從互聯網的“討伐者”，到互聯網“擁護者”，步步高集團董事長王填對電商的態度來了一個180度的大轉彎。

　　眼下，實體零售正處于一個非常微妙的境地。中華全國信息中心數據顯示，全國百家零售企業前三季度銷售下滑0.1％，“負增長”已經成為零售業的新常態；另一方面，進軍電商，開展全渠道經營已成為業界共識。近期，百聯集團、大潤發、大商集團等零售巨頭紛紛宣布建立自己的電商平臺。但如何盈利依然困擾實體零售商；經歷了十多年的黃金發展期，中國零售業到了兩極分化的時代。如果不能夠躋身于第一梯隊的序列，就會成為被收購的對象。即便像Tesco這樣的外資零售巨頭也概莫能外。

　　湘潭起家的區域零售商步步高集團是當下實體零售商的一個縮影，它的奮斗與掙扎反映出當下零售企業的主流思潮。“用實體店覆蓋區域市場；用線上渠道占領全國市場”，這是步步高董事長王填制定的步步高“突圍”戰略。

　　然而，在行業環境進一步惡化的背景下，步步高如何通過實體店擴張保持業務增長，并躋身于行業的第一梯隊？在實體零售上電商模式依然缺乏一個成功案例的情況下，如何打通線上與線下？就此問題《中國經營報》記者獨家專訪了步步高集團董事長王填。

　　實體之惑：唯有“美女+才女”不會被剩下

　　《中國經營報》：雖然近年來唱衰零售業的論調不斷，但實體零售商沒有哪一年如2014年這般慘淡。數據顯示，僅今年上半年零售企業就關店160家，創下歷史之最。你如何看待零售業的這一股“關店潮”，它反映出實體零售商遇到了什么樣的問題？

　　王填：客觀上來講，全國零售消費品總額是增長的，消費者的需求也是增加的，所以市場總量也是增加的。實體零售商出現大量的“關店潮”是因為，第一，互聯網時代新生渠道分攤了實體店的利潤，渠道競爭日益激烈；第二，消費者需求發生了深刻變化。但實體零售商“后知后覺”，還是用老一套的方法，逐漸遠離了消費者的需求。

　　《中國經營報》：在行業“關店潮”背景下，步步高啟動了發力商業綜合體的戰略。就眼下的零售業環境，關于商業綜合體有兩種觀點。一個是商業綜合體過剩論；一個是商業綜合體是未來零售業的突破點。你支持哪一種觀點，你的理解是什么？你會擔心商業綜合體的泡沫嗎？

　　王填：商業綜合體也就是所謂的商業地產。目前業內對其分為兩種，一種是商業地產；另一種是地產商業。顧名思義，前者是以商業為核心的綜合體，是由實體零售商出于店鋪經營而開設的購物中心，其主要目的是通過租金收益以及商鋪經營的現金流來獲利。后者是地產商為了銷售住宅而開發的配套商業。其核心目的就是為了住宅銷售，有些時候甚至是通過住宅銷售的利潤來補貼商業。

　　一直以來，商業綜合體泡沫的新聞不斷出現在媒體上。這里面過剩的大部分都是“地產商業”。由于地產商不懂商業，因此其開發的商業綜合體無論是物業設施、招商規劃、運營技術等等都不符合商業運作的規律，所以難免出現泡沫。

　　至于是否過剩，打個比方就好比現在流行的“剩男剩女”，事實上每個年代都會有剩男剩女，關鍵看你自己是什么樣的。如果你是“美女+才女”就不會被剩下。

　　《中國經營報》：除了超市、百貨、便利店、餐飲以及購物中心業態之外，步步高還涉足影視、娛樂等產業，這種做法有點像萬達集團。我們是否要按這個路子走，步步高的多元化戰略是怎么樣的？

　　王填：萬達是一個非常優秀的企業，但步步高的模式跟它有根本的區別。就商業綜合體而論，萬達更像上面所說的“地產商業”，商業并非萬達的強項。而步步高則是“商業地產”，由超市起家。我們開設商業綜合體也是通過商鋪出租、商品銷售來賺取利潤，不會把主業放在賣住宅上。

