一邊是“不得不做”商業(yè)地產，致力從住宅開發(fā)商向城市配套服務商轉型；一邊堅稱為了更好地做住宅而做商業(yè)。從萬科涉足商業(yè)開發(fā)的第一天，類似的“條框”就陪伴左右。那么究竟是快速銷售還是持有運營，究竟是追求銷售數據還是商業(yè)溢價，萬科的商業(yè)模式如何成功落地？
至少從萬科深圳現有的幾個商業(yè)項目來說，上述問題，萬科并未理順。因此也給這些項目的后期運營和業(yè)主投資風險，埋下了變數。
商家關門，超市引進受阻，萬科紅生活廣場的經營狀況不樂觀。
不“紅”的社區(qū)商業(yè)
“租金90元/平方米，具體還有得談。”電話另一頭是萬科商業(yè)管理公司招商人員。時間是下午1點，深圳萬科紅生活廣場，記者面前是已經關門的拿渡麻辣香鍋，上述招商人員的電話貼在醒目的位置，等待下一個進場者。
這樣的等待預計不會太短，同樣的時間，在福田多處商場都應該是午餐的高潮，而記者在萬科紅生活廣場觀察，一二樓的主力扶手電梯，10分鐘內只上下了5個人。
關門的不僅是拿渡，即使是在一樓最外面的街鋪，數家餐飲連鎖店、飾品店大門緊閉。小黑牛涮涮鍋、吉阿婆麻辣燙、哎呀呀飾品，這些都是具有一定知名度的品牌商家。此前號稱已簽約給樂購網經營的負一層1.8萬平方米商業(yè)面積至今仍未開業(yè)，入口處是垃圾和污水。當記者問起商場里麥當勞餐廳的服務員關于生意狀況時，得到的答復是：“這里可能是全深圳生意最差的一家麥當勞。”
資料顯示，位于布吉老街附近的萬科紅商業(yè)廣場，是萬科紅的裙樓物業(yè)，總商業(yè)面積大約4萬平方米。項目是深圳萬科商業(yè)地產布局的第一步，標志著深圳萬科開始涉足商業(yè)地產領域。此后，萬科紅更被打造為萬科旗下三大商業(yè)產品之一，定位社區(qū)生活全案和身邊精品商街。2011年3月，萬科紅商鋪開售，均價3萬元～10萬元/平方米，顯示開盤當日萬科收金約4億元。
為規(guī)避小產權商鋪給后期運營的弊端，萬科采取的銷售方式是在一定年限內，按較高的年回報率進行返租，期間商鋪的經營、管理和使用權都歸發(fā)展商所有。年限滿后再交給業(yè)主自主打理。而以萬科紅當時5萬元/平方米的銷售均價來計算，目前低于90元/平方米的月租金，意味著業(yè)主的實際回報不足2%，遠低于萬科在返租期內的回報率。也就是說，按照該實際租金，萬科經營該商鋪5年滿期歸還業(yè)主后，業(yè)主或要接受租金回報率的大幅削減。
旗艦綜合體的紙上談“租”
同樣是帶返租期5年的銷售，期間承諾的回報率是4.4%。這一次的商業(yè)項目是壹海城。
由萬科與招商聯(lián)手打造的該濱海綜合體，被視為鹽田中心區(qū)的旗艦綜合體。商業(yè)面積10萬平方米，其中“集中式”購物中心3萬平方米，另有公園及海景商業(yè)街、16棟獨棟商House、藝術中心等。記者了解到，除了待定持有3萬平方米的集中式購物中心外，剩下的商業(yè)面積，萬科全部用產權分割再返租經營的方式銷售。“一樓+二樓”的“組合鋪”，均價在10萬元/平方米左右。
按照上述銷售價格和返租期的回報率，意味著當萬科將商鋪交還給業(yè)主時，物業(yè)租金應該在400元/平方米以上，才能保證業(yè)主收益的平穩(wěn)。按照美聯(lián)物業(yè)的統(tǒng)計，每平方米400～500元的月租，目前能租到福田中心區(qū)商業(yè)綜合體的次主力店，例如cocopark的二樓，或是新近人氣旺盛的連城新天地餐飲。
深圳萬科方面對壹海城的散售持有比并未透露具體數字，只是稱“選擇最佳組合比例。”而對于項目返租期后的租金水準，也持樂觀態(tài)度。理由是5年足夠培育該區(qū)域商業(yè)氛圍。然而，美聯(lián)物業(yè)全國研究中心主任何倩茹認為，“很難預言5年后一個商業(yè)綜合體的具體租金水平。”商業(yè)與住宅最大不同在于，由運營水準而不僅僅是地段決定未來價格走勢，“一旦商業(yè)體租金水平遞減，想扭轉頹勢難度非常大。”
