在從日本飛往中國的最早班飛機上，金井政明寫好了下午蘇州無印良品新店開業剪彩所需要的講稿。作為良品計畫株式會社的第四任社長，他并不需要對每次的新店開業都這么親力親為。能讓他如此行動的原因在于這個新店的意義，這是無印良品在中國開出的第100家門店。這天下午，他需要同新店的業主、萬科集團的董事長王石一同拉開無印良品在中國發展的一個新帷幕。

在中國的發展或許正是這家日本企業的另一幕重頭戲。在2012財年，包括中國在內的亞洲區域運營收入達到了193億日元，占到了無印良品全年營收的10.2%。而在這一年的206家海外店鋪中，有65家都開在了中國。需要注意的是，無印良品會將一部分海外店鋪交給當地公司經營，而在中國的65家店鋪卻都為直營。除了中國之外，直營店鋪最多的韓國和英國只不過分別有12家店鋪。

產品風格頗為清心寡欲的無印良品在中國內地的發展就像一輛在高速公路上飛馳的汽車。2008年時，它在內地僅有5家門店，卻在五年后拓展到了100家。2013年，無印良品在內地破天荒地開出了35家門店，單在同年的12月，它一口氣就開出了12家—要知道，在海外門店第二多的臺灣，一年的新店數目最多也不過三四家。

顯然，中國內地已經成為了無印良品在海外的第一大市場，管理層也試圖從中國內地的發展模式中歸納出方法論，用之于此前發展頗為坎坷的海外擴張。只是，這輛車牌號為“muji”的車能夠開得又快又穩嗎?

直覺一樣的轉折點

中國市場能夠有現在如此重要的地位，源于金井政明在2009年時的一個直覺。2009年前，占無印良品員工總數5%的海外事業部管理著公司涵蓋美、亞、歐的所有海外門店，當時金井也巡視過公司在中國的店鋪，“當時覺得有點……它們沒有真正把muji展示出來”。彼時經過前任社長松井忠三的重建，無印良品已經重新振作發展，并建立了管理門店的諸多體系，但是這些體系并沒有被移植到為數不多的海外門店中，例如無印良品在日本的it、物流系統，任何產品當天的銷售額、訂貨數、毛利、庫存都能從上面有跡可循并有著統一的格式，經營者能從中發現店鋪的好壞和出現問題時的解決辦法。然而當時海外各個市場的系統都各不相同，呈現給總部的數據也是形式各樣，這讓總部無法有效地用管理日本市場的經驗來管理它們。

2008年的金融危機讓在日本銷售所向披靡的無印良品出現了停滯，金井政明在這個時候決定讓無印良品開始真正意義的國際化。2009年的一天，金井和海外事業本部長松崎曉在車上突然想到個點子，他將所有的公司董事都集中起來，告訴大家無印良品決定要國際化，公司里其余95%的人必須支援海外事業部的工作，換言之，海外市場要完全復制日本市場的做法，包括使用無印良品最核心的系統和技術。這一決定做出時，離1991年無印良品在倫敦設立第一家海外門店已經有近20年的時間。在這其中，金井還提出中國到2013年開出100家門店的目標。“那是公司第一次把日本的系統拿到海外。而2008年的時候，中國才5家門店，社長提出這個目標時我們都不能理解他的意圖，這可能是他一個直覺判斷，也正因為這個系統的導入，才會有今天中國市場的發展。”曾經擔任無印良品中國擔當的松崎曉回憶道。

這一決定的威力或許能從去年12月一口氣開出12家店的速度看出。無印良品中國區總經理王文欣告訴記者，盡管這樣的開店速度史無前例，但所有的開店規劃早在近一年前就已經做好。“日本給了我們全力的支持，因為這是社長下的指令，哪些店由日本來畫圖紙，哪些店由上海來畫，vmd(商品視覺企劃)的陳列，早在一年前就做了很細致的分工。”

王文欣同中國內地市場接觸的時間并不長，直到2013年6月，她才被日本調往中國內地擔任總經理，在此之前她一直管理著臺灣市場。為了盡快熟悉內地，除了每周開會的周一周二，王文欣將其余時間都用于走訪各地的店面。“我最大的體會是，現在中國內地經濟起飛的時候，大家開始重視生活的品質，只要能夠讓中國內地顧客知道muji可以為他們提供什么樣的東西，他們會非常樂意接受我們的商品和服務。”

這樣的假設條件在無印良品飛快的開店速度下正在實現。無印良品一目了然的產品介紹，以及與其他零售商大為不同的陳列方式，讓每家門店成為傳播無印良品的信息載體。無印良品在日本有個非常有名的網頁叫作“良品生活研究所”，經營者從上面收集顧客對商品的意見和期望，也提案與公司商品相關的生活方式。從2013年下半年起，“良品生活研究所”也出現在了無印良品的中國官網上，網頁上刊登著“席地而坐的生活方式”、“直線剪裁的服裝”、“家居的換季”等文章，在中式生活和日式生活存在差距的情況下，這些“提案”更助于消費者了解無印良品產品的用途。

（來源：世界服裝鞋帽網）