聯商網消息：在購物中心和電子商務的擠壓下，傳統百貨業的發展正面臨瓶頸，若求生存，轉型是必經之路，其中，轉變經營模式、研發自有品牌便是突破口之一。“自有品牌”聽上去很美，實施起來卻難，因此，對于試水自有品牌，王府井百貨一直持審慎態度。

　　2013年，隨著王府井百貨啟動新一輪的戰略轉型，終于踏上了自有品牌的研發之路。歷經近一年的積極籌備，王府井百貨首個自有品牌FIRST WERT于1月15日，在北京百貨大樓和北京雙安商場同期開柜，這標志著王府井百貨在自有品牌的研發上，邁出了實質性的一步。對此記者日前采訪了負責自有品牌研發工作的品牌公司總經理張峻。

　　王府井百貨首個自有品牌FIRST WERT于1月15日，在北京百貨大樓和北京雙安商場同期開柜。

　　記者(以下簡稱記)：FIRST WERT是品牌公司成立以來創立的第一個自有品牌，請您介紹下這個品牌的特點。

　　張峻(以下簡稱張)：FIRST WERT不是一個單純的品牌，而是一個以男士襯衫為主要經營品類，輔以領帶、圍巾等與襯衫相關品類的男性配裝集合店，它既經營集團旗下生產的以FIRST WERT命名的品牌商品，也經營類似藍河、ENZO這樣的代理品牌。

　　FIRST WERT完全按照品牌模式進行運作，使用固定標識、實施統一管理、參與一致營銷等，期間，我們設計注冊了FIRST WERT的品牌LOGO，因此，在FIRST WERT內，我們見不到除它以外的其他任何品牌LOGO。在價格帶的設計上，FIRST WERT相對寬泛，以男士襯衫為例，單價從200到3000元不等，從已有銷售數據看，成交價格主要集中在500到600元的區間內，這與我們的預期基本相符，即將FIRST WERT打造成一個與現有百貨店內商品形成錯位的經營區域，以此實現百貨店的差異化經營。

　　目前，已有兩家FIRST WERT于1月15日，在北京百貨大樓和北京雙安商場同期亮相，其中，北京百貨大樓的經營面積是100平方米，北京雙安商場相對小一些，經營面積差不多是40平方米，店內劃分為正裝區、休閑區和精品區三個部分，涵蓋了包括皮爾卡丹、藍河、深海、ENZO、N.R等在內的十余個品牌的百余款商品。當然，這其中也包括我們開發的男士襯衫品牌FIRST WERT。

　　記：此前，您和您的團隊一定對自有品牌的經營方式做過比較詳細的調研。調研得出的結論是什么?為什么選擇以品牌集合店的形式去運作首個自有品牌，這樣運作的優勢是什么?

　　張：品牌集合店也被稱為“品牌概念店”，即在一家統一名字的店面里，匯集多個品牌的當季新品，“品牌集合店”能幫助目標客群解決“在最短時間內找到最多值得買的商品”的問題，以莎莎、絲芙蘭為代表的化妝品類集合店，就是最具典型性的品牌集合店。目前，品牌集合店已經成為了當下主流的零售模式之一。此番選擇以品牌集合店的模式去操作FIRST WERT，我們就是看中了它的市場潛力。FIRST WERT雖然進入市場時間不長，但這種運營模式的優勢已經有所顯現。首先是商品得到了優化，我們打破了品牌限制，將不同品牌下的同類商品，按照擬定的風格和價格帶進行重新整合，同時將那些同質化的、與整體風格不匹配的商品全部淘汰掉;其次是毛利得到了提升。以前多個品牌各自為政，你8折我7折他6折，形成了價格混戰的局面，整合以后，所有商品的折扣都控制在了7折以上，避免了惡性的價格競爭，也在一定程度上保證了商場的毛利。

　　記：一般來講，女人和小孩的錢比較好賺，賺男人的錢似乎不那么容易。選擇“較冷”的襯衫品類做突破口進行自有品牌的嘗試，初衷是什么?目前，該自有品牌的經營狀況如何?市場反響如何?

　　張：自有品牌開發是我們此前從未涉獵的領域，所以選擇風險系數相對較低的品類進行試水，不失為一種策略選擇。與其他品類相比，男襯衫這個品類具有款式變化小、庫存風險低、前期投入少的優勢。對于經驗尚淺的我們而言，運作這一品類，顯然更容易上手，這也是最終選擇這一品類進行自有品牌嘗試的首要原因。

　　另一方面，假如選擇以設計為核心競爭力的成熟女裝進行自有品牌開發，那么我們無疑給自己設置了強大的競爭對手。我們沒有運作經驗，更沒有產品開發的優勢，當生存概率都變得十分渺茫時，搶占市場就更談不上，為了不和這些對手產生正面沖突，我們決定將目光投向核心競爭力不在設計上的襯衫品類。通過前期調研，我們發現，這一品類正面臨著銷售業績連年萎縮的現狀，品牌商和百貨店的不重視導致了該品類的日益邊緣化，但實際上，市場對這一品類的需求度其實相當高。所以，以襯衫為突破口，既避免了“拿短刀”拼對手“長槍”，又給了我們填補市場空白的機會，這一步，其實走的十分“討巧”。

　　當然，選擇襯衫這種相對“較冷”的品類進行自有品牌開發，也許會遭到質疑，對于種種質疑，我們已經有了充分的心理準備。從目前的市場反饋來看，顧客并沒有出現排異反應，開柜一周，北京百貨大樓日均銷售13263元，北京雙安商場日均銷售3500元，較以往業績相比，呈現持平略好的態勢，這一成績對我們來講是相當大的鼓舞，畢竟市場才是試金石，這也讓我們看到了這一領域的潛力。

　　記：鑒于當前起步階段一點非常有限的時間檢驗，以及您的團隊此前的市場調研，所得出的結論。您覺得，要把我們的自有品牌做好，需要處理好哪幾方面的問題?