更直觀的比較來自壹海城周邊，附近某高端樓盤，開發(fā)商自持裙樓商業(yè)面積約5000平方米，租金水平大概在300元/平方米，因為租金太高空置了近5年。而壹海城北面的廣富百貨，定位社區(qū)商業(yè)，招攬的都是中端服飾和餐飲品牌，租金水平大概在200元/平方米左右，經營狀況良好。
缺少的商業(yè)細胞
事實上，售后返租這一商業(yè)銷售模式并不新鮮。作為以銷售為主導的商業(yè)項目，采取該模式能最大化保證商業(yè)部分的現金流回籠。對于業(yè)主而言，獲得的是返租期內的穩(wěn)定回報，但是對于開發(fā)商而言，因為期限內的租金往往是一次性支付，就相當于售價打折。
有從事商業(yè)地產開發(fā)的業(yè)內人士評價，隨著返租進入高峰，售后返租模式的風險也逐漸顯現出來。“就像是一顆定時‘炸彈’。”然而，采取該模式后，如何保障業(yè)主的權益及防范相應的風險，深圳萬科方面至今也沒有更多表態(tài)。上述業(yè)內人士補充，不光是萬科，即使是綠地這樣的商業(yè)地產巨鱷，同樣也遭遇過售后返租模式的風險。
對于現在的萬科而言，無論以何種方式涉足商業(yè)地產，商業(yè)運營能力始終是繞不過的環(huán)節(jié)。在今年的博鰲論壇上，論及國內商業(yè)地產開發(fā)的主流模式時，華潤、萬達與新鴻基被指是三種代表。這些房企在開發(fā)商業(yè)地產時，對租售比例、后期運營保證、投資者風險控制上，都有成熟操作體系。然而，萬科從進軍商業(yè)地產以來，給外界傳遞的信息卻顯得模糊且搖擺。甚至有跟隨萬科的投資者評價：萬科血液里缺少商業(yè)的細胞。
早些年，做不做商業(yè)地產一度被媒體解讀為王石與郁亮的微妙較勁，認為后者對于萬科商業(yè)地產的轉型更積極。然而，就在2011年王石開始游學哈佛，萬科“郁亮時代”開始后，萬科的商業(yè)進程也一直保持低調，涉及的商業(yè)業(yè)態(tài)也僅限于舊城改造、社區(qū)商業(yè)配套等。直至過去一年，萬科商業(yè)地產才加速擴張，嘗試獨立操作商業(yè)項目。
有接近萬科的消息人士指，萬科對于做商業(yè)地產仍然覺得“不多靠譜”，或許你能保證10年的穩(wěn)定經營，但是20年甚至更遠以后呢？深圳中信城市廣場的興衰就是擺在萬科眼前最好的例證。
郁亮在公開場合的最新表態(tài)是，不看好商業(yè)地產，但是不得不做，為的是滿足城市發(fā)展中居民日常生活需要的社區(qū)功能。但未來萬科不會再增加商業(yè)地產的比重，因為商業(yè)地產面臨供應量過剩和電商的雙重沖擊。萬科執(zhí)行副總裁毛大慶也曾表示，“服務住宅一直是萬科給商業(yè)地產的劃線。”
后年萬科商業(yè)“迎考”？
為了更好地做住宅而做商業(yè)，能否成為萬科未來獨樹一幟的商業(yè)地產開發(fā)模式？萬科方面的說法是，目前公司商業(yè)物業(yè)中最重要的部分是社區(qū)配套商業(yè)，此外還有部分區(qū)域中心型商業(yè)綜合體，以及一些酒店、服務式公寓和寫字樓。商業(yè)資源的占比大約在5%左右，未來會逐步提高，但中期不會超過20%，預計達到20%也需要很長一段時間。本著和城市同步發(fā)展的原則，萬科在一些核心城市會展開探索，提高商業(yè)物業(yè)的開發(fā)和運營能力。
事實上，就萬科在深圳的商業(yè)地產而言，包括萬科紅和萬科金域華府(小區(qū)網 論壇)裙樓在內的社區(qū)商業(yè)，目前都面臨挑戰(zhàn)。前者除了商業(yè)氛圍培育不善，還可能需要應付返租期后業(yè)主投資回報率縮水的風險，后者的空置率居高不下也急需解決。而記者觀察到，盡管在萬科三大商業(yè)產品線中，萬科廣場與萬科紅分別定位是“一站式家庭品質生活目的地”和“社區(qū)生活全案”，但從深圳龍崗萬科廣場和布吉萬科紅的入駐商戶來看，都是側重餐飲連鎖店、服侍快銷品牌，只是根據項目不同的住宅檔次，來提供差異化的商業(yè)配套。
