劉秉屹

　　在國內市場經營大型連鎖超市，生鮮部門向來是重中之重。其匯集客流，提升人氣，帶動關聯商品的作用是任何超市經營者無法忽視的，某些超市甚至不惜對重點生鮮商品實施負毛利策略以建立整體競爭優勢。沒有優勢的生鮮部門，已經無法在充分競爭的市場中立足。

　　與此同時，由生鮮經營帶來的食品安全問題，卻如北京的陰霾般揮之不去，又不得不面對。獸藥、農殘、抗生素、化學漂白、重金屬殘留、摻假、色素以及食品本身的易腐敗，每每指向生鮮產品，也讓生鮮成為超市食品安全的最高風險區。而連鎖經營本身管理難度，也讓超市本身的過期，返包，標準實施不力等問題層出不窮。連鎖超市管理者無時無刻都需要準備應對食品安全危機。

　　一個超市的生鮮部門甚至可以說是整個國家農產品及食品加工產業鏈發展水平的投射。即使是最優秀的企業食品安全經理人，面對超市生鮮，也沒有足夠的信心解決所有問題。初級農產品(果蔬、水產、鮮肉)對應的種植、養殖、畜牧環節及流通渠道的小、散、亂讓熟諳可追溯控制的食品安全管理者無從入手。連最基本的“可見性(Visibility)”都無法實現，何談源頭控制?而加工部門(熟食、面包)對應的巨量的作坊式加工，也讓標準化流程化管理限于形式。GMP， SSOP都無法真正有效實施，更不用說HACCP，ISO22000等標準。至于常用的管理手段，如衛生檢查、供應商審核、商品抽樣測試、獎懲手段等，都只能起到反應型(Reactive)控制及衡量結果(Measurement)的作用，猶如戴著口罩出門，PM2.5 仍然無孔不入。超市食品安全問題，必須從供應鏈角度審視和著手。

　　超市生鮮供應鏈現狀解析

　　目前國內的生鮮經營品類大多為“生鮮五品“模式，包含初級農產三品(果蔬、水產，鮮肉)及加工二品(熟食，面包)。

　　1. 初級農產品

　　我國的農業生產主體仍然以小農戶為主，農民人均耕地面積不到1.4畝。在此基礎上發展出了農產品流通三級市場，即農產品產地批發市場、銷地批發市場和零售農貿市場。這一流通體制仍然是主渠道，涉及其中的經營者基本上都是中小商戶，批發市場只是集散平臺，并無能力控制經營者。生產者、流通者、消費者全面呈現小而散的特征。零售市場上消費者的食品安全需求完全無法逐級傳遞到農民，食品安全需求與生產流通控制被隔絕了起來。例如：如果某消費者到農貿市場就農藥殘留對某個體商戶提出疑問、要求甚至投訴，個體商戶不會有知識和概念回應，也沒有能力向上級供應者提出要求。所以消費者的親身體驗就是去農貿市場買菜，食品安全只能靠火眼金睛，大部分人沒有技術能力作出判斷并用腳投票。另外，這樣的流通機制導致零售需求和信息無法與生產環節聯系，無法以需定產，“蒜你狠”、“豆你玩”、“姜你軍”等價格過山車和西瓜白菜爛在地里沒人要等情況就無法避免了。

　　超市作為現代化零售終端，也是規模化經營主體，正在逐漸切分零售農貿市場的蛋糕，代表著零售終端的進步，但目前的份額和影響力仍然不足，尤其對于已經在三級市場上形成全國大流通的農產品而言。可以想見，在一個城市市場，如果某連鎖超市就某單一產品如土豆向批發商戶議價，其采購量對比該批發戶在全城的批發量，根本無法形成議價能力。更何況就效率和配合度而言，超市無法向數百個單品批發商采購，必須借助一個供應商集合不同單品供貨，而該供應商也只能從批發市場商戶采購，最終形成的零售價格甚至無法與農貿市場競爭。而不同超市間也因互相競爭無法形成合力。不論是定價能力，質量規格還是食品安全，超市仍然無法對傳統農產品渠道產生有效的影響力。各超市之間淪為同質競爭，無法實現明顯差異化。在價格方面，只能依靠各店的日常靈活高低價變換及供應商在產品季節性價格變化中鉆營游弋，甚至只賺人氣不賺錢。在質量方面，仍然經營著最初級農產品，無法實現揀選，分級，深加工和建立質量標準。在食品安全方面，則完全受制于傳統渠道。

