宗慶后苦心孤詣的娃哈哈商業地產夢遭遇裂痕。

近日，獨立負責商業運作的娃哈哈商業股份有限公司（下稱“娃哈哈商業公司”）出現高管集體停職待崗的現象，該公司運作實質上已陷入停滯狀態。

“娃哈哈商業公司正進行重大內部調整，整個公司除了總經理之外，副總等領導層人員均被免職，原來的團隊成員也面臨著解散。”一位接近娃哈哈集團的知情人士向中國房地產報記者透露，具體原因并不清楚，但與目前娃哈哈商業公司步履維艱的運營狀況密切相關，宗慶后也一直對目前的商業運作班底并不滿意。

這一消息得到了娃哈哈商業公司一位前高管的證實：“公司除了新來的王姓總經理外，其他人員的工作都是臨時的，原來的管理層都在待崗，大家都很緊張，集團近期可能準備通過內部競聘的方式重新組成團隊。”這場莫名所以的人事地震，再度將娃哈哈商業的困境暴露在公眾視野之下。

一個多月前，娃哈哈集團董事長宗慶后剛剛宣布，原來的“娃歐商場”改名為“娃哈哈國際精品商場”，并稱將在未來3~5年內投建100個這樣的購物中心，累計投資規模將達上百億元。而中國房地產報記者現場調查發現，自去年11月底開業以來，位于杭州錢江新城的全國首個商場經營慘淡，持續虧損，甚至被外界質疑是“空城”。

業內人士分析指出，娃哈哈要在未來5年內開100家商場，能否成功的核心因素在于人才和團隊。雖然外行可以憑借高薪挖角，引進專業團隊，但過往的實踐證明，缺乏自己培養的核心團隊，企業永遠無法形成真正的戰斗力。更為嚴重的是，娃哈哈在商業地產征途上還面臨著高管和經銷商兩個層面的發難。“我覺得娃哈哈現在是比較危險的時期，如果它能夠上去就上去，如果下來就沒有了。”娃哈哈未來的掌門人宗馥莉近日在接受媒體專訪時毫不諱言，其對父親宗慶后目前親自力推、被視作娃哈哈集團多元化最主要方向的商業零售業務并不支持。

曾引以為豪的“聯合營銷體”經銷體系，現在也成為了娃哈哈商業的短板，由于全國經銷商離心情況日益嚴重，娃哈哈的戰略聯盟開始遭受考驗。 商業運營短板 杭州錢江新城富春路與市民街交叉口，剛剛更名的娃哈哈國際精品商場隱藏在高層寫字樓的底部一角。 這個以歐洲品牌商品為主業態的商場，是娃哈哈進入零售業的首個百貨零售商業項目，也是宗慶后零售業夢想的起點。

然而，記者在商場里看到，各層樓面里顧客稀少，許多店鋪空空蕩蕩，連導購員都不見蹤影，“空城”跡象顯而易見。 如今，這種慘淡的狀態也蔓延到了娃哈哈商業公司里。“這不是娃哈哈商業第一次換經營主管，但卻是最大規模的一次。”前述知情人士告訴記者，在娃哈哈商業公司成立的一年多時間里，曾經至少三次更換總經理，由于經營理念和項目發展上的分歧，娃哈哈聘請的多位國內外知名的商業運營團隊和職業經理人也先后掛印而去。 “你現在到公司里去，基本上找不到人。”前述娃哈哈商業原高管也向記者表示，現在的商業公司里只有總經理一個人在崗，其他管理層均處于免職待崗狀態，未來是否能通過內部競聘的方式重新上崗還不確定。

據記者了解，目前哇哈哈商業公司里的運營團隊大部分是娃哈哈集團的老員工，多是做飲料生產采購等出身，并沒有運營商場的經驗。“做食品飲料和做商場是完全不同的商業模式，盡管商業地產誘惑很大，但如果企業沒有建立專業的招商、規劃和運營團隊，一味地靠原有的人馬去做，失敗的幾率就會很高。”RET睿意德高級助理董事陳曦指出，娃哈哈的商業運營是主要短板，還是應該通過聘請職業經理人團隊或者與商業運營公司合作來改變這一處境。

作為商業零售業的“新手”，娃哈哈的商業發展狀態毀譽參半。記者聯系到娃哈哈集團新聞發言人單啟寧求證上述人事變動情況時，他拒絕對此事作出回應，但是留給記者一個比喻：“這就像杭州在修地鐵，有的人說是給老百姓帶來很大的福利，而有的人卻說修地鐵塵土飛揚，造成諸多的不便。”

對于娃哈哈進軍商業零售后遇到的挫折，連宗慶后父女都持有不同的觀點。 2010年，宗慶后拋出進軍零售業計劃，目標為3~5年內開設100家商場或綜合體。此前有消息稱此業務是由宗馥莉負責，但她在近期向媒體明確否認，“跟我一點關系也沒有，我不知道他為什么開這個，我其實不支持他這么做”。

而宗慶后卻始終底氣十足，“其實零售對我來講不是很陌生的領域，做商業地產也不是什么了不起的事，你跟著既有模式做可能永遠做不過競爭者，而我們的模式未來還會有創新。在什么情況下該怎么做，娃哈哈會有自己的思考。”然而娃哈哈商業的實際運作狀況，并沒有佐證宗慶后的豪情和信心。 杭州一位百貨業內人士認為，娃哈哈集團高層的分歧，以及商業公司頻繁的人事變動，將動搖員工對商業發展前景的信心，加劇娃哈哈商業藍圖實現的風險。 戰略多次變動 “娃哈哈商業公司沒有獨立的運營能力，相當于這個孩子沒斷奶，決策權還在宗慶后手上。”前述知情人士表示，盡管娃哈哈內部對于此次人事大調整的原因諱莫如深，但可以肯定的是，宗慶后對現有娃哈哈商業的運營班底并不滿意，一定需要作出某些變化以利于未來的發展。

