不突破死路一條

　　“對于傳統百貨業來說，今年的狀況相當殘酷。今年一季度經營數據已經出來了，不算樂觀。以南京路為例，東方商廈南東店一季度收入增長6％，永安百貨、時裝公司和華聯商廈凈利潤則出現個位數下滑。很明顯，百貨公司正在走下坡路。”友誼股份總經理李國定坦言，2013年將是過去10年來百貨行業增長最為困難的一年。

　　去年6月，李國定與王府井百貨、西單百貨、杭州大廈的經營者們作過一次簡短交流。在那次交流中，他們已得出這個“不幸”的結論。“今年收入增5％，明年持平，后年就下滑了。這樣不到兩三年，百貨公司多年累積下來的盈利就全部沒了。如果在這一輪沖擊和挑戰中，百貨公司不尋求突破，不尋求改革，那么留給百貨業的就是死路一條。”

　　自營模式是突圍捷徑

　　自營商品比例增多，是百貨業改變“千店一面”現狀，順利突圍的捷徑。

　　歐美和日韓的百貨公司，其自營商品的比例都十分高。比如美國的梅西百貨，其自營品牌的數量可占40％至50％。但梅西百貨在經營初期，采用的也是聯營聯銷的模式，之后同樣遭到其他商業模式的擠壓而被迫轉型。而目前我國百貨公司的自營比例十分低，最多只有5％至8％，有些甚至沒有自營商品。

　　但如今，國內幾乎90％的百貨公司均采用聯營模式——“保底點數+抽成”。這種盈利模式，百貨公司更像物業或房東，僅負責管理和維護，對商品的選擇和定價則沒有干涉的權利。“這種經營模式，除了令百貨公司失去自己的競爭力外，在經營策略方面也限制了百貨公司自己的調整空間，令公司經營變得被動。”有業內人士表示。

　　當然，海外采購、自營品牌展示的模式，上海一些百貨商店也曾嘗試過，比如徐家匯東方商廈的特定國家商品周活動，友誼系和東方系百貨里“歐洲名品館”專柜等。但階段性的展銷活動難以形成固定消費人群和公司品牌傳播效應。

　　不過，百貨公司從聯營變成自營，看似平常的業務環節調整，其實門檻不是一般地高，它對百貨公司經營能力提出了很高要求。過去傳統的聯營聯銷，百貨公司不需要管理商品，只需進行商場的運作。轉成自營后，百貨公司要對消費者需求有精準的定位，從前期采購到后期營銷、品牌維護都要親力親為。“小到為商品做自己的條形碼，大到建立物流體系和報關系統，還要考慮倉儲和資金檔期的問題，甚至做到后期還要自己生產商品。這種轉型勢必是一個浩大的工程。”李國定坦言，百貨公司向自營轉型，需有很大的“魄力”。

　　百聯試水“環球百貨”

　　百聯的雄心，就是把未來的百貨公司經營成“環球百貨”的概念——在百貨公司里銷售全球的特色商品。令李國定興奮的是，經多次赴歐洲調研，他驚嘆國外有很多國內從未見過的商品。“不少歐洲精品都是小作坊式的家族企業生產的。這些品牌僅在當地銷售，自身不具備做跨國交易的渠道，但對國內高端消費者來說，卻是十分有吸引力的產品。未來境外采購集團一旦運作，這些精品就可源源不斷地送回國內，形成我們百貨公司的特色。”李國定對記者說道。

　　“如果未來5年，國內百貨公司的自營品牌能占總數的20％，我覺得已是很不錯的狀況了。開始發展會緩慢些，一旦達到一定比例，后面的發展會很快。我預期未來10年至15年，國內百貨商店一定會出現大比例的自營商品。而在百聯集團，5年內就可見分曉。”

　　在這條路上，百聯已有具體構思。李國定透露，百聯集團已設立中央采購系統。

　　第一步，“我們設想成立一個境外的采購集團。”“目前，該集團選址歐洲，總部初步定在法國。注冊資本金預計達千萬歐元。指派高級買手，常駐當地，尋找國內消費者想要的商品。在法律上，百聯已跟法國、意大利等當地政府咨詢，商務部、市商委、市委也給予了支持。這也是解決目前國內外貿易赤字的一個比較行之有效的辦法。”李國定指出，采購集團的另一大好處是垂直供應，從工廠直接到商店，中間沒有代理批發環節，百貨公司對商品有自己的議價權，以此可形成獨特的競爭力。

