相關的做到極致。

還是拿溜冰場來說，我在四樓做了溜冰場，其他的購物中心覺得給兩層的高度就是很大的犧牲了，我們是做了三層，但是這三層我做餐飲，實際上我和品石形成了一個概念，溜冰場是什么？相當于我們購物中心的中廳，而且這個中廳天天有表演，通過這種理念的調整，我們的團隊，從開發團隊到老板，我們每一個都可以接受。這個中廳我們不用每天想怎么做活動，現在不用想了，就辦一個溜冰場，這個1500平方米解決之后，我們旁邊的1500平方米就可以做配套。大家知道體驗式的商業租金是比較低的。

話題2：商業物業未來大量過剩對傳統零售拓展有什么影響？

王品石：我們在很多問題上其實是一拍即合的，我們合作的最重要的一點是理念是否一致，我們認為國務中心就是整個商業中心內部的中廳，就像購物中心外部的廣場一樣，我們是內部的廣場，只是賦予了一個中廳，可以滑冰，空間設備化的問題，是一個核心。

下面的問題我想跟大潤發的洪總來交流一下，商業物業未來大量的過剩，對于傳統零售商拓展有什么樣的影響，我們知道這個業態當中，以前超市大陸原來都比較熟悉的是家樂福，還有沃爾瑪，這些物業的過剩對我們大潤發有什么樣的影響？

洪萬康：這個問題是考驗我呢。

我們其實也在談商業地產的泡沫問題，我說泡沫是永遠存在的。從改革開放到現在為止，我們每一個城市老的商業，都在轉型，都在改變，有很多的新的商業到老的城市當中去，重新建造，重新發展，那問題就是說，這個泡沫是怎么形成的。一般來說，都是對商業、物業理解不深的人所創造的，所以我們說如何把泡沫擠給人家，自己能生存下來，所以我們說泡沫永遠存在。商業不動產永遠有淘汰和被淘汰的問題。舉個例子來說，我曾經到了江蘇的鑒湖，是一個20多萬人左右的縣城，里面已經有超市了，我的對面是世紀聯華，兩萬多平方米，市中心有兩家，他們也有一萬六和一萬七的面積，請問大潤發要不要進去，我還是要進去，為什么進去呢？因為我感覺到他們的定位有錯，他們的物業建錯了，他們忘記了服務行業的根本的原則，我們說我們服務行業根本的核心是什么？為人民服務嗎？你忘了為顧客服務的問題，你的房子，你的物業建錯了，顧客就會淘汰你，其實我們是非常高危險的行業，顧客來與不來不是我們能夠決定的，是顧客來決定的，顧客來了，就用人民幣投票了，你就成功了，顧客不來，就不用人民幣投票，你就失敗了。所以鑒湖這個項目，我就在世紀聯華的對面開了一家店，我當時嘴巴很壞，我斷定它半年以后就會關掉，果然不出我所料，半年以后關掉了。市中心有兩家，一天的盈利加起來不過20萬，我一天做多少呢？90萬以上。這個城市實際上就一家店就夠了，其余的都是多余的。是不是我會被淘汰，也很難講。因為為什么呢？后進的人可能想的為人民服務的問題比我想的更周到，也可能把我淘汰掉。

王品石：您有一個名言我記了很多年了，就是把泡沫擠給別人，我們要生存下去。

您舉個例子，大潤發如何做到這一點，我們的核心和優勢是什么？

洪萬康：不是做廣告，我們的企業存在于社會真正的目的要很清楚，要打造一個百年企業，首先企業的文化沒有，企業存在于社會的目的性不清楚的話，這個企業是短暫的，我曾經看到一個調查數據來講，中國的企業平均壽命只有3.5年，也就是三年半，為什么那么短呢？急功近利，尤其我們服務行業。我們是為人民服務的行業，所以叫做服務業，服務業取決于消費者的需求，誰為消費者想的越多，我們成功的幾率就越高，并不是說大潤發想的是完美的，我們只是根據現有的環境根據我們能想的想到一點，是否全面，很難講。所以我們也是面臨著被淘汰的可能性。這幾年有很多合作伙伴和我談，我說談錢很好談，談方案很難談，為什么談方案很難談？昨天我和一個開發商談，問他為什么找我，說大潤發做得好，我說現在做得好不代表永遠做得好，我們這批人很努力，很勤奮，但是我們的接班人不勤奮呢？大潤發也一樣會被淘汰，所以真正保護自己的不是依靠大潤發，而不是把自己的物業做好，大潤發倒閉了你的物業還有人搶著要，你就成功了，就怕我們倒閉之后，沒有人接你們的盤，因為你們的方案錯了。我們曾經到青島，曾經在那邊有一個商業，奧特賴斯、蘇寧家電等都進去過，后來跑空了，變成空房了，我進去之后，首先讓他們敲房子，把房子重新改變，花了幾千萬，有的地方敲了都沒有用。現在問大潤發有什么秘訣，沒有什么秘訣，天天想顧客的，今天可能不是很完善的，明天我們就要改進，每天檢查自己為人民服務不到位的地方，我們生存的時間才會更長一點。