　　2. 加工部門

　　每個外籍超市管理者在上任時一定會驚訝于中國超市店內加工產品的眾多與豐富，和加工流程之復雜，并為如何標準化管理而發愁。中國食物的豐富及各地口味之不同固然非發達國家市場可比，殊不知上下游產業鏈的協同發展程度乃是導致加工部門紛繁復雜的另一關鍵因素。

　　設想回到八十年代，我們要吃雞的話，能買到的只能是活雞，回家自己殺雞拔毛。而如果那時沃爾瑪、家樂福來到中國，要賣雞肉的話只能買活雞養在超市里自己殺了，所需要的人力和食品安全與衛生狀況可想而知，所起到的社會分工進步作用就只能是代客殺雞了。賣烤雞就得從殺活雞到烤制出爐全套包辦，因為沒有人幫你做。在二十一世紀的頭幾年，我們甚至還能在小型本地超市中看到籠子養活雞的狀況。而中國肉禽屠宰分割加工產業的迅速發展，得益于肯德基等終端企業的拉動，中國消費者也從適應到喜愛冰鮮冷凍分割雞成品。我們現在看到的超市復雜的店內加工就是產業鏈發展程度不足的真實寫照，特別是在熟食部門中。設想你有一百家店，就相當于一百家加工廠，而每家加工廠由二十到五十個小作坊組成，進行烤炸、醬鹵、包點、粉面到快餐、熱菜涼菜等不同品類產品的制作，則一共二千到五千個小作坊需要管理，而且這些小作坊都是從基礎原料到成品的全過程加工，總體來看，有效保證質量和安全簡直是不可能完成的任務。更何況大量所謂聯營，租賃柜臺，寄售的存在。自己的員工，供應商員工，聯營員工混雜在收貨區，加工區和樓面，基本的清潔衛生管理都存在很大難度。而原料的種類多樣復雜也讓收貨質檢無所適從。流程標準化及關鍵點控制更無法有效實現。而加工部門同樣存在同質化競爭，沒有優勢產品狀態。

　　與上游供應商之間的分工協同并非沒有開始，然而由于冷鏈物流和零售商策略不清晰的問題，供應商規模仍然無法做大，其存在形式大多仍然是小作坊形式的。而一線城市上海、北京、深圳等城市的供應商得益于市場規模，得以在本地做大，如果不能迅速解決冷鏈物流問題進入外地市場，其生存和發展空間有限，總體仍然是中小規模。而二三線以下城市的超市如果仍然得不到一線城市供應商的支持的話，依舊不得不面對本地作坊式供應商，甚至面臨空有大面積柜臺而無好產品賣的窘境。

　　食品安全破局之道 – 整合超市生鮮供應鏈

　　我們應該看到，當前超市的生鮮供應鏈現狀不僅僅困擾食品安全問題，同時也是超市本身發展與市場競爭的巨大困境。我們現在走遍各大賣場，除去明顯的識別標識，幾乎不能感覺到明顯的價格區別和特別差異化及優勢的品類。超市也無法更大地拉開與傳統農貿市場的現代性差距。加上電商在包裝食品及非食品方面的沖擊，國內連鎖超市業績增長乏力。由家樂福、沃爾瑪等外資超市自九十年代中期起引領的生鮮供應鏈及門店經營模式在充分競爭中似已走到盡頭。生鮮供應鏈及經營模式的變革已經開始。敏銳的本土零售商如永輝、家家悅等早已憑借其在生鮮領域敏銳地洞察力及集中深耕本土市場的優勢開始繞開傳統農產品流通體制的限制形成其獨特的定價能力和品類優勢。而各大外資超市的產地直采，農超對接，建立生鮮配送中心，可追溯系統建設、生鮮自有品牌之聲也不絕于耳。

　　相信未來的數年，超市生鮮競爭的核心必然轉移到掌控生鮮流通渠道和規模優勢整合雙管齊下。而一旦現代零售業的自建供應渠道取代了傳統農產品流通體制的主渠道地位，以量制價，規模為王的時代就會到來。