　　張：要做好自有品牌開發，就必須解決好兩方面的問題，一是規模問題，二是設計問題。就當前而言，我們的連鎖化規模顯然還是不夠，如果銷售規模上不去，成本就降不下來，利潤也就提不上去。倘若能有銷售做基礎，那么規模問題就可以迎刃而解。我們自有品牌的價格帶相對比較寬泛，可以進入到集團內的多數門店，所以，隨著FIRST WERT在集團范圍內大范圍推開，規模問題就應該可以得到很好的解決。第二個就是設計問題，我們是甲方出身，優勢不在上游，而在于終端、在于整合商品的能力，如果在初創階段，就把大量精力投入到FIRST WERT這個品牌的商品開發上，投入到和薩巴蒂尼、馬斯菲爾這樣的品牌去爭設計、拼開發上，那么我們注定不會走很遠。因此在當前，我們的自有品牌主要承擔著彌補原有商品不足的責任，如傳統品牌襯衫不夠時尚休閑，出于對品類集合店形象的整體考慮，那么我們就定制一批時尚休閑的襯衫，配合店內商品的整體銷售。當前，我們自有品牌襯衫的占比不足整體商品的10%，銷售占比則還要更低一些，從數據上看，這顯然有悖于開發自有品牌的初衷。因此，隨著FIRST WERT發展的日趨成熟，我們必然會擴大這部分產品的占比，初步設想是至少達到30%以上，畢竟提升毛利、增加利潤是我們嘗試開發自有品牌最主要的目的之一。有關這部分產品的運作，其實是非常靈活的，如銷售數據顯示店內某款純色襯衫的業績較好，那么我們就會設計生產以FIRST WERT這個品牌命名的該款純色襯衫。

　　記：市場總是在變化中不斷發展的。只有遵循消費市場的自然變化規律，才能得到消費者的認可，實現提升業績的目標。針對市場的變化，我們首個自有品牌FIRST WERT下一步的發展是什么?我們有無其他新品類的開發計劃?

　　張：當前，襯衫這一品類在我們集合店內的占比還相對較高。下一步，我們將有意識的壓縮這部分商品，增加諸如襪子、雨傘、內衣等在內的相關配飾，以及和襯衫形成配搭的開衫、T恤等男性服裝。與此同時，我們還將加快開柜步伐，將在集團內選擇襯衫銷售較好的兩到三家門店進行下一步推廣。有關FIRST WERT的開店計劃，我們制定了先北方門店、后南方門店的策略。作為集團旗下的首個自有品牌，FIRST WERT的運作也為我們開發更多自有品牌找到了些許感覺。我們正在籌劃一款女性品類的自有商品，計劃今年年底前正式推出。此外，兒童、家居等品類也在我們考慮范圍內。

　　除商品層面，我們還考慮對現有組織架構進行重新調整，調整的方向非常明確，就是讓品牌公司能夠更專注于上游，進行產品的策劃和采購，同時借助門店力量做好終端的產品售賣。鑒于有著非常復雜的關系需要理順，所以短期內我們只實施采賣分離，即在打造專業的采購團隊的同時與門店形成一個初步合作。

　　記：您在集團從事超市業務多年，自2012年起，您開始兼任品牌公司總經理一職，以往的工作經驗是否有益于而今在品牌公司的工作?請您談談從事自有品牌開發工作以來的體會，以及您對自有品牌的個人見解。

　　張：其實，對于百貨企業做自有品牌的爭論，近年來一直沒有停止過，有的百貨企業也曾拿出幾款產品做嘗試，但至今仍是淺嘗輒止，難有突破。所以，這次推出自有品牌，我們選擇了相對低調的處理方式，畢竟我們的經驗尚淺，自有品牌的運作還需要逐步調整、細致打磨。據我所知，在日本，百貨店自營業績只占到它整體銷售業績的5%，美國的占比情況可能會略高一些。基于這方面的考慮，我們的自有品牌肯定不會在集團的整體業績中唱主角，但我希望它能成為集團運營中的一個亮點。

　　此前，品牌公司運營八年，但業務局面始終沒有打開，幾經嘗試，品牌公司始終沒有找到銷售和利潤的支撐點，此番開發自有品牌，對我們來講，是個非常好的契機。我希望品牌公司能夠通過自有品牌的研發逐步成長為一個集品牌策劃、產品開發與買手采購于一身的平臺，能夠在提高集團自營能力方面切實發揮作用。
　　（聯商網 王府宣）