近日娃哈哈掌門人、身家110億美元的中國前首富宗慶后遇襲。昨日午間，杭州市公安證實其被砍事實并公布案情，稱疑犯為求安排工作未果后行兇。宗慶后本人稍后表示遇襲事件只是一場意外，自己傷勢不重。

該事件引發的社會關注，除了宗慶后的個人安危，莫過于娃哈哈的前途。成立至今，娃哈哈集團可以說依然如“一個人的公司”：從未設立副總，事無巨細均需宗慶后親自審批。如果沒有宗慶后，娃哈哈能否順利繼續運營下去?

此外，相比遇襲事件，娃哈哈商業公司的麻煩更讓宗慶后受傷。知情人士向南都記者透露，宗慶后跨界玩商業地產遭遇困境，旗下商業公司正經歷人事動蕩，幾大業務也并無盤活，盈利模式備受質疑。

宗慶后能闖過商業地產關嗎?

人事“地震”

相比日前的遇襲被砍傷事件，娃哈哈商業公司的困境更讓宗慶后受傷。

一個月多前，娃哈哈商業公司被爆出高管集體停職待崗，公司運作實質上已陷入停滯狀態的消息。但宗慶后親自出面向媒體辟謠，稱僅免職了一位副總經理。

記者昨日向該公司求證未果，但記者聯系到的諸多業內人士證實，娃哈哈商業未及站穩腳跟，已呈搖搖欲墜之勢。

據接近娃哈哈集團的知情人士透露，娃哈哈商業公司正進行重大內部調整，公司高層除了總經理之外均重度調整。雖然宗慶后只承認免職了一位副總經理，但從中可以確知，娃哈哈商業困境已暴露出來。

“當初我們與娃哈哈快消有過合作，當談及娃哈哈進軍商業的戰略步伐時，事實上很多資深相關人士的意見是不看好的。”智立圣點董事長、廣東省浙江臺州商會常務副會長符文洋接受南都記者采訪表示，從整個商品模式來看，傳統的百貨業態受到電商的挑戰，大家都在想出路，但基本屬于“修修補補”，宗慶后也一樣。

2012年成立的娃哈哈商業公司是杭州娃哈哈集團旗下的控股子公司，主要投資運營商業項目，擬在中國具市場潛力的城市開設大型購物中心、連鎖大賣場、品牌折扣店、兒童天地和便利店。其一度重推的“娃歐”是以國際精品百貨為主的全國性連鎖百貨零售商業項目，目前已全面重組，以娃哈哈國際精品商城的新形象面市。

娃哈哈商業公司可謂“雄心萬丈”。2013年7月，該公司表示將在一、二、三、四線城市齊頭并進，與多方合作，全線進軍商業零售業，未來3至5年將在全國開設100家商場或綜合體。

但記者了解到，此前“娃歐”人氣一直不旺。一位杭州百貨資深人士告訴記者，很大原因在于娃哈哈自身以制造業粗放式的運作方法，運用到資金、勞動力密集型的商業領域，不可避免要交學費。“制造業講究的是標準化，商業講究的是個性化。”

遭遇增長瓶頸

宗慶后為什么要玩跨界?有接近娃哈哈的飲料行業人士表示，面對飲料行業利潤的日趨微薄，娃哈哈的主營業務飲料增速開始放緩，宗慶后一直在為娃哈哈尋找新的利潤增長點，嘗試多元化發展進行突破。

合富輝煌商業地產顧問公司總監鄧育華也告訴記者，娃哈哈作為商家、企業，還是想要有多元化的發展。畢竟做水、飲料這種行業的利潤會慢慢縮減，想拓展一種新的模式，“當然潛在目的也有圈地的打算”。

