就在龍湖地產創業20年之際，這家一向被房地產界奉為學習楷模的榜樣遇到了一些困惑。直接原因是，一度穩居前十的龍湖今年上半年在“中國房企銷售排行榜”中跌落至第11位，盡管此排行榜并不那么精確。

龍湖掌門人吳亞軍在“寫在龍湖創業20年”中說，“我們如困頓，定將反思”。面對銷售增速趕不上同等規模企業，龍湖究竟是想加快規模擴張，還是堅定自身的戰略？

實際上，這也是眾多大型房地產企業目前面臨的分岔路，要么繼續追求規模，要么尋求結構化調整。追求規模意味著要一路狂奔，或者高杠桿加速拿地，或者合作、并購；調結構則意味著一定時間內須經受增速降低后的失落與彷徨。

有質量的增長

吳亞軍在龍湖內部論壇上發表了一篇近6000字的文章《堅定戰略 假以時日》，分析了近幾年龍湖的發展軌跡，解釋了不并購、不合作開發的原因。

吳亞軍坦承，“公司1-4月銷售業績行業排名下滑只是一個暫時現象，而不是一個趨勢。雖然還會持續一段時間，但公司從未來一年來看，銷售會持續向上攀升。”

龍湖內部所討論的銷售業績下滑是指與同行相比，但與龍湖自身相比，他們仍然保持著同比與環比的上升，但增速的確開始放緩。

2003年，龍湖銷售額僅有10億元，但2007年其銷售額已突破百億，5年內增長了10倍。2010年跳躍到330億后，2011年為382.65億，2012年剛剛突破400億，增速放慢。

經由高速擴張躋身全國房企之后下一步如何可持續的發展，并非龍湖一家所面臨的問題。從2011年開始，房地產行業銷售額全面降速。據中原集團報告顯示，2011年度全國前十強企業市場份額達10.43%，較2010年上升0.32%，但與2010年1.97%的增長相比明顯萎縮，TOP20、TOP30企業情況也類似。

2012年初，當時曾參與房企排行榜制定的陳嘯天還提出，房企追求有質量的增長將取代過去單純的規模化增長。但這對習慣了以規模論英雄的房地產行業而言，是一個艱難的抉擇。龍湖最終決定選擇有質量的增長。吳亞軍認為，龍湖的戰略并不是為了給資本市場弄一個漂亮的曲線，而是依據對大勢的把握來做部署。高管團隊在關鍵時刻“作了艱難但正確的決定”。

近5年房企的規模擴張方式，合作開發與郊區大盤成為典型。合作開發以萬科為主，目前銷售已經1412億，創全球房企銷售額新高；郊區大盤模式以碧桂園和恒大為主，但不少郊區大盤正在積累巨大的存量壓力。

吳亞軍認為，這些規模擴張方式均不適用于龍湖。她認為，合作開發通常是人多、錢不夠，又希望快速做大規模的公司的戰略選擇，龍湖不屬于這種情況。關于郊區樓盤，龍湖一直堅持“加大區域縱深”策略，既圍繞已進入的城市加密布局，也伺機進入新區域，從地域布局上增強集團對抗市場波動風險的能力。

學習香港房企模式

經過多年的周期歷練，龍湖內部每一次爭論的結果，是讓“先做長、再做強、做大”的共識越發堅定。現階段的戰略選擇是“擴縱深，近城區，控規模，持商業”。這意味著龍湖暫時告別規模高速增長時代，轉為精耕細作的香港房企模式。

在香港房企中，典型代表諸如新鴻基、九龍倉以及香港置地。簡單而言，便是住宅與商業物業投資并重，不再追求規模擴張，而是以更為長遠的業態優化組合為主，銷售與自持并重發展。

增持商業便是龍湖學習香港模式的重要表現之一。龍湖有關負責人告訴記者，穩步增加自持商業，一是打造未來提升集團盈利水平的新引擎，二是從收入來源上進一步平衡市場波動帶來的風險。

吳亞軍稱，布局商業也會有代價，假設把每年商業沉淀貨值賣掉，會增加100億-150億銷售額，但龍湖堅持執行既有的商業規劃，每年投入10%以內的銷售回款金額，預計用15年左右將商業利潤在集團占比從不到5%提升到20%。

吳亞軍回顧過去10年說，龍湖一直在被質疑，但又一直用堅定的腳步以及真實的業績在回答著這些質疑。“風物長宜放眼量。”吳亞軍認為，“雖還要三四年繼續完成城市布局，十五年完成商業布局”，但“相信五年十年后再來看答案，也不會例外”。

（來源：21世紀經濟報道）