　　食品安全是這場變革的推動因素之一及重要目標。優秀的超市經營者和食品安全管理人應充分把握機遇，將食品安全管理的主戰場從在現有經營模式下的被動管理轉移至推動和融入供應鏈變革。食品安全經理人與采購經理人的業務矛盾也必將在供應鏈變革中化解。

　　1. 自建農產品流通渠道并帶動上游規模化和專業化

　　受限于小、散、亂的農產品三級流通體制，超市應打通自己的農產品流通渠道，引領生產、產后加工、物流供應環節形成規模化專業化主體。自建基地，培養農民合作社、產地直采、超市+公司+農戶都是常見的形式，區別在于整合上游的直接程度。

　　從經營上看，打通流通渠道能夠掌控主導權和定價權，特別是對于優勢產地控制能夠形成強大價格競爭力和產品優勢。同時在產品質量增值方面，能夠擺脫只能經營最初級的產品的狀況，通過對產后揀選、分級定價、冷鏈保質、包裝運輸的控制達到滿足顧客需求、利潤增值和減少損耗的目的。

　　從食品安全上看，能夠對整個渠道形成影響力并實施有效控制手段：如對于組織化農民的培訓、生產監控審查、管理體系導入、冷鏈管理、前置于各環節的檢測手段、甚至于可追溯數據記錄系統的建設。

　　永輝超市因其在農貿市場領域的專業玩家歷史和對于定價控制權的深刻理解，采取了由龐大的專業采購員團隊在全國各地全程整合生產流通渠道的直接整合模式。由于直接的模式對于采購員及團隊的專業能力、談判能力、產地加工儲存配套資源整合、運輸供應鏈整合能力要求極高，其優勢不具有普遍復制性。但其供應鏈各環節規模化專業化帶動能力不明顯，雖然能夠快速形成先發優勢，保持長期持續性優勢的能力有待觀察。在食品安全方面，依賴采購員的能力對仍然不具規模化的各環節進行控制，仍然缺乏力度。

　　從國外的發展來看，培育細分品類專業供應商，并與之結成戰略伙伴或聯合體，間接引導并推動專業供應商逐級向上整合產業鏈，形成生產、加工、運輸的組織化規模化和按需生產、訂單農業，保證食品安全與質量要求逐級傳導到生產環節，是較為有效可行的長期模式。正如麥當勞在全球和中國都依托專業供應商如銘基、福喜(肉類)，百麥、怡斯寶特(面包)，辛普勞(薯條)，夏暉(物流)等，建立穩定而長期的合作甚至參股其中，保證了對上游的逐級控制，而且由于其帶動每個環節的規模化專業化，整個供應鏈呈現簡單、穩定、可控的狀態，全中國采購品控物流團隊長期保持在十五至二十人左右，而成本價格方面的控制力也極強(從目前中國麥當勞的零售價格可以看出)。而肯德基則類似于永輝，在供應鏈上本土作戰、事事親力親為，供應商數量龐大，淘汰率高，并自營配送中心網絡，專業性要求極高，中國采購品控物流團隊需要上千人，其直接整合上游的供應鏈模式在中國形成了極其明顯的先發優勢，但對比麥當勞則顯得復雜和不穩定。

　　2. 在加工部門培育專業供應商，工廠化生產半成品，并共同自主研發

　　面對加工部門的復雜性，超市應大力培育和發展優秀專業供應商，形成合作伙伴關系或聯合體。將店內加工過程轉移到供應商工廠中，在店內依托半成品簡單加工，簡化店內的操作。同時，應通過配送中心的支持帶領這些供應商走向全國，共同發展。在幫助他們提升規模的基礎上，共同進行產品的開發和流程的開發。

　　從加工部門的經營來看，規模化專業化供應商在品類方面的整體參與和融入將大大提升超市整體經營運作能力。降低對單店人員經營能力的要求。而整體的產品開發能力的提升也將幫助超市更好的滿足顧客需求，實現差異化競爭。