王品石：大潤發成功的秘訣，社會責任，滿足消費者的需求，充分的關注，還有高度的危機意識，這個是值得我們學習的。

洪萬康：你們上網可以了解一些情況，我們集團的總裁，也就是我們的老板，去年年底已經宣布把資產95%都捐出來，設立了一個獎，希望可以為社會的進步做出一番貢獻。而且大潤發是實行全員持股制度的公司，進入我們公司的每一個員工，不管是理貨員收銀員都是股東，讓每一個員工分享我們的成果，因為照顧好員工才能服務好顧客，員工愉快了，顧客才會看到我們員工的笑臉，他才會更愉快的接受，到我們這邊來體驗他們的生活，所以我們的理念還是把社會的責任放在第一位，謝謝大家。

話題3：開發商是否真正明白都市消費者的訴求？

王品石：謝謝洪總，非常精彩。

剛才講到第二點，我們做經營的時候，我們商業模式一定要建立在消費者的消費心理、消費行為、消費習慣的分析，充分滿足人性的需求，我也思考一個問題，包括對商業物業的規劃和定位，其實基本上現在延續的思路都是先拿地，根據地塊的形狀，根據周邊做試調，然后做定位，然后回來做業態的組合、品牌落位，然后招商、運營，想當然的認為我們購物中心要定位成什么樣，我一直在想，是否有反推的方面，現在商業物業成功很大依賴于操盤手的經驗，對人文的理解等，這樣就等于我們交給某一個人和團隊的時候，我們就有風險，這個要考慮這個團隊和人對消費者需求的理解，以此來定位自己的物業，這個問題想請陸總分享一下。

陸興泰：剛才洪總的理念我很贊賞，我是代表開發商的，我是開發商里的商業操盤手，作為不是非常知名的開發商，全國的開發商都在學萬達，其實是學不了的，洪總有一句話說得好，開發商要建什么，房子要建得好。對于開發商來講，國內我見到很多，包括我以前的從業經驗，絕大多數的開發商關注的是賣房子的速度，所以開發商做市場調研的時候，我很奇怪的發現，他們的調查是買哪里的房子，可以接受多少單價，對配套有什么要求，給我們之后，我們會加大量的內容，開發商是需要有回報，作為商業地產調研，我們分三大塊，第一個是買房子的消費者我們必須要調研，因為現在商業地產的開發商肯定是有持有部分和出售部分，第二個調研是消費者的完全行為，和房子沒有任何關系，購物多少錢，娛樂多少錢，消費場所等等，這些都要調研，第三類是同行的調研，我們未來是購物中心，也可以是百貨商店，我們幾公里之內關注一下半徑，幾公里之內同類的產品怎么做。所以從關注消費者的角度看，開發商我認為后面兩者更重要，那么關注消費者之后，我們這樣的調研會帶來什么結果呢？所有的購物中心開始什么都是可以做的，購物中心未來細分是開發商向消費者考慮的一種很直接的表現，就是購物中心建在這里，除了地塊和資源之外，還要考慮到達消費者怎么來細分，為消費者怎么服務，不可能為全城的人服務的，所以我認為這個是開發商從消費者的理解上來做的。現在很多開發商做不到，只關注買多少面積的房子，這是我的看法，謝謝。

