外資大賣場下沉三四線尚待求索 需抓牢差異化 在距離安徽合肥市150公里的壽縣，不僅房價跳上了4000元/㎡，家樂福即將進駐的大廣告牌似乎也正在彰顯著這個有著100多萬人口的縣城未來美好的前景。
事實上，除了安徽，湖南、河南、江西、四川等省份的三四線城市甚至縣城都成為了外資零售大佬們眼中的肥肉。
如果說前幾年，外資賣場渠道下沉到三四線城市僅僅是喊喊口號而言，那么從2013年下半年，外資大鱷已經實實在在將腳邁向了上述大多區域，大賣場也開始“下基層”。
但是，即使是業內人士眼中未來的藍海，三四線也不是那么好混的，經過學習發展成長起來的本土超市似乎也有了與之叫板的力量。
下面有金子？
壽縣春申廣場的華潤蘇果在春節期間人流如織，而家樂福的選址與蘇果的間隔不足一公里，可謂是貼身肉搏。其實，壽縣作為一個縣級城市，由于人口多，距離合肥近，商業比較發達。
據了解，在壽縣共有大型超市6家，包括3家上海聯華超市、一家華潤蘇果、兩家本土華聯超市（壽縣華聯百貨有限公司），經營面積超過5萬平方米，其中華潤蘇果就超過了1萬平方米。此外還分布著許多私人小超市、批發市場等。
而對壽縣做過考察的合肥聯家商貿發展有限公司董事長盧茂權告訴記者，壽縣本身的消費能力并不弱于合肥，而120多萬的人口也保證了當地的市場蛋糕。另外，隨著新城區的發展，目前經濟有了大幅提升，這也給家樂福進駐帶來了可能。
壽縣其實只是中國眾多三四線甚至縣級城市的縮影，家樂福也絕不是第一個下沉的外資大佬。
同樣在湖南的四線城市，2013年10月，占地面積1.2萬平方米的沃爾瑪湖南新化店也開門迎客了。據悉該店位于湖南省新化縣，位于湖南省中部，人口超過140萬。
此外，僅在2013年第四季度，沃爾瑪就已經先后在湖南、四川、廣東、河北、江西、河南、湖北、云南、山西等多個省的三四線城市開設了14家新門店。
在沃爾瑪公布的中國發展系列規劃中顯示，其計劃未來三年新增包括商場及配送中心在內的110家新址，重點關注三四線城市。
對此，河南省商業經濟學會常務副會長宋向清分析認為，在經歷了一二線市場成本上漲又競爭激烈的惡戰之后，競爭相對較小的三四線城市在外資大佬眼中正在成為閃閃發光的金礦。
同時，隨著國家新型城鎮化建設政策的實施，也必然要求有相應的配套商業，也為商超大佬們提供了發展空間。
這也得到了沃爾瑪中國總裁高福瀾的認可，他表示中小城市新興消費人群購買力的逐步提高將為大賣場的發展提供廣闊的商機。而在城鎮化過程中也會產生許多新興的商圈，新的居住區。
宋向清還特別指出，目前外資賣場的下沉不僅是開店布點，更重要是長遠戰略考慮。例如家樂福在河南的門店的農副產品60%實現了本地采購，同時利用自建、與第三方合作發展倉儲物流，滿足周圍省市的產品配送需求。
基層也不好“混”
盡管看似前景光明，但是這并不能掩蓋其即將到來的風險。
在盧茂權的眼中，其實外資大佬們的勝算遠沒有那么高。他告訴記者，雖然壽縣人口超過120萬，但其中有30多萬為常年外出務工人員，而縣城常住人口并不超過20萬。
另外，由于城市格局的限制，目前壽縣新城區人口分布散，而老城區人口分布過于集中，這也解釋了為什么除華潤蘇果外，幾個大的超市都在老城區。
不僅是壽縣，在全國大部分三四線城市由于工作、學習常年在外的人不在少數，多屬于人口輸出型城市，這對當地的消費存在重要影響。正如盧茂權說的那樣，“不可能每天都像春節期間那么多人”。
