過去三年，中國的百貨行業究竟發生了什么?

　　簡單來說：主力門店停止增長，新店業績難以跟上，外延擴張推高了運營費用，由此導致百貨行業的經營壓力與日俱增。

　　在上述這些現象里面，最令百貨行業恐慌的變化或許是明星店鋪的疲軟。幾乎所有的本土百貨都脫胎于一兩家核心門店，而時至今日，這些門店依然為百貨公司貢獻了舉足輕重的收入和大部分的利潤，這些地標級別門店的重要性不言而喻。

　　但是從2011年到現在，全國規模超過20億元的明星商場的收入幾乎沒有增長，甚至有不少商場的收入出現了輕微的下滑。

　　這讓百貨行業開始有些坐立不安。

　　聯營和自營的選擇題

　　在中國百貨行業中，聯營模式牢牢地占據了統治地位。

　　百貨商場并不介入商品運營，只是單純的提供了一個經營場地，并就此收取高額的“過路費”。每當行業經營出現危機，聯營和自營的選擇題就會再次被提及。

　　由于這次的危機是主力百貨店收入停止增長，問題自然被轉換成：自營是否能夠比聯營帶來更多的銷量?對于這個問題，可以從美國梅西百貨的經驗中尋找答案。

　　目前，梅西百貨是美國，甚至全世界最大的百貨之一，它主要采用自營模式。2013年，梅西百貨的營收為280億美元，實現凈利潤14.9億美元，經營情況非常良好。那么，我們能不能就此判斷自營模式優于聯營模式?

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　　單純從銷售效率上來講，答案是否定的。梅西百貨的平效約為1.1萬元/㎡/年，這一銷售效率遠低于Zara的3萬元/㎡/年，也低于本土百貨金鷹商貿的2.1萬元/㎡/年。需要說明的是此處計算梅西百貨的平效時用的是建筑面積，而Zara和金鷹用的是經營面積，這會在一定程度上降低梅西百貨的數據。但即使考慮這一因素，也改變不了梅西百貨銷售效率偏低的事實。

　　所以，如果只是為了增加百貨商場銷量的話，從聯營轉為自營不是一種明智的選擇。以一個中型的百貨商場為例，至少需要10萬左右的SKU，涵蓋鞋服箱包、珠寶配飾、化妝品、家居用品等各個類目。

　　其中非標品類的服裝是百貨商場的主打類目，而這一品類的經營難度非常高。對于缺乏商品運營經驗的百貨商場來說，同時運營營上百個風格各異的服裝品牌幾乎是一件不可能的事情。目前，國內百貨商場只是在化妝品、家電等標準類目有少量自營產品。

　　那么，在不控貨的前提下，百貨商場可以用什么辦法來提升銷量?最常見的做法是拉攏商戶搞促銷。

　　但這又是一個怨聲載道的舉動。

　　適度打折促銷仍是主流

　　百貨業究竟應不應該搞促銷?美國的彭尼百貨用“生命”為我們做了一次極為有價值的實驗。

　　彭尼百貨是美國的另外一大百貨運營商，其門店數量甚至比梅西百貨還多，但它的定位相對更低端一些。在上世紀90年代末，彭尼公司來自百貨部門的營收就達到了200億美元，當時甚至比梅西百貨還要高。

　　但是，進入本世紀以后，彭尼百貨的收入一直未能得到突破，在2007年短暫觸及高點以后，彭尼百貨的收入轉而調頭向下。

　　2011年，彭尼百貨開始重組自救：剝離非核心虧損業務、精減員工、翻新設備等。2012年，彭尼百貨祭出了一個大殺招：放棄原來促銷驅動的銷售模式，轉而走平價銷售的路線。也就是說，彭尼百貨不再做任何打折促銷，它把沃爾瑪天天低價的概念搬到了百貨行業。

　　這一戰略讓彭尼百貨走向了半死不活的邊緣。2012年，彭尼百貨的收入同比大幅減少24.8%，2013年進一步下滑了8.7%。短短兩年時間，彭尼百貨的收入從173億美元掉到了119億美元，同時還積壓了大量庫存。因此，彭尼百貨元氣大傷。

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　　2013年，彭尼百貨宣布放棄平價銷售的策略，重新引入打折促銷。這意味著彭尼百貨轉型失敗。

　　當然，彭尼百貨轉型失敗并不只是模式之錯，但我們能夠肯定的是，天天平價在百貨行業并不好“玩”。商超品類有其特殊性：生活必需品、標準品、價格具有可持續性、重復購買率高。綜合這些特點，使得天天平價的模式行得通。但百貨作為非必需消費品，產品不夠標準化，價格也不完全具有可比性。特別是對于彭尼這種經營低端百貨的商場，促銷是非常有效的吸引和打動用戶的手段。

　　所以，打折促銷肯定是百貨行業正確且主流的一種玩法。但是，為什么國內百貨行業的品牌會對商場有抱怨呢?