　　從食品安全方面來看，采用半成品簡單加工的模式大大簡化了店內操作。店內只需做好清潔衛生及加熱展示等關鍵點的控制。前端加工的過程通過規模化標準化的工廠進行控制。

　　從市場現狀看，面包冷凍面團、冷凍蛋糕、預拌炸粉、冷凍預腌雞、冷凍比薩、冷凍盒飯，速凍面點等深加工產業都已經發展起來，甚至原來制作熱制涼制成品的熟食供應商也由于溫度控制，保質期和配送范圍的限制而轉移到半成品的開發和標準化生產配送。超市應重點關注甚至引導這些產業的發展。

　　然而，一個很有意思的現象是：九十年代中后期，在萬佳超市的帶領下，深圳出現了一批優秀的超市熟食供應商，擁有自己的工廠，圈內號稱八大金剛。深圳的各大超市熟食產品品種豐富，銷售非常好。十幾年過去了，深圳各超市規模不斷擴大，發展至全國，而這些供應商幾乎沒有幾個能夠生存下來。深圳超市熟食品種和經營與十幾年前幾乎沒有變化和進步，甚至有所退步。超市仍然在為尋找好的熟食品種和供應商發愁。這反映了部分超市并沒有在加工部門形成明確而持續的產業鏈協同發展的策略和理念，任由不斷變化的采購人員增刪供應商，造成供應商生存環境惡劣，無法向規模化和專業化發展，反過來也影響了超市熟食部門自身的經營甚至導致能力的退化。

　　3. 生鮮配送/加工中心

　　生鮮配送/加工中心可以說是生鮮供應鏈整合的關鍵。所有整合的相關問題都離不開生鮮加工配送中心。對于農產品來說，想要繞開傳統三級流通體制，直接下鄉采購或建立基地，絕大多數農民合作社以及規模化不夠的產地供應商都不可能具備配送到連鎖門店的能力，必須依賴配送/加工中心的集散和后期加工能力。對于加工部門來說，在產業發展仍然不成熟的情況下，也只能依賴配送/加工中心來扶植專業供應商跨區域冷鏈配送，以達到擴大供應商規模，提升專業能力的目的。可以說，現有市場狀況下，沒有生鮮配送/加工中心，就不可能真正實現所謂的直采、農超對接、農業基地和優勢加工部門。

　　從食品安全的角度來看，生鮮配送/加工中心在產品進店前提供了非常有效的控制點。無論收貨質檢、產品抽樣測試還是對于加工過程的標準化管理，都能集中專業人員和資源進行集中有效控制和管理。

　　配送/加工中心的能力配置與直接還是間接整合上游的策略有關。是否真正具備策略所需要的能力也是決定采用直接還是間接整合的基礎。

　　直接源頭整合：

　　必須在農產品方面具備強大的產地到配送中心的來貨運輸能力、儲存能力、在配送/加工中心的后期處理，分級，包裝能力。在加工部門方面，必須形成自己的產品研發和全程生產加工能力。在國內目前的產業鏈發展程度下，形成全部能力將在市場上形成先發優勢，且能持續相當長的時間。但管理難度非常大。很多國外超市很多采取先自建，再發展為獨立的子公司或利潤中心，甚至最終完全獨立且同時服務其他零售商。總體趨勢仍然是逐漸專業化規模化。

　　間接源頭整合：

　　發展并做大專業供應商伙伴，并依托他們的儲存、加工、運輸能力和產品研發能力，只需要解決配送中心到連鎖商店的運輸能力。這將大大簡化超市的運作，有利于長期發展。這是非常穩健的方式，從長期來看，依靠供應鏈的穩定和可控性取勝。

　　作為一個食品安全經理人，我欣喜的看到，各大連鎖超市無論出于何種目的，都已經開始生鮮供應鏈模式的變革。而這場變革必將轟轟烈烈地長期持續下去，并以現代化的方式和整體的力量改變和取代整個國家落后的農產品流通、農產品食品深加工及冷鏈物流面貌。現代化零售業手里有一把鑰匙，它不僅能打開食品安全之門，也將打開產銷信息不對稱、農民收入不穩定、農產品價格波動、現代農產品加工產業健康發展之門，從而為消費者的餐桌提供更安全、更便宜、更豐富多彩的食品。

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