實際上，從2010年高調宣布其“5年百家”計劃至今，娃哈哈的商業地產運作策略發生了多次轉變。 2010年6月，娃哈哈在河南商丘開始了其進軍商業地產的重要一步——簽署了投資5億元建設娃哈哈商丘交易大廈、娃哈哈商丘生產基地的協議。彼時，宗慶后曾表示，這個項目是Shopping Mall形式，其中的超市業態將由自己經營，其他業態則考慮對外招商。可是，后來該項目計劃因種種原因并未落地。

2011年，娃哈哈再次開始了進軍商業領域的初步探索。2012年上半年，娃哈哈聯合了浙江、湖南兩省的部分經銷商，通過集資參股的方式設立了娃哈哈商業股份有限公司，第一期投資17億元，主要投向娃歐商場，目標是“5年內做到商業公司上市”。

2012年11月，娃哈哈集團在錢江新城租下3.5萬平方米的物業，開出第一家娃歐商場。宗慶后當時高調表示，未來娃哈哈將采取租物業的辦法再開設3~5家商城，同時購買或開工建設20家城市綜合體，迅速形成規模效應，打響自己的品牌。 在今年7月底的“2013娃哈哈國際精品展銷會”上，宗慶后宣布廢棄“娃歐商場”的名字，改名為“娃哈哈國際精品商場”，并透露將對商業地產招商模式等細節進行調整。

值得一提的是，在娃哈哈內部人事“地震”的同時，娃哈哈在傳統零售業的人脈關系也出現變故。曾引以為豪的“聯合營銷體”經銷體系反而成為了娃哈哈的短板，與全國經銷商的戰略聯盟開始遭受考驗。 記者了解到，作為娃哈哈商業公司的股東，一些經銷商因不看好娃哈哈商業的前景，試圖脫離體系獨立行動。對此，宗馥莉也坦言：“對于經銷商的掌控力不像5年前那么強，以前這種強掌控力的確是我們的優勢所在，但我現在覺得這個已經慢慢變成我們的一個弱點。”

“娃哈哈迫切需要一個成功的示范案例，否則很難讓其合作者看到希望。”杭州雙贏機構總經理章惠芳認為，相比于做飲料，娃哈哈的商業板塊目前沒有形成自己的商業品牌，商業運營團隊比較薄弱，要想形成規模效應還需要很長的培育過程。 跨界轉型出路 專業人才儲備不足以及跨業經營的種種挑戰，使得娃哈哈快速打造“零售王國”之路并不平坦。但不可否認的是，娃哈哈從快消界巨頭轉型為商業零售商，實現了對現有商業零售模式的顛覆。

“娃哈哈的商業原本可以做得更好，其對零售業的經營方式與創新模式的理解有一定的可取之處。”陳曦表示，種種壓力之下，娃哈哈跨界之路注定不會平坦，但仍有希望打一場“逆襲戰”。 章惠芳指出，盡管戰略定位精確，娃歐商場戰術上傳遞的信息仍不夠清晰，后期商業資源的整合和運營應是娃哈哈商業地產的重頭戲。同時，娃歐商場采用獨家代理歐洲二三線品牌，不被本土客群所認可，應該嘗試用熟知的品牌帶動新品牌，循序漸進地推進自己獨家代理的品牌。

上述杭州百貨業內人士強調，自1989年正式注冊成立到目前，娃哈哈集團依然如“一個人的公司”：從未設立副手，事無巨細均需宗慶后親自審批。在未來的轉型之路上，必須認識到娃哈哈不是某一個家族的，否則隨著公司規模的擴大，團隊的成長速度跟不上，也會直接導致公司運營效率低下”。

“從這一角度講，娃哈哈激進進軍高端百貨零售，需要補的課還有很多。”該人士說。 “市場需要大而全的項目，同時也需要娃哈哈做的這種小而美的項目，只是娃哈哈需要更多的時間和耐心。”世邦魏理仕杭州分公司董事總經理馬英樞向記者表示，市場要求開發商找準自身定位，發揮自身獨特優勢，提倡差異化競爭。以專業化的精神精耕細作，將成為開發商成功的關鍵因素。 隨著中國零售行業的高增長時代的結束，市場正走向空前激烈的競爭狀態。

在娃哈哈跨界求存之時，永旺集團、步步高、紅旗連鎖等各路資本也紛紛宣布“掘金”商業零售業。這些跨界者或擁有商家資源，或土地儲備充足，且大多資金實力較強，娃哈哈所面對的競爭對手都非碌碌之輩。 “無論是國際巨頭，還是本土零售品牌，要想頂住日漸微薄的利潤率帶來的壓力，在這片紅海中立于不敗之地，就必須思考如何擁抱電子商務、社會化電商等數字化新技術。”馬英樞分析道，“此外，更多拓展北京、上海、廣州之外的市場，也不失為解決零售業市場面臨的高成本、高競爭、低回報、難擴張等難題的良策。”

（來源：中國房地產報）