公開數據顯示，從2014年開始，全國范圍內萬科即將開業(yè)的購物中心將達到18個。其中，廣東區(qū)域6個，總體量約42萬平方米；北京區(qū)域4個，總體量約46萬平方米；上海區(qū)域4個，總體量約29萬平方米；成都區(qū)域4個，總體量約34萬平方米，合計體量約151萬平方米。深圳萬科廣場有望成為萬科全國首個開業(yè)的購物中心。即便如此，該項目的開業(yè)時間也幾乎押后了一年。
無論被動或主動，無論是拿地需要或服務住宅，有商業(yè)地產運營專家指，萬科都必須要邁過商業(yè)地產的這道坎。換言之，公司的商業(yè)運營能力和專業(yè)團隊，都將接受進一步的市場考驗。而該專家認為，在萬科商業(yè)模式未落地成功前，依然會以產權分割、散售回籠資金為主，其背后的風險，值得投資者關注。
萬科商業(yè)地產路在何方？
由郁亮主導的萬科商業(yè)地產模式似乎已步入漫漫歧途。
包括定位社區(qū)商業(yè)的萬科紅生活廣場，以及位于鹽田區(qū)最核心地段的35萬平方米城市綜合體項目萬科壹海城等多個商業(yè)項目，都采用的是“分拆銷售+售后返租”的粗放模式。
事實上，深圳商業(yè)地產史上的眾多失敗案例早已一再證明：這種“分拆銷售+售后返租”的商業(yè)地產開發(fā)模式蘊藏著巨大的經營風險，往往以徹底失敗而告終，眾多業(yè)主可能會陷入經營慘淡的絕境。這種幾乎被市場拋棄的運營模式，正被萬科這家龍頭房企所大量采用。
壹海城這一總面積高達35萬平方米的鹽田地標項目，竟然也會以這種模式拆散銷售。如果說這就是郁亮所主導的萬科商業(yè)地產之路的話，我們不得不說這是一種隱患重重的“偽商業(yè)地產開發(fā)模式”。
我們注意到，早在2009年，萬科“新掌門”郁亮就試圖打破“精神領袖”王石“只做住宅”的桎梏，開始計劃進軍商業(yè)地產。2010年，萬科先后在北京、深圳、上海、佛山等地成立商用物業(yè)管理有限公司，宣告正式進軍商業(yè)地產。而商業(yè)地產運營的成敗得失，似乎也成了業(yè)界判斷郁亮能否超越王石摸索出一條發(fā)展新路的重要標準。
然而，在幾年后的今天，北京萬科大都會分拆后銷售遇冷，深圳萬科紅經營慘淡陷入窘境，計劃自持經營的龍崗萬科廣場開業(yè)時間也一再推遲，萬科在全國至今依然沒有一個稍顯成功的商業(yè)地產運營樣板，意味著當年由郁亮推動的萬科商業(yè)地產之路正遭遇重大挫折。而在不久前的年中業(yè)績發(fā)布會上，郁亮表示萬科不看好商業(yè)地產，未來不會再增加商業(yè)地產的比重，也從側面預示著萬科商業(yè)地產之路已陷入前途渺茫的重重困境。或許郁亮時代的萬科依然只能遵循王石“只做住宅”的老路，而沒有能力進行突破和創(chuàng)新。
有消息指，萬科內部討論時曾認為持有商業(yè)項目會降低萬科的資產回報率，并進而影響萬科股票市值。然而資本市場上的諸多案例早已證明，持有商業(yè)會影響股票市值的觀點站不住。放眼當今香港股市，新鴻基、九龍倉、太古地產、恒隆地產等大量持有商用物業(yè)的發(fā)展商市值一直位列股市前茅，而且其凈利潤、資產收益率、市值表現一直也極為穩(wěn)定。近年來，由于華潤置地在以萬象城為代表的城市綜合體開發(fā)上的輝煌戰(zhàn)績，其股票市值也已穩(wěn)步攀升至約1300億港幣，與萬科市值不相上下。
