注：互聯網思維往往是做深度，零售思維是做寬度；互聯網思維經常追求單點的極致，零售思維考慮的是廣度下的和諧；互聯網思維像做炸雞一個單品賣億萬，互聯網思維像開酒席講究細致多變搭配和諧順序合理。兩者最大的公共點是——都要以用戶為中心。
 
 　　三年前，拉著大悅城危子給我科普掃盲零售運營常識。聽完了不禁感嘆，產品思路和運營思路的差別，就像種麥子和做園藝那么大——前者考慮的是怎么多快好省畝產萬斤，后者考慮的是怎么平衡搭配使之和諧有美感。從此迷上了零售。自此，也一直奉危子為老師。
 
　　做產品就像大將殺敵，致勝經常只有一招，但這一招已經練得無比純熟精妙。做運營像軍師布陣，多少步兵、多少騎兵、多少弓箭手，各放在什么位置，起什么作用，既要運籌帷幄，也要隨機應變。
 
　　吸引客流的因素是什么
 
　　一個并不是人人都知道的事實是，超市里并不是每樣貨品都賺錢。大部分有規模的超市都會給附近居民發促銷彩頁，通常如果完全按照彩頁商品購買，超市多半要賠錢，超市賭的就是大部分人不會只買彩頁商品。這些標準化、易比價、需求剛性強、重復購買率高的商品，在零售運營里有個專門的名字，叫“流量創造品類”，也就是說，商超要靠這些品類來吸引重復購買客流。
    
　　吸引客流的不僅僅是商品，還可能會有餐飲、娛樂、表演……總之，一切低成本能把客流吸引來的東西，都是商超所渴望的，這也是Zara、H&M的租金扣點通常只有其它服裝店面一半不到的原因。
    
　　當然，如果一個經營體只有流量創造品類，那么便是要關門大吉的節奏，因為利潤實在太低。所以客流來了，就要靠客流消耗品類來創造利潤。和客流創造品類相反，這類商品往往不標準、不易比價、需求不夠剛性、重復購買率不夠高……正是因為這些原因，它們要分非常多的毛利給商超來“購買”客流。
    
　　這就是零售運營的基礎，就像紅花配綠葉。當然，實際運作商超或者購物中心的時候，考慮的因素要比這個復雜許多。比方說人群定位搭配、時間配合、空間配合，組合出來N多種考慮因素。就像要做一個美妙的園林，不能只有紅花和綠葉，還要有很多種花、很多種葉、很多種草，小溪、噴泉、假山以及各種各樣的點綴。但萬變不離其宗，零售就是考慮靠啥吸引客戶以及如何榨取客戶買完流量創造品類后的剩余價值。
    
　　運營思路不是模式化的、放之四海而皆準的。而是靈活多變的、入鄉隨俗的、有生命力和創新空間的。
 
　　寬度+深度的思維結合
  
　　在零售中，對具體一個產品或者一個品類的考慮是多維、多標準的。不同的品類有不同的目標，這就是說為什么像I.T.之類的品牌商雖然業績一般，卻輕而易舉地入駐不少以年輕人為目標人群的購物中心。一些看起來沒什么生意的商家，卻一直開在那里，因為經營者考慮的不僅僅是單個商品的收入和利潤。
    
　　做產品的思維往往比較直線，是簡單的、標準一元化的——多就是好，少就是差。所以互聯網出身的人做電商平臺運營，經常會搞出一些從零售角度看起來很白癡的事。比方說堅持只經營一個垂直品類，或者把所有盈利差的商品一刀切地砍掉，或者按照成本和期望毛利定價而不考慮相對價格、價格搭配和消費者可接受價格區間。或者不關注流量創造品類，因為流量創造品類不能產生足夠多的毛利，而不給足夠多的資源和重視。
    
　　以國內排名第一的超市集團大潤發和同樣活躍在三、四線城市的國內上市公司永輝超市為例。這兩個超市都是依靠生鮮來攬客，因為三、四線城市的居民工作壓力不大，時間閑散，交通成本低，喜歡每天買新鮮。但這兩家超市生鮮都不怎么賺錢。大潤發開超市的時候，往往租個三、四層樓，自己只用兩層，剩下的兩層租給第三方開店。因為超市帶來客流，所以租金水漲船高。租賃差價利潤能占總利潤的一半左右。
    
　　有一次，我給個互聯網公司做內部分享，我說，這個活脫脫就是“開放平臺”，誰說“開放平臺”是互聯網思維？人家傳統零售業早幾十年就在做了。
    
　　零售思維具有從小到大，分形式的美感。小到一個品牌的幾個單品，再大點到一個市肆或一間便利店，再大點到一家超市、一個購物中心、一個城市……都可以利用“零售思維”來和諧規劃。
    
　　零售思維不僅僅對于在線零售商是必須的，甚至針對于非電商類網站，也一樣有效。比方說做一個內容網站，新客戶因何種內容而來？又透過哪種內容變現？透過什么樣的內容可以提升訪問頻率？透過什么樣的內容可以提升忠誠度？透過什么樣的內容可以促進傳播？——這和超市做品類搭配的思路沒本質區別。
    
　　互聯網思維往往是做深度，零售思維是做寬度；互聯網思維經常追求單點的極致，零售思維考慮的是廣度下的和諧；互聯網思維像做炸雞一個單品賣億萬，零售思維像開酒席講究細致多變搭配和諧順序合理。兩者最大的公共點是——都要以用戶為中心。
　　（ i天下網商 文/簡江）