摘要：在激烈競爭的連鎖零售業市場環境下，人才培養已成為解決連鎖零售業“人才瓶頸”的自救良方。本文通過對連鎖零售業行業特點的分析，探究連鎖零售業在培訓工作開展過程中的困境，并針對以上問題提出連鎖零售業培訓體系搭建的方法，為連鎖超市人才快速復制的難題尋求解決之道。

隨著我國在商業領域對外開放的不斷深入，外資超市紛紛登陸中國，并已完成從點到線再到面的戰略布局，國內連鎖超市也紛紛摩拳擦掌，企圖憑借本土優勢在市場上贏得一席之地。可以這樣說：國內零售市場的“戰國時代”已經到來。在這樣激烈的競爭環境中，各零售巨頭都采用新開門店的方式跑馬圈地，以增加銷售收入和搶占市場份額。但相對于鎖零售行業的擴張速度來說，高校等機構的人才培養和輸出速度遠遠無法跟上連鎖零售行業快速發展的步伐。“人才瓶頸”逐漸成為制約連鎖零售業亟待解決而又難以解決的頭疼問題。不難看出，人才將會成為未來中國零售業競爭的核心焦點之一。

在無法通過外部獲取足夠人才的情況下，自己培養人才毫無疑問地成為連鎖零售業的自救良方。由此可見，連鎖零售業缺的并非人才，而是對不同層次人才的培養機制，其中最核心的就是人才培訓體系的搭建。那么，如何在連鎖超市內部搭建適合自己企業特點的培訓體系并實現人才的快速復制已成為連鎖零售業決戰商場的關鍵所在。

每個行業有每個行業各自不同的行業特征，這也就決定了培訓體系側重點的不同，在討論連鎖零售業的培訓體系搭建之前，讓我們先來認識一下連鎖零售業的行業特點及這些特點給培訓工作帶來的難題。

1．勞動密集型企業，人員數量龐大。連鎖經營從商品的采購談判到商品結構的優化控制再到賣場的陳列及最終實現銷售全都依賴不同崗位的員工去合作實現，無法像其它生產型企業一樣僅靠機器運轉即可實現營運。這也是由連鎖零售業屬服務性行業的性質決定的。所以，員工數量的龐大是其突出的一個行業特點。這一特點使培訓工作的組織比較困難，對場地要求更高，而且培訓效果比較難以測評。

2．員工素質差異大。無論是國內還是國外的零售業，其競爭的幾個焦點無非集中在下幾方面：價格的競爭、商品結構的競爭、服務的競爭。那么，這就決定了連鎖零售業即需要具備高技能采購和談判技巧的人才，又需要數據分析和處理方面的專業人才，同時還需要最基層的一線銷售人員。而這些人的素質及文化水平則可能完全是兩個極端，前者可能是從海外歸來的具有國際化運營能力的高級人才，后者有可能是到農村進城打工的農民工。所以其差異之大是其他行業無法比擬的。這就使連鎖零售業的培訓體系顯得尤為復雜。因為每個崗位的培訓需求不同，且對課程的接受程度及理解程度也不相同，職能部門需要不斷提高理論知識水平，不斷更新管理理念，而一般崗位的員工則可能對理論比較排斥，更多的需要實踐及現場操作。這就要求連鎖零售業針對不同層次的員工，采取不同的培訓方式和內容。這就要求培訓要有針對性和實用性，要學以致用。反映在具體培訓工作中就是培訓方式的多樣性和靈活性，培訓內容的豐富性和實用性。

3．店面分布廣，地域特點使培訓標準難以統一，培訓工作難以監控。連鎖零售業普遍通過新開門店的戰略來搶占市場，那么，其戰線之長是可以想象的。小到一個市一個省，大到全國全世界，但是每個地方的客觀條件可能存在極大的差異。雖然連鎖零售的一大特點就是統一經營標準，快速復制，但是如果忽視地域特點勢必會折戟沉沙，這種例子并不少見。那么，一個培訓項目或一套課程適用于一個地區并不代表就適用于所有地區。但是對于一些地域特色明顯的地方應怎樣開發符合當地經營現狀的課件，培訓工作又怎樣監控等問題也對培訓體系的設計提出了更高要求。

4．人才成長速度無法跟上行業發展的腳步。連鎖經營由于其低毛利的特點，對細節的管理就顯得尤為重要。門店的管理人員除了要有把握發展方向的戰略眼光外， 還必須擁有降低損耗的意識及公共危機處理方面的知識，要懂得現代化商場全面的經營知識。這些要求和連鎖零售業快速發展的現狀產生了不可調和的矛盾。要具備全面的經營知識，需要時間積累經驗，但是，行業的發展現狀卻說明一個事實，他們沒有時間等待這些人才慢慢成長。那怎樣才能滿足人才快速復制的要求有能夠建立人才培養梯隊來保證企業的可持續發展？

上面這些問題都是由連鎖零售業明顯的行業特點所決定，針對以上問題不難看出，連鎖零售業的培訓體系在橫向上即要考慮能夠接受培訓的員工范圍又要考慮員工能夠接受到的培訓內容的廣度；縱向上即要考慮到員工個人不斷提升自己的需求又要保證企業有人才建設梯隊，不影響企業的可持續發展。在擁有快速復制的培訓能力的同時能夠有效管控因規模擴大后出現的管理要素的多樣性與復雜性。