至于商業(yè)地產會影響資產回報率的觀點更顯得片面。根據2012年度上市公司年報，持有海港城等優(yōu)質商業(yè)物業(yè)的九龍倉2012年股東應占盈利高達470億港幣，遠遠超越萬科125.5億元人民幣的凈利潤。其中僅海港城租金收入就高達75.08億港幣，營業(yè)盈利57.57億港幣。無獨有偶，陳啟宗旗下恒隆地產2012年在香港和內地的物業(yè)租賃總收入也已高達60.98億港幣，租賃溢利高達48.96億港元，與2011年相比出現了巨幅增長。
恒隆地產董事會主席陳啟宗在年報中更再度闡述了其對商業(yè)地產的理解，一針見血地質疑和批評分拆銷售商業(yè)模式。他說：“人們對于內地的購物商場業(yè)務，普遍存在著一個誤解，值得商榷。慣常的說法是：市場競爭異常激烈，日益擁擠的市場將更難應付。
即使最歷練的機構投資者亦信服于這個謬誤，反映了人們對市場和業(yè)界運作缺乏常識。事實上，約九成半稍具規(guī)模的商場都擁有多重業(yè)權。主要礙于資金不足，幾乎所有發(fā)展商都把商場分拆成為小型商鋪出售，有時甚至在商場落成前就已經這樣做了。
此等商場因而變得難以管理，質量亦無可避免地劣化。沒有人可以控制鄰家商鋪賣什么商品，項目幾乎從開業(yè)第一天起便每況愈下，更何況其設計往往乏善可陳，兼且施工倉促及地段普通。若有人把此等物業(yè)與擁有黃金地段、單一業(yè)權并且設計完善的購物商場相提并論，并視之為競爭對手，坦白說實在是荒謬絕倫。”
或許最令萬科難以漠視的是華潤置業(yè)近年來在中國樓市的突飛猛進。中國地產界的資深人士大多知道，最終令華潤置業(yè)一戰(zhàn)成名并開創(chuàng)全新城市綜合體擴張模式的深圳萬象城，是一塊曾經被萬科拒絕的土地。截至2012年底，華潤已開業(yè)萬象城共5個，已運營的持有投資物業(yè)總建筑面積達220.83萬平方米，其中深圳華潤中心平均出租率高達99.5%，租賃營業(yè)額高達11.11億元，而杭州萬象城市、沈陽華潤中心等租金收入也出現了巨額增長。
更為重要的是，萬象城商業(yè)運營的巨大成功極大增強了華潤在中國一二線中心城市核心地段獲取項目的能力，從而也推動了華潤置地銷售業(yè)績的迅猛飆升。而在萬科的起家之地深圳，華潤已在前海、后海、大沖、湖貝、銀湖等核心地段布下了一局好棋，而因為商業(yè)運營上的乏力，萬科隱約有被邊緣化的危機。
自2009年首度提出進軍商業(yè)地產以來，郁亮時代的萬科已在商業(yè)地產領域摸爬滾打了近四年之久。然而我們遺憾地看到，從北京到深圳，從萬科紅這種社區(qū)商業(yè)到壹海城這種大型城市綜合體，萬科的商業(yè)運營模式竟然依然停留在“分拆返租”的粗放水平。
或許，以郁亮為首的萬科現管理團隊仍不具備做好商業(yè)地產的先進理念和能力；或許，郁亮時代的萬科依然只敢呆在王石畫好的“圈圈”里固步自封，眼睜睜地看著華潤、中糧、萬達、凱德、卓越、九龍倉等企業(yè)借著商業(yè)地產的“東風”，巧妙實現彎道超車。
紐約、東京、中國香港等城市的發(fā)展史已一再表明，當一座城市已進入深度城市化發(fā)展階段時，其對中高端商業(yè)、城市綜合體等物業(yè)形態(tài)的需求也將隨之爆發(fā)。
新鴻基、恒隆、太古、九龍倉等香港名企當年正是由于巧妙把握住了這一契機，順利地實現了由住宅開發(fā)向城市綜合體運營的轉變，才成就了今日之超卓領袖地位。可以預見的是，未來一段時間里，北京、上海、深圳、廣州、杭州、武漢、重慶等我國核心城市都將相繼進入以城市綜合體開發(fā)運營為主的全新時代，萬科如果不能盡早探索出一條可持續(xù)的商業(yè)地產運營之路，很可能只能在上述城市開發(fā)中，充當無奈的“看客”。
當中海、保利、恒大、萬達、華潤等企業(yè)都在向著萬科“地產龍頭”的地位發(fā)起強勁沖擊時，已對住宅開發(fā)形成路徑依賴的萬科，在郁亮時代能否保住“龍頭寶座”，且讓我們拭目以待。
（來源：深圳新聞網）
