（沃爾瑪負一層空空蕩蕩，一名老人在圖書區閱讀《沃爾瑪帝國》）

　　去年10月份前，沃爾瑪或已敲定洛陽店裁撤計劃，目前至少有5家超市欲競爭接場

　　12月4日，沃爾瑪宣布洛陽景華路店閉店，消息令當地消費者為之驚詫。但是，如將其放至沃爾瑪全國系統2013年閉店總量中看，“那真不叫事兒”。

　　對沃爾瑪而言，關閉全國9%的“非良性運轉門店”，事小；全球零售業老大深耕中國17年遭遇成長天花板，事大。概括此事件的發展脈絡，即是“圈地過快——門店總量與管控能力脫節——缺乏創新——市場生存環境巨變——‘割肉’調整”。

　　洛陽閉店倒計時，消費者聞風“掃蕩”

　　12月9日，在沃爾瑪洛陽景華路店，洛陽一媒體人“河洛林木”在此見證了“該店自2007年開業以來，人氣最火爆的時刻”。

　　人頭攢動，一層蔬菜區和糧食區的物品已被搶購一空。3箱白酒、4箱純牛奶、5袋大米……前來購物的市民，大多推著滿載物品的購物車。

　　“河洛林木”只是參與“搶購”的當地消費者之一。事實上，自4日上午9時，沃爾瑪貼出“12月19日停業、清倉甩貨”的公告，消息頃刻間傳遍全城。

　　此后，該店接連5天被趕來搶購的消費者掃蕩。在“河洛林木”的感觸中，這卻是另一番味道：商場里循環播著《吻別》和《一路順風》，聽著挺傷感。貨架上的商品零亂不堪，不少市民將試過的衣服、鞋子隨意丟在地上;很多食品、盒裝的襪子、內衣都被拆封，只剩空盒……

　　事實上，此刻沃爾瑪洛陽店的場景，正在廣州市前進路好又多店、青島市正陽路店同步上映。并且，這更是沃爾瑪在今年多省發生的既成事實。

　　4月，沃爾瑪相繼關閉了上海閔行店、無錫紅星路店和深圳園嶺店；11月，沃爾瑪發布聲明稱，關閉江蘇淮安店、連云港店、合肥長江路店。僅在今年下半年，沃爾瑪在合肥就已關閉兩家門店。

　　沃爾瑪為何如此，究竟想做什么？這不僅是消費市場在問，供應商、零售業及投資界也有很大疑惑。

　　記者所拿到的沃爾瑪官方解讀“閉店緣由”是：關閉門店可能出于多種原因，例如，租賃合同到期、商圈變化、商業布局調整、周邊交通或居民社區變化等。總之，為了幫助我們在河南市場更有質量地發展，采取這樣的措施是符合企業經營管理要求的。記者將此段話在網上搜索發現，這是全國統一標準答案。

　　再婉約的答案都掩蓋不了“不賺錢”的事實。

　　或許沃爾瑪不曾料到，早在2012年10月份，洛陽店計劃撤店的傳聞，已被其市場競爭對手所掌握。

　　某超市發展部管理人士告訴記者，2012年，沃爾瑪洛陽店經營就在持續下滑，供應商缺失信心，門店開始約談員工解約。今年春節后，其經營實質已進入必須閉店周期。“無法滿足門店基本生存開銷”。

　　沃爾瑪官方人士對此給予證實。但對于虧損額，對方不愿詳談，僅稱，“絕不會因這家門店的關閉，而影響其在河南省投資計劃，但沒有重回洛陽的時間計劃”。

　　從遮遮掩掩到果斷“割肉”，沃爾瑪進入修復狀態

　　洛陽景華路店是沃爾瑪2007年入豫投資的一號店。時隔6年，沃爾瑪在洛陽也僅投資了這一家門店。

　　需要說明的是，洛陽店并非沃爾瑪入豫6年中第一次閉店。2012年12月31日，沃爾瑪鄭州二七店宣布“搬遷”停業。但在業內看來，這是借物業方原址改造，沃爾瑪“借坡下驢”。2012年年初起，同行們即對該店取消了“對口調查”，原因是，其門店內普遍缺貨、客流稀冷，不足以構成競爭威脅。

　　而這種操作模式，上年度在沃爾瑪全國體系中并不鮮見。“物業租期到期、與物業方糾紛”，屢屢見諸報端。在當時，“沃爾瑪計劃3年內將關閉百家門店”，是業界流傳最熱的小道消息，它更被沃爾瑪官方否認過N次。

　　沃爾瑪態度的轉變發生在今年10月。10月15日，沃爾瑪在其年度投資者會議上宣布，由于策略調整，將關閉巴西和中國的50家業績不佳的門店。

　　沃爾瑪官方稱，未來18個月，沃爾瑪中國還將非常謹慎地關閉約30家門店，其數量占中國區門店總數量的9%。從這些門店的銷售貢獻情況來看，其約占沃爾瑪中國銷售額的2%～3%。

　　“如不關閉這些門店，不僅會拖累沃爾瑪區域經營質量，更影響實現下一步有質量的發展。”沃爾瑪華北區公共關系負責人李英男告訴記者。

　　事實上，較沃爾瑪在國內局部城市閉店，其中國區管理機構的人事調整已劇震了2年：2011年10月，沃爾瑪中國區CEO陳耀昌離職；2012年3月，高福瀾接任沃爾瑪中國區新任總裁兼首席執行官一職。此后，中國區高級管理層離職、換崗愈演愈烈。既波及負責全國層面發展或采購的多名高管，更涉中國區高級副總裁王培。