　　第二步，和外貿公司合作。目前百聯已和一些外貿公司合作，可向其定制自己的品牌。“國內一些外貿企業有著明顯的優勢，有很好的工廠、技術工人，也有很好的設計師。現在由于人民幣升值，其外貿的通貨口正在縮小。因此，它有大量空間可為國內消費者服務，把過去中國外貿強有力的生產、加工能力轉化成百貨公司自身產品的開發能力。現在我們正在跟這些外貿公司協商創立自有品牌商品，這同樣能提高百貨公司商品的價格能力。”

　　第三步，拿到總代理、總經銷的品牌。“我們已爭取到數家國外品牌的中國總代理，比如意大利的皮具品牌和英國皇室專用的瓷器品牌等。這也是我們未來做差異化競爭的一種主要手段。”

　　購物中心是未來主流

　　百貨公司要轉型，僅僅豐富特色商品依然不夠，還必須摸清現代消費者的購物習慣和其真正的需求。

　　“我們經常用‘逛街’代替‘購物’來使用，其實‘逛街’這個詞就能很好地反映現在消費者的需求。所謂‘逛’，就是說顧客來百貨公司不僅是買東西，有時更是想找個地方隨便看看、挑挑揀揀、聊天吃喝玩樂，購物只是這個體驗中的一小部分。但南京路上的不少百貨公司僅強調了‘購物’環節，忽視了顧客的其他需求。”華聯商廈辦公室負責人徐經逸對記者表示。

　　可喜的是，如今這種能滿足人們“吃喝玩樂”需求的大型購物中心已在全國各地興起。“但是，購物中心并非百貨公司轉型的‘最終形態’，能改進和摸索的空間依然很多。”徐經逸說。

　　李國定對記者表示，增加無法復制的線下購物體驗，是傳統商業面對電商競爭的良策，也是未來商業零售業做大做強、向多元化發展的捷徑。

　　“目前，購物中心仍以商品銷售為主，購物、餐飲、娛樂7：2：1或6:3:1是較常見的分配比例。我認為，今后這個比重肯定會浮動，從國際上購物傾向發展演變的過程來看，將來商場重點將向餐飲、娛樂和服務偏移。”李國定說。

　　“比如，日本百貨更崇尚 ‘生活方式的引領’，而中國百貨還停留在按消費檔次劃分‘商品的銷售’;日本百貨公司更注重營造人文環境，中國百貨公司則傾向制造促銷氛圍。其結果是，前者‘因逛而買’，能將潛在客戶變成購買者;后者則停留在‘為買而逛’，一旦商品不能滿足客戶，客戶會逐漸流失。”

　　李國定預測，未來成熟的購物中心，商品銷售的比重應下降到50%以上。除了娛樂和餐飲，還可逐漸增加20%的空間，新增一些功能性的設施，如親子中心、健身美容、各類教育培訓教室，甚至寵物醫療。

　　“將百貨商店和購物中心向‘社區活動中心’發展，這樣其價值和地位才不會被替代。”

　　體量較大的百貨公司可向購物中心發展，那些經營面積本就狹小的百貨店難道只有衰敗的下場？“體量中等偏小的百貨商店，可向主題店發展。”李國定說道。“今年初，百聯集團將淮海路第一百貨商店改造成寶馬4S店。作為百貨商店，淮海一百7000平方米的店鋪面積顯然過小。我們索性讓它徹底 ‘變身’成一家 ‘主題店’。”李國定向記者透露，重新改造后，新淮海一百將成為具有專賣店性質的寶馬旗艦店。“這個旗艦店概念，是不僅要展銷寶馬車，還要將寶馬的文化、周邊商品包括寶馬的咖啡館都集合在一起。淮海一百不是最后一家，未來百聯旗下這種主題店會越來越多。”

　　“觸電”不僅停留在戰略意義

　　2012年連鎖百強名單前三甲——蘇寧云商、百聯集團和國美電器去年實體門店的增幅均為負，其中百聯集團同比大減8.2％。另一端，“百強”中去年新增網絡業務者為6家，使總數達到62家。“百強”中“觸電者”超過六成，傳統零售向電商擴容的態勢十分明顯。