確實，作為飲料行業龍頭老大多年的娃哈哈，盡管其近三年的發展仍保持平穩增長，但已開始呈現出放緩的趨勢。數據顯示，2012年，娃哈哈的總營收為636.31億元，同比負增長6.23%;完成凈利潤80 .58億元，同比增長16.93%，在很多業內人士看來，娃哈哈的飲料食品業務已經面臨增長瓶頸。

此前，宗慶后也曾對媒體公開表示，目前娃哈哈開發新產品的難度越來越大。值得注意的是，這是整個飲料行業所面臨的難題。從近兩年整個飲料行業的發展情況看，飲料行業的創新能力一直呈減弱趨勢，且面臨的風險越來越大。

這亦是宗慶后所擔憂的現狀：首先是來自市場的投資風險，當新市場無法打開的情況下，所投入的廣告資金基本見不到效果;其次是研發風險，一旦產品研發失敗，所虧損的資金自然不能小看，而對于娃哈哈這類大企業，其投資的力度越大，風險也越大。

從目前娃哈哈旗下擁有的十大類產品不難看出，在其多達150種的總產品品類中，“明星”產品已不多見。近兩年，娃哈哈推出的新品類中，除了“格瓦斯”和“啟力”，其他能夠隨處可見的產品屈指可數，主要還是仰仗于之前的營養快線，該款產品所創造的營收占娃哈哈飲料業務總營收的四分之一左右。

娃哈哈增長的放緩，也直接影響到宗慶后的身家。根據9月出爐的彭博億萬富翁排行榜數據，萬達董事長王健林已經超越宗慶后成為新的中國首富，宗慶后退居中國第二富豪。

一個人的轉型

作為傳統的食品商人，跨界發展商業地產，操刀零售業，模式思路是否順暢?從宗慶后的艱難轉型可以看出，并不容易。

作為一個飲料商起家的富豪，宗慶后擁有為人稱道的銷售渠道，只是這些渠道是否能在拓展商業零售方面順利嫁接發揮用途?現在看來還沒有奏效。

符文洋告訴南都記者，商業轉型的核心就是商業模式的設計。如果固守屬于傳統的概念而沒有新料，根本無法打造出對未來主力消費群體的吸引力。沒有想好就起步，未來會越來越顯示出局限性。

事實上，宗慶后的女兒宗馥莉早已明確表態，“不支持”宗慶后進軍零售業。娃哈哈上述內部知情人士表示，商場這塊都是宗慶后親力親為，宗馥莉確實不參與運作。而宗馥莉對媒體公開表示，“我不知道他為什么開這個，跟我一點關系都沒有，我其實不支持他這么做。”

在宗馥莉看來，曾引以為豪的“聯合營銷體”經銷體系，現在也成為了娃哈哈商業的短板。宗馥莉認為，娃哈哈集團目前已經處于比較危險的境地，如果它能夠上去就上去，如果下來就沒有了。

一個人的公司

除了模式思路的障礙，宗慶后的治理風格似乎也為娃哈哈轉型埋下了不穩因素。

截至2013年，娃哈哈集團在全國建有100余家合資控股、參股公司，擁有近3萬名員工。然而，自1989年正式注冊成立，到目前發展成巨無霸，娃哈哈集團依然如“一個人的公司”：從未設立副總，事無巨細均需宗慶后親自審批。

有娃哈哈的前員工對南都記者透露，“娃哈哈的員工實際上只有一個上司，也就是宗慶后，他如同唯一的一個大腦，其他任何級別的員工，即使是高管，也只是個執行者。”

實際上，此前已經有不少人對此提出質疑：這家年銷售額已超過600億元的企業如果沒有宗慶后，能否順利繼續運營下去?是否有制度去保障?

“他們每天都在等著老板(宗慶后)的指示，然后突然間等不到會覺得，我今天干嗎呢?”宗馥莉曾經坦言，“公司有制度，只不過這些制度相當于形同虛設，大家習慣了等老板每天晚上傳真，然后寫1、2、3、4、5、6、7，然后誰干嘛、該干嘛。”