橫向體系搭建

以“多批次、小批量”為原則。由于連鎖零售業員工數量龐大且素質差異較大，在培訓的組織上比較適合“多批次、小批量”的原則，這樣能夠針對不同崗位滿足不同的培訓需求。例如：針對掌握賣場商品結構的管理部門可以推進品類管理類的培訓項目，但是一般員工即沒有這個必要也不具備接受這方面的能力，那么，則可以在員工中推行標準化服務的培訓項目。再比如：可以對收銀員推進收銀英語的培訓，但是一般理貨和防損崗位則沒有推行的必要。通過“多批次、小批量”的形式，使每個崗位都能學以致用，都能接受到本崗位最核心的知識。

2．搭建多種培訓途徑，比如，網絡學院，光盤授課等。連鎖零售業的員工數量眾多，組織大規模的培訓費時費力，效果也不一定理想，但是如果能把一些專業講師或經驗豐富的技工師傅授課過程制成光盤通過內部網絡分享給每位員工怎可以使他們自主地選擇受訓的內容和時間，不但省時省力，而且不占用員工的時間，應該會是比較受歡迎的培訓方式。

3．在營運管理崗位推行體驗式培訓。針對需要了解整個營運流程的儲備干部和管理人員怎最好采用這種培訓方法。如果對各個環節的了解只停留在理論的基礎上難免有隔靴搔癢的感覺，難以起到真正改善問題的作用。比如讓新近大學生談談生鮮商品應該怎么降低損耗，他們也許會給出許多種聽起來非常合理的答案，但是如果沒有真正到生鮮崗位去實地體驗過，不知道半片豬肉分割出的品種，每個品種的價格有什么不同也就不知道損耗會發生在怎樣的環節中則永遠無法觸及問題的要害。

4．在中高級人才中推行輪崗制度。在工作中擔任管理崗位的中高級人才需要具備全面的營運知識來保證所做的每個決定不會脫離崗位實際，所以這些員工以前做過什么，級別有多高，一旦進入零售這一行，都要求再從基層做起，在賣場中的各個崗位工作，體驗在客戶服務中產生的壓力，培養面對壓力解決問題的能力。同時這還能讓他對零售行業有一個更直觀的感覺，即服務性和顧客接觸性。然后按照組織內部的梯隊培訓計劃，了解整個組織的具體運作。

縱向體系搭建

1．每個崗位員工都有一套本崗位的培訓課程體系。這樣員工可以在自己的專業領域不斷學習不斷提升，并且隨著員工職位的提升，所面臨的培訓范圍也要擴大，電腦培訓、外國語言培訓、企業文化培訓、領導藝術培訓、海外培訓……。員工在學習的過程中逐漸提高崗位勝任能力。

2．不同區域不同發展水平的門店有各自的培訓體系。針對連鎖零售業戰線長的特點，對每個區域的培訓體系不能單純追求統一，可以因地制宜，最主要的目的是有利于當地的市場現狀。比如在外國游客較多的城市推行外語培訓，但是比較偏遠的地方則推行地方方言培訓等。還有門店的發展現狀也會形象培訓體系的搭建，比如一家經營成熟的老門店則不需要進行企業文化方面的培訓，更多地要尋求在創新能力方面有所突破，可以在員工中推行頭腦風暴等方式，激發老員工的積極性。

3．提倡人人為師的帶訓氛圍。提高帶訓的積極性，可設立帶訓津貼制度，鼓勵員工傳、幫、帶新手新人。使連鎖零售業的基因得以快速復制，每個崗位都有專門的技能帶頭人專門負責帶訓新人，技能帶頭人之間也可以定期舉行活動交流帶訓經驗。這對企業來說是一項最便捷、投入最小收入最豐厚的投資。

4．人才儲備和培養要未雨綢繆，搭建人才梯隊。針對企業的發展現狀要有每年的儲備培養計劃，積極儲備人才，每一批次的人才設立標準化課程體系和長遠的培訓計劃，對于較難招聘到的崗位更應該自己培養，培訓體系愈加要完善，比如，生鮮技工一直是連鎖超市招聘的難點，那么，超市則可以自己招聘一些愿意從事本行業的新手，由門店現有技工培養帶訓，等到有新開門店需要用人時則可解燃眉之急。

5．培訓體系責任到人，層層負責，設立明確的架構體系。培訓工作主要由培訓中心負責牽頭，在各部門和門店可設立培訓專員負責落實和跟進，并反饋培訓效果。利用整個公司的組織架構將培訓工作的組織架構依靠這模式在整個公司推行，這樣有利于總部監控下面各門店的培訓效果。培訓架構例如下圖：

長期來看，建立完善的橫縱向人才培訓體系雖然無法立刻滿足當前零售企業目前的擴張需求，但這無疑是連鎖零售業可持續發展的長遠之計。也只有當完善的人才培訓體系源源不斷地為企業提供人才供給，連鎖零售企業才能在今后的發展中大步流星。