話題4：沿街商鋪是否還仍是零售商擴張的首要選擇？

王品石：我聽出來了，現在很多做商業地產的是掛羊頭賣狗肉的，不是做商業地產經營的。

前一段時間我們中興資本有一個項目，是在長沙，我就一個朋友是做服裝的，全國有600多家店，位置是相當于北京的王府井大街，是最繁華的地段，節假日有60多萬人次的客流量。這個是長沙第一個出現的購物中心形態的商業，服裝品牌最開始在招商的時候也簽約了，在購物中心里面也開店了，裝修全部完成了，貨也進去了，遲遲沒開，后來就把店撤出來了，他對購物中心的未來沒有看好，購物中心未來是培育期，不太想開它。同時他在沿街有一個大概將近400米的鋪位，一年營業額一千多萬。其實前些年有一個趨勢，街鋪開始向購物中心轉移，包括餐飲、服裝、服飾類，這些年隨著購物中心越來越多，是否出現了一種情況，大家反過頭來從購物中心撤，而是像以前一樣要門面房。這個問題我想和劉總分享一下，您現在全國有多少個店？

劉鴻波：我目前的店主要分布在一線城市和省會城市和經濟發達的地級城市，因為我的品牌是相對針對于年輕人，有一定的品位，時尚感強一點的，對品位有要求的年輕人。我的店基本上不做街鋪，但是目前國內的商業地產的話，有另外一種形式，類似于SOHO在北京做的類似旅游的步行街，還有武漢做的旅游的步行街，這些步行街我們會去關注，但是傳統的步行街，有可能被購物中心改變一個城市的商業格局，慢慢低端化了，有可能更多是低端的品牌，有可能是小餐飲，他們更喜歡這種街鋪的店。

王品石：從您品牌的店來看，是購物中心，有統一管理的綜合體的臨街商鋪你會考慮，其他的街鋪會考慮嗎？

劉鴻波：街鋪我基本不考慮。

王品石：從您的角度，街鋪是適合什么樣的業態？

劉鴻波：中國太大了，相當于歐洲的二十多個國家，整個的差別非常大，購物中心有點上下通吃，尤其是對品牌消費比較高的群體會關注比較高，這樣自然會把低檔化，起碼目前的5到10年內街鋪是低檔化的。

話題5：商業地產如何做到差異化？

王品石：最后一個話題，我想幾個嘉賓對這個問題進行分享一下。

如何評價商業物業是否成功，標準是什么？這個太大了，沒有辦法定出一個標準。去年在武漢參加了一個會議，商業地產的泡沫化、同質化、邊緣化，就同質化的問題，這個問題老生常談了，說了很多年，我想前一段時間有一句話，目前看整個商業地產的大環境，行外樂觀，行內悲觀，外行悲觀，內行樂觀，聽著有點拗口，是什么意思呢？現在有大量的資金和企業涌入到商業地產的行業，在他們心里一定是樂觀的，認為是賺錢的買賣，但是其實真正的當我們和很多行業里的從業時間比較久的專業人士大家一起溝通的時候，我們對此還是有些擔憂的，行內其實是有些悲觀的情緒。為什么外行悲觀呢？真正到干的時候，像洪總這樣的自信就出來了，我們可以對門開，會給你擠成泡沫，我會很好的生存下去，對于企業經營的自信，還要基于企業經營多年內功的經驗。同一個商圈里，我們如何去做到這種差異化，包括你們做的銀飾為主的商家也是一樣，成都要打造150個購物中心，天府那里一下子出來了7家滑冰場，現在已經沒有辦法談了。如何做到差異化？以前談招商的時候，人家說是五箭齊發，哪五箭，超市、百貨、電影院、滑冰場、KTV，我說兄弟，一百個人來九十個人都和我說這個。那我們如何做到差異化呢？

陸興泰：購物中心在很多地方出現了泡沫，我個人也認同，就像王總剛才說的，很多業內人士對購物中心的問題看得非常透，只有自己的專業能力夠了，才對未來充滿信心。我們購物中心差異化，不僅是業態差異化，我個人認為上要差異化，消費者看到最直接的就是外立面的問題，就是外面的立面的差異化。第二個是內部的動線、內部樓層的設計，這個差異化也可以同樣的創造不同的體驗，我們購物中心就講體驗。再往下才是業態的差異化。也存在一個問題，剛才說的五箭齊發的問題，這個有賴于開發商的創造的智慧，還有新業態的創造。我做過12種商業業態，我昨天排了一下有18種，我相信隨著時間的推移還會出現更多，所以差異化不是要不要做，能不能做，還是我們想不想做的問題，只要從內部、立面、業態，再往下是細分消費者的習慣，我們都提倡一站式的購物中心，恰恰我認為購物中心一站式的不多了，一站式的一個城市可能有十個八個，所有的城市都做一站式，全過程，那我認為不恰當了，我們可以做一些細分，這樣定位購物中心可能是差異化未來得到體驗的一種方式。而不是都做電影院，這個是一種差異。