另一方面，本土存在的企業并不會坐視不理的。經過十幾年的學習發展，內資賣場早已進化成“土狼”，用本土化管理與經營已經可以與外資大佬抗衡，特別是區域零售商。而且，他們的下沉更早更深。
以湖南步步高為例，它以農村包圍城市的打法已經占領了湖南很多三四線城市，同時向周邊省份輻射。湖南步步高集團董事長王填曾表示，“今天的家樂福和沃爾瑪還是十多年前的他們。但本土企業通過多種改變來贏得了市場，更堅持差異化和本土化。”
同樣，位于安徽肥東縣的聯家超市肥東店就利用生鮮優勢，牢牢占據市場。盧茂權告訴記者，聯家的生鮮主要是自采自營，利用農超對接等，在價格上很有優勢，而外資大賣場大多是供應商供貨制，過多的環節必然增加成本。另外，由于“船小好掉頭”，聯家在變價等方面也比外資賣場要及時快速，從而降低了損耗。
或許，外資賣場在管理和技術方面有著一定優勢。
然而，湖南連鎖經營協會秘書長孔楊林就直言，這些優勢至少可以領先本土超市半年。擅長學習的當地“土狼”們很快就可以將這些好東西經過學習消化應用到自己的企業，甚至會做得更本土化。
當然，孔楊林也承認，不排除外資大賣場的品牌會吸引一部分三四線消費者，其強大的資金實力和全球采購系統也會在很多產品上有價格優勢。另外，外資進駐某個市場高舉低價殺手锏的兇狠打法還是要本土企業打起十二分精神。
抓牢差異化
其實，不論是外資還是內資，只有抓牢差異化，深耕本土市場，才能在競爭中取勝。
安徽樂城投資股份有限公司副總經理沈華峰就一直強調錯位經營。目前樂城旗下門店的生鮮與零食都是通過買手制引入，大嘴零食的產品相比超市常規的休閑食品，毛利率提高了2~3倍。
另外，通過生鮮、零食、文具、園藝等品類的模塊化，可以具體針對各個門店特點進行自由組合，也可單獨開設專賣店，靈活機動。
而外資大賣場似乎也逐漸意識到自身本土化能力差、生鮮弱、親和力不夠等缺點，而且正在改變。高福瀾表示，“近年來，我們一直在持續提升新店的選址和質量，包括根據顧客需求對新店的商品結構和動線設計做了不少調整，關注服務帶來的顧客體驗。”
當外資在變的時候，本土企業似乎變得更快。針對人們對健康需求的增加，樂城與聯家超市紛紛加強了對高檔果蔬的采購。數據顯示，在春節期間，樂城果蔬的銷售額同比翻了一番，而聯家整體也保持了7%~8%的增長，其中高檔水果貢獻突出。
孔楊林分析指出，外資企業進駐三四線城市似乎也有收集產品信息之意，畢竟這些城市大多農業相對發達。它們在抓住產品之后，通過供應鏈效率的提升大大降低成本，可以很好地保持價格優勢。
據了解，沃爾瑪在北京、上海、廣州等城市設立了7個鮮食配送中心，更多的配送中心將于2014年投入使用。此外，沃爾瑪計劃在2014年底前，將冷鏈配送系統覆蓋到全國所有的沃爾瑪商場。這對于驕傲于生鮮的內資企業似乎并不是什么好消息。
盡管如此，宋向清對于外資的變化力度依舊不滿意。他說，“到什么山唱什么歌”，只有深入研究消費者，研究當地文化，才能更好地融入這個市場。外資企業做得遠遠不夠，這從河南金好來超市與大潤發的競爭中就可見一二。
不管如何，三四線的戰役已經拉響，外資賣場想要取勝，似乎要上下求索的內容還有很多。
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