　　其實，這原于二者利益訴求的沖突。百貨商場以銷售額為基準收取傭金，所以銷量越高越好。但品牌要的不僅僅是銷量，它更需要利潤。在高頻度、大力度的促銷中，雖然能帶來銷售，但不一定能帶來利潤。品牌過度依賴促銷難免作繭自縛。

　　所以，不論是自營聯營之惑，還是促銷之爭，背后隱含的根本問題其實是品牌與商場究竟應該怎么進行利益分配?其實，它們與國內百貨行業目前面臨的挑戰并沒有太多實質性的關聯。

　　中國百貨的增長動力

　　鑒往知來，分解我國百貨業早幾年的增長動力，就能清楚的認識到目前該行業面臨的真正困境。

　　先看一個經典案例：香港銅鑼灣崇光百貨。2004年，銅鑼灣崇光的銷售額還只有34.8億港幣。10年過后，銅鑼灣崇光的銷售額漲到了91.4億港幣，增長162%。放眼歐美成熟市場，這種單店增長幾乎是不可能的。那么，銅鑼灣崇光的增長動力來自哪里呢?

　　2004年，銅鑼灣崇光的日均人流量為90835人。2013年，這一流量為90600人，幾乎沒有變動。中間的時間里，除了2007年略有上升以外，其他年份的人流量也相對平穩。

　　轉化率方面，銅鑼灣崇光百貨的逗留購買比在2004年和2013年分別為28.9%和33.4%，該比率幾乎每年都在提升，但提升幅度很小，對整體銷量的推動也有限。

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　　所以，銅鑼灣崇光銷售增長的最大，甚至可以說是唯一動力就是客單價的提升，同期從363港幣上漲到了854港幣，其增長速度與商場整體銷售收入的增長完全一致。

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　　這其實不難理解。客流量和提袋率兩項指標綜合起來反映了商場能夠有效覆蓋的目標消費者。對于成熟商圈的成熟門店來說，它是相對穩定的。所以成熟商場的銷售上升空間幾乎單一的取決于用戶購買力的上升空間。(注：銅鑼灣崇光百貨的特殊性在于它可能大幅受益于內地游客的旅游消費，這些人群的數量不大，但購買力驚人)

　　同樣的規律適用于國內百貨業的明星門店。這些門店大都經歷十年，甚至半個世紀的沉淀，它們輻射的人群已基本穩定。所以，我們可以推測，這些門店前幾年銷售額的增加主要來自于商品提價。

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　　從中華全國商業信息中心監測的全國百家大型零售企業服裝零售的數據來看，2011年以前，服裝零售額每年保持著超過20%的高速增長。但與此同時，服裝零售量的增長卻非常低。這二者之間的差別就代表這段時間里服裝漲價的幅度。

　　可以看出，從2010年到2012年，國內品牌服裝的價格每年都在大幅提升。但是，2012年的服裝量幾乎已經沒有增長。于是，進入2013年以后，服裝品牌停止了進一步漲價。

　　百貨商場銷售的產品均以服裝為主，而各大明星百貨店最近幾年的走勢也與行業整體相近，這可以進一步驗證我們的判斷。而進入到2012年以后，價格已經沒有進一步上升的空間了，于是各大主力店的收入紛紛陷入了增長瓶頸。

　　隨著國民收入水平的提高，近年來，消費者對高品質商品的需求快速釋放。剛剛過去的這幾年，是中國百貨行業最幸福的日子，是行業珍貴的紅利期。不過，國內百貨業的整體價格目前已經觸到了天花板。價格的邊界就代表了百貨業的邊界，因為它意味著用戶消費水平的極限。

　　所以說，主力百貨店業績增長遭遇瓶頸，并不是危機的預兆，而是百貨業成熟的表現。這個時候繼續去硬沖銷售額的意義不大，而更應該去追求如何在保持目前定位的前提下，給用戶提供性價比更高的產品、更好的服務、更完善的體驗。這才是百貨行業真正的內功所在。

　　至于電子商務，或許會成為傳統百貨修煉內功的一個極好的工具。
　　（來源：《天下網商•經理人》8月刊 作者：楊欽 ）