　　國內百貨企業中，嘗試進軍電商的早有百聯和銀泰，近有萬達和王府井百貨。萬達稱，萬達電商將在今年下半年上線。老牌百貨商場王府井百貨則已投資1億元人民幣進軍競爭激烈的電子商務領域。但從實際效果看，這些百貨公司“觸電”仍停留在“戰略意義”上。

　　以銀泰為例，數據顯示，2011年銀泰網計劃銷售10億元，最終實現不到6億元。從凈利潤看，2012年，銀泰網依然處于虧損階段。百聯集團的電子商務“百聯E城”從建立至今已有六年，但其對公司盈利的貢獻依然甚微。

　　為何傳統百貨業不大舉進軍電商領域，原因頗多。

　　“我們對‘觸電’依然較謹慎。”李國定指出，除了成本和投入高外，目前電商在法律、稅收方面還存在許多盲點，電商無店、無稅、無品牌、無質量檢控的“四無”現象十分嚴重。“未來管理層一定會對此進行大規模整頓。在沒有找到一種穩定、合理的盈利模式之前，我們覺得現在還不是大力發展電商的最好時機。”

　　從具體操作看，百貨公司“觸電”，并非簡單地把線下商品拿到線上去賣。如何有效融合互補，也是經營者普遍在思考的一個重要問題。

　　“可以明確的是，百貨業的電子商務不能按純電商模式進行復制。目前，百貨公司大部分商品仍是別人的品牌，只有少部分自營產品，如果店里的商品完全復制到網上出售，只會分流客戶，對百貨公司實體經營沒有好處。所以，百貨電商平臺應該是實體的補充，而絕不能是重復或替代。”有百貨經營業者對記者強調。

　　統一的思路是，將線上與線下商品“錯位”處理。“比如，實體店商品約三分之二不同于網上，特別是中高檔產品和上架新款只在實體店出售，而下柜、打折或低檔商品則能在網上買到。這樣能避免線上線下互相‘掐架’。”

　　此外，如何從已有的電商集團中搶占一席之地，對目前的傳統零售經營者也有一定難度。李國定給出了一定思路。“傳統百貨業者有渠道優勢。將來，百聯集團推出境外采購公司后，可直接將貨物掛在網上，實現‘先下單后采購’。這不僅可緩解產品庫存和積壓的風險，特有商品和正品保證也將增加網店的吸引力。此外，百聯還有自己的消費卡，這個優勢更可充分利用。”

　　百貨業兼并整合潮將至

　　電子商務迎合了足不出門、方便購物的訴求，而百貨等傳統零售業的發展目標則是運用多元化經營手段，為消費者提供愉悅的現場購物休閑體驗，簡單說就是“經營一個休閑的環境”。從業績看，電商的確促進了零售業快速升級，但百貨業未因電子商務的出現而停止增長。

　　“互動共贏的方式可成為將來主流的商業模式。”第一食品總經理許列柯表示，“現在這種狀態正是將來雙方共贏的必經之路。”

　　許列柯表示，比起近年來電商與實體店市場份額此消彼長，他更關心的是如何破除門戶之見，構建實體店外的銷售藍海。

　　“將來的市場應該是多頭的市場，大家一起掙錢，才可以掙得更多。”

　　李國定也認為，未來百貨公司兼并重組會越來越激烈，行業洗牌正在深化。目前，百貨業集中度在中國只有10％，而在美國和日本都達到了60％，韓國甚至高達90％，這個數據表明，中國百貨業仍有兼并整合的余地。

　　“目前我國商業集中度比例還很低，一旦百貨公司改革潮掀起，將意味著百貨公司兼并整合潮的到來。單店的百貨公司未來很難生存，百貨一定會向集約化、連鎖化發展。目前，上海以百聯為主，江蘇則是金鷹集團、浙江有銀泰、山東的銀座集團，東北則是大商……這種區域化的格局未來會更加明顯，誰能在市場經濟中跑得早，跑得快，大魚吃小魚，快魚吃慢魚，是必然的趨勢。”李國定對記者表示。
　　（中國商報 記者 張仲超）