曾啟山坐在嘉賓席第一排。他有些咳嗽，從西裝內(nèi)兜里掏出一粒潤喉片放到嘴里，略帶倦容的神情，與前一刻在臺上介紹麥當(dāng)勞新策略時截然不同。

　　麥當(dāng)勞2013年第四季度全球同店銷售額下滑0.1%，運營利潤下滑8%，其中亞太、中東與非洲地區(qū)同店銷售額下滑2.4%。而造成業(yè)績不理想的其中一個原因，即增長勢頭一向強勁的中國市場表現(xiàn)差強人意。

　　雖然去年麥當(dāng)勞在中國并沒有遭遇如競爭對手肯德基那樣因受禽流感影響同店銷售額一度出現(xiàn)大幅下滑的情況，但兩家連鎖快餐巨頭都面臨一個相同的問題：隨著快餐連鎖業(yè)競爭日益激烈，中國消費者也擁有了更多選擇。而標(biāo)準(zhǔn)化的西式快餐、閑適整潔的環(huán)境，良好的服務(wù)體驗等昔日優(yōu)勢正逐漸失去吸引力。

　　作為麥當(dāng)勞中國CEO兼大中華區(qū)區(qū)域總裁，曾啟山需想辦法讓麥當(dāng)勞與中國消費者產(chǎn)生更多互動，其正在加速本土化的進程。

　　4月18日，麥當(dāng)勞在廣州推出全球第一家EATERY旗艦店，由老店翻新而成。EATERY意為小食堂，強調(diào)輕松休閑、把人聚集在一起的體驗。其設(shè)計上引入蒸籠、青磚、算盤、大圓桌等中國元素。布局上也按用餐需求進行區(qū)隔——丁字形吊燈籠罩下的圓形空間，通過大紅色算盤圍攏，適用于麥咖啡的消費者;能容納十多人的大長桌，適于聚會與聊天;由彩色圓形光點鋪就的桌面，對小朋友有莫大吸引力。

　　“我們很快就會在其他地區(qū)推出這種旗艦店，比如深圳、北京、上海、天津等一線城市，下一步則是二線城市。不同餐廳會根據(jù)城市、客流與商圈性質(zhì)決定呈現(xiàn)的風(fēng)格。”麥當(dāng)勞中國市場部副總裁及首席市場官須聰對《第一財經(jīng)周刊》說。

　　而為餐廳更換新概念，設(shè)計更貼近當(dāng)?shù)仫L(fēng)格的個性化店面只是第一步。4月18日當(dāng)晚，麥當(dāng)勞同時推出全新廣告，并在《新聞聯(lián)播》之后3分鐘的黃金時段播出。新廣告聚焦青少年、年輕人及家庭，這是麥當(dāng)勞三大主力消費群。

　　“過去我們把很多資源放在一線城市的年輕人身上，隨著餐廳增多，我們開始聚焦家庭市場，特別是在二三線城市。”曾啟山說。而家庭市場，一直是肯德基的重點。

　　除了擴展自己的核心消費群，麥當(dāng)勞更加大了在中國的擴張力度。

　　盡管身為全球第一大快餐連鎖品牌，麥當(dāng)勞此前在中國的規(guī)模擴張卻顯得有些不緊不慢。肯德基在華門店數(shù)已突破4600家，麥當(dāng)勞的數(shù)量則不足其一半。

　　2014年，麥當(dāng)勞計劃新開300家門店，高于去年的275家。而更值得注意的是，其在特許經(jīng)營方面也正放開腳步。

　　麥當(dāng)勞2008年首次在中國開展特許經(jīng)營業(yè)務(wù)，當(dāng)年只有3人拿到許可，2013年底，這個數(shù)字也僅為46人。而全球范圍內(nèi)，80%的麥當(dāng)勞店都是特許經(jīng)營的�，F(xiàn)在麥當(dāng)勞表示，其在華特許經(jīng)營的比例將從2013年的12%，提升到2015年的20%至25%。這或許表明，麥當(dāng)勞也要開始在中國走輕資產(chǎn)路徑，減少單店對財務(wù)的影響力。

　　然而，在中國一向按照自己的節(jié)奏，嚴(yán)格把控自身風(fēng)格，正是麥當(dāng)勞與本土化策略頗為激進的肯德基的一大區(qū)別。

　　失去差異化競爭的庇護后，麥當(dāng)勞與肯德基對于中國消費者的爭奪戰(zhàn)，恐怕會更加激烈。
　�。▉碓�: 第一財經(jīng)周刊 作者 朱寶）