王品石：首先是外觀不一樣，內部的動線不一樣，其實每一個購物中心首先外觀都是不一樣的，動線也是不一樣的，讓我想到以前講到的，猶太人經商，這個地方開了一個加油站，逐漸的車來了很多加油，然后又在旁邊開快餐廳，那邊開小超市，組合起來利用人流，而中國人的思維習慣，這邊開一個加油站，生意很好，我在旁邊開一個比你更大的，加油的機位更多的，然后逐漸把配套做得更好，一個比一個大，它仍然是在同質化的層面談差異化，而不是說從業態的相互補充的角度談差異化。

請耿總再分享一下。

耿乃興：差異化的問題非常大，每一個項目我們操盤的都想把項目做的不一樣，都想做與眾不同的作品出來，可以發力的地方有很多，比如說有非常好的建筑，是國際型的設計公司，做非常炫、非常漂亮的外形，這個也是差異化，里面可以做非常好的空間，這都是辦法，還有陸總提到的品牌組合的新意也是差異化，這些我認為都是表象。我認為最重要的是心態，指的是開發商愿意和商家是一種對立還是互盈的，這是非常重要的。我之所以說和品石他們達到一個很好的狀態，我覺得心態是什么呢，我和你是伙伴，我們一塊共同把個項目做出來，因為硬件的東西都可以做到，有好的建筑，好的空間，引進好的品牌，但商家要看你長久的經營能力，我們和品石的商務條款不多，不做過多的競爭，一兩次相互擠壓式的談判，我們不做這樣的事情，只要給我一個行業平均水平，讓我有所得就可以了。第二步我們把精力放在怎么共同把這個場經營好，比如說和電影院合作，五千平方米，九個廳，1400個座位，談好了，然后扣點，市場的基本行情我們是知道的。然后我們就要怎么把票房做上去，我們提出這個話題之后，商家比我們的辦法多，他們說要做巨幕，我們說可以，然后就做巨幕，后來說做兩個巨幕，這個是大片來的時候就有用處了，我們做一個廳，他們的投入比我們大，要把廳做出來，他們也沒有辦法，后來說把導演、演員請來，影迷來了就有票房，就有知名度，后來我們就想怎么吸引他們做首映式，我們把中廳做移動，在項目的中心做中廳，我反對這樣做，但是這個項目是特質，所以我們在中廳3000平方米做了小舞臺，我們在中廳里面做首映式，我相信演員和導演不會抗拒這樣的誘惑。未來做首映的話，肯定會選我們這里。所以差異化，你作為開發商的團隊要解決，要和商家站一個平臺上。洪總說我們要為人民服務，作為零售商要為人民服務，我作為開發商要為商家服務，只有商家做好了，商家有錢賺，我們才有錢賺。所以差異化從這個角度切入的話，其他的都不是太大的問題。

王品石：謝謝耿總。耿總也是我的老師，我們經常在一起交流，就像剛才講的，差異化是經營思想的差異化，耿總剛才講的我們以前就交流過，我把他的認識經營思想，我在這個行業中有很多朋友，大家有做餐飲、服裝的，有些朋友直接和我說，這個購物中心和場都不用直接看了，人家如果直接這樣講的，下次去的時候，順便幫我簽了就可以了。因為大家對這樣的經營資產是認可的，我們認為以我們的經營作為和開發商一起合作，多以前我們對行業不了解，我們先看地段，開發商發過來項目介紹，打電話問當地的朋友這個地點怎么樣，后來發現即使好的地點，碰到弱的操盤手，項目也是爛項目，后來想找好的企業，我們也曾經和中糧、華潤合作過，我們也看到，有很好的企業，不同的地點，不同的城市，項目也有優劣之分，最后要看操盤手，有很大的關系。重點還是經營思想的問題，不管我在建筑上、設計上投了多少，其實后期長期還是要看運營，購物中心的經營者更多是要如何和商戶之間共存、共生、共贏，達到一個良好的生態環境，這個是很重要的。

經營上洪總是很有發言權的，剛才洪總也已經講了，我一直在問這個問題，從社會的責任上講了很高的高度，我們想問具體的招，怎么門對門的把他們干死，你依然屹立不倒，這個是從實戰的角度想聽到的。