　　10月24日，沃爾瑪全球總裁兼首席執行官麥道克訪問中國，公開表述“中國是沃爾瑪公司具有戰略意義的市場之一。已計劃在未來3年，新設110個新址，包括商場及配送中心，并加大在二、三、四線市場的發展”。豈料，麥道克在回國后一月內就被換掉了。沃爾瑪宣布董明倫成為他的接任者。

　　“全球總裁履新，并不影響中國區已設定好的發展計劃。”李英男稱。

　　缺什么補什么，沃爾瑪努力糾錯

　　“它以為它的顧客是從十幾公里外驅車趕來、一單就買上千元商品的白領。實際上，能在它店里逛的，只是買袋鹽回家下面條的大媽。”這是“河洛林木”對沃爾瑪在洛陽市場認知度與口碑的評價。直白解讀，就是它“水土不服”。

　　緣何在長達6年中，沃爾瑪沒有對洛陽店做出有效調整？

　　在洛陽當地一超市高管看來，“沃爾瑪一套拳在中國打了18年，看也看會了。那么，只要再用點兒它不會打的拳，就把它搞定了。”

　　談及對抗沃爾瑪方式，上述人士樂道：沃爾瑪憑借其全國統一采購系統，對部分商品和促銷資源的確有絕對優勢，那么，就派人排隊把此類商品買空。沃爾瑪以單店在洛陽經營，最大短板是一般生鮮食品的品類豐滿度

　　與價格，那么，就指令靠近沃爾瑪的其他門店持續促銷生鮮食品，稀釋掉它的客流。

　　不僅是洛陽零售商，沃爾瑪入華18年被動培養出的一大批“學生們”都這么干。并且，他們是有底氣的：其一，沃爾瑪太善于走模式化、堅持純正的美式標準化。從南京到北京必須一個樣兒，不能走形;其二，沃爾瑪在中國的攤子太大，不可能將更多精力用來解決局部市場競爭。

　　一語成讖，入華18年、一路開疆拓土的沃爾瑪，如今撞到了成長的天花板。

　　中國連鎖經營協會數據顯示，2012年沃爾瑪在華銷售額為580億元，門店數395家;家樂福453億元，門店218家;大潤發725億元，門店219家。以此計算，沃爾瑪的單店業績是1.5億元，家樂福2.1億元，大潤發3.3億元。大潤發的單店業績是沃爾瑪的兩倍多。

　　鄭州豐匯商業咨詢管理公司董事長顧春強認為，從全國市場看沃爾瑪由領跑地位到被超越，客觀原因是，前中國區CEO陳耀昌任期留下了“4年門店總量長5倍”的輝煌。同時，這更成了難以“消化”的負擔，導致其運營機制、采購體系控制力與門店總量脫節。

　　但在顧春強看來，較于客觀問題，沃爾瑪“不懂變通，更乏創新”的主觀性錯誤，是導致觸碰天花板的核心原因。顧春強舉例，前家樂福中國區總裁羅國偉時代，為防止基層管理層腐敗，也曾與沃爾瑪如出一轍地推行采購、運營中央集權制，但極大影響了家樂福在區域市場的單店生存能力。新CEO唐嘉年繼任后，對區域采購權、店長管理權限做出有限度回調，這是家樂福在今年保持盈利的一個重要原因。

　　與之相對應的是，沃爾瑪官方在回復本報“下一輪調整計劃”的核心內容，傾向于“加大生鮮直采、增加新業態拓展、強化優勢區域布局、門店下沉至縣級市場”。

　　門店競賽仍未結束，但創新才能生存

　　“在應對中國零售市場新環境方面，沃爾瑪在積極求變，并有信心完成‘3年增開百店’的計劃。”李英男介紹，面對國內持續增長的網購消費總量，沃爾瑪正在嘗試“線上線下融合”的新發展方式。在線上，有其控股的網絡平臺“一號店”;在線下，通過山姆會員店的業態補充與商品結構調整，營造更好的體驗式消費環境，刺激顧客逛街的樂趣。

　　由此看來，沃爾瑪的新發展思路是O2O模式，這與蘇寧云商的變局路線極其相似。

　　鄭州凱浦置業股份有限公司招商銷售中心總經理張永政認為，將沃爾瑪與“下山虎”畫等號為時過早，較于同行業，至少它有“割肉”的勇氣，在傳統實體零售遭遇電商沖擊的環境下，至少它在努力糾錯。更重要的是，互聯網技術并不是電商平臺的獨享專利。在美國，沃爾瑪已成為該國第三大“移動商務巨頭”。同時，它正在通過小型社區門店拓展、實體店設網購取貨柜，在便捷化、價格競爭力上反超亞馬遜。

　　事實上，中國零售市場新環境下，行業競爭的檔次與效率也從未降低。

　　就如當下，至少有5家超市向沃爾瑪洛陽店房東溝通接場，這或包括丹尼斯、銀座、家樂福、永輝等。

　　而誰能通過創新、重新定位，影響主流消費者消費方式，誰就能從馬云們手里奪回客源;而不創新的結果，或是重溫沃爾瑪今日的尷尬。
　　（大河報 記者 楊霄 王亞鴿 攝影）