洪萬康：我們講一下微觀的東西。

首先大家不要忘記，所謂差異化的基礎是什么，我們首先要了解這個地方的人口數，因為一個商業沒有人口支撐是活不下去的，所以人口支撐、消費能力，再來確定差異化的問題。今天我開了一個飯店，大家都沒有錢吃飯，窮得不得了，那就沒有辦法做差異化。所以大家搞差異化的基礎是什么？首先是這個城市的人口支撐，這個城市的消費能力，我們講上海的徐家匯，商場里面都是賣品牌服裝，年輕的人、身材好多人，到那邊找得到，我帶我太太去就找不到，我就到其他的百貨公司去，到東方商廈去，因為定位和他有差距，但是問題是你要有消費群體，所以我們現在談差異化的問題，不是說我們撇開了市場的支撐能力去談差異化，首先要看人口支撐、消費能力，有了之后我們再細化差異的問題。談到大潤發的差異化，其實我們超市的差異化是很難的，因為什么？因為大家都做同一個業態，現在好在有很多人對大賣場的理解不是很清楚。比如說有人問我為什么不做一萬平方米，我說你不應該找我，你應該找一個標超去，因為我的目標是一次購足，應有盡有，我的商品的豐富性是特別強的，因為我是賣生活品的，商品的豐富性越強，聚合能力就越強。講一個例子，我們每一位都刷牙齒，牙刷很多，我們這邊所有的商品品項都有，這是民生用品，那我們的聚合能力就有了，我們大型賣場就一定要有足夠的展示面積，所以我有時候去看，他也是大賣場，才一萬二，他的商場的客人能夠到達的面積可能只有六七千，我的差異化在哪里？我的商品就比他更豐富，這是一個差異化。

第二個問題，我一看對面世紀聯華停車站沒有，現在汽車的擁有是越來越大了，有車人也越來越多了，沒有停車場怎么做生意？我就一定要把它彌補掉，所以我搞五百個停位，我曾經在一個鎮上搞了1100個停車位，附近地區有車的人就可以到我這邊來，因為到我這邊停車沒有問題，這就是差異化，我把功能更完備，功能更齊全。六十年代我們家里有床就可以了，現在不行了，要有飯廳、客廳、書房，實際上是功能的完備型，隨著生活水平的提高，消費者對生活的要求、質量也是越來越高了，在這個前提下我看競爭對手，有哪些地方為客人服務不周到的地方，我彌補掉。當然隨著消費要求的越來越高，我現在沒有想到，人家想到了，也可能我被別人淘汰。所以我們做大賣場的差異化，在自己的業態定位中做更完備的配置而已。

當然我們商品的組合，我們也在想這個問題，第一個就是你的商品是不是質量更好，是否更便宜，這個也是差異化，我們永遠是買便宜的把貴的淘汰掉，我們可以搞自有品牌，可以自己搞基地，自己投資，等等這些東西都是為消費者考慮，讓他買到物美價廉的東西。比如說很多東西是外包的，我們不敢，是不是安全不是第一位，比如說毒饅頭，我們大潤發的饅頭都是自己做，所以不存在毒饅頭的問題。

這是我對差異化的認識。

王品石：其實洪總的差異化就是人性化，更多站在消費者的角度考慮。

劉總，剛才我們講站在開發商的角度做差異化，我們做經營的如何形成差異化？

劉鴻波：我們不管甲方還是乙方，談差異化都是值得關注的。

現在有一個誤區，就是滿足了消費者的需求就可以贏，其實未來的競爭應該是如何滿足消費者的心理需求，如果說甲方抓住了這一點，乙方抓住了這一點，那你的品牌，或者你的購物中心，那肯定是立于不敗之地。前面幾位嘉賓也在談體驗式的購物環境，增加到購物中心的體量里面，紅星的玫瑰天天也好，鄭總的成長館也好，如果購物中心只是增加了體驗的內容，能不能思考購物中心如何去增加消費者的互動，通過無線和互聯網的手段，來解決購物中心停止營業，如何對你的VIP會員的個性化的服務，這個時候的話，都是滿足消費者心理需求的差異化。

我的理解是這樣。

王品石：謝謝劉總。

本來我們也應該介紹一下我們自己，喜悅滑冰場確實差異化做的非常好，但是我不忍心耽誤大家的時間了，留個懸念，如果有需要，可以和我單獨交流。

感謝以上嘉賓為我們進行的交流。

謝謝大家。

（搜鋪網 深圳報道）