　　《中國經營報》：2014年實體零售商業績下滑明顯。你對未來的消費趨勢和零售業的前景如何看？實體零售商的空間在哪里？

　　王填：我的判斷是，零售行業目前正處于谷底，在未來三年之內也不會出現谷峰。但有個趨勢值得注意，消費者正在向實體門店“回歸”。埃森哲最新的調查卻發現，未來計劃更多通過實體店進行購物的消費者比例從一年前的18％攀升至26％。更令人驚訝的是，調研發現，四成中國消費者認為零售商最需要改進的購物渠道是網購，明顯高于其他渠道；同時，表示實體店購物“非常方便/方便”的客戶達到93％，遠遠高于網絡和移動設備。上述數據也說明，在未來實體零售店依然有發展空間。

　　《中國經營報》：眼下的零售業發展到了兩極分化的時代。強者恒強，弱者恒弱，如果不能夠躋身于第一梯隊的序列，則很有可能成為被并購的對象。目前步步高集團形成以湖南為中心，在四川、重慶、云南、貴州、廣西、江西等區域布局的戰略版圖。大多數企業將奪取一線城市以及華東、華南等經濟發達的區域作為主要作戰目標，你們何以選擇欠發達地區？未來發展空間在哪兒？

　　王填：我們采取的是“以空間換取時間”的戰略。步步高從湘潭一個雜貨店起家，當我們有實力進行連鎖發展的時候，一些外資零售巨頭和本土零售大鱷已經在北、上、廣以及華南、華東等經濟發達的地區發展得頗具規模。所以我們只能根據自身特點以“農村包圍城市”，布局西南市場。西南市場雖然與上述區域相比，經濟欠發達，但是發展潛力巨大，另外競爭也相對較小。

　　步步高的戰略是在上述西南7省做到絕對領先的位置。在實體店層面，我們不會到北上廣去直接開店，但不排除會以并購的方式進入當地市場。以實體店深耕西南市場，用O2O這種輕資產模式布局全國其他區域，這是步步高未來的發展空間。

　　O2O試水：PC端電商到盡頭 移動端剛開始

　　《中國經營報》：從步步高涉足電商到O2O整合平臺發布，僅僅一年時間。而如阿里、京東等純電商從起家到推出O2O戰略經歷了十多年。你們一年的時間是不是有點步子邁得過于大？

　　王填：不久前與知名投資人熊曉鴿參加一場論壇。他講了一個觀點我非常認同。他說，阿里巴巴的上市意味著PC端的電商發展已經到了頂點。這意味著，PC端電商已經發展到了盡頭，而移動端的電商才剛剛開始，大家都處在同一起跑線上。既然都在一個起跑線上，就要領先搶跑，這也是我們立即推出O2O整合平臺的原因。在移動互聯時代，一切事物都被加速了。要是像以前開實體店那樣，需要“十年磨一劍”，可能等你劍磨好了，也沒你什么事兒了。

　　《中國經營報》：步步高試水電商這一年來，你的心得和體會是什么？有哪些你之前沒有考慮到的挑戰？

　　王填：試水電商一年來，我們遇到的最大的挑戰就是IT平臺的建設。我們前期對電商發展的規模以及對IT平臺的容量估計不足。這也是我們與BAT等互聯網公司最大的差距。我們IT人員目前有100人，計劃三年內增加到1000人。但京東的IT人員有6000人，阿里的技術人員據說超過三萬人，1號店的也要1000人的規模。記得步步高商城剛剛上線那天，我熬夜到兩點多，由于訪問量超出我們的預估，服務器一度出現死機。后來我對我們的技術總監講，步步高東總部人員編制是嚴格控制的，但你的部門要多少人，我就批多少人。

　　《中國經營報》：你曾說過，馬云的電商是機關槍，我們實體零售商也可以拿起機關槍。但不久前阿里集團在美國上市，這個機關槍可能升級為火箭大炮。這給你們實體零售商帶來哪些壓力？

　　王填：有了資本的助力，阿里的機關槍也許會升級為大炮火箭，但我們現在玩的是巷戰，所以它的火箭大炮對我沒有效果。步步高電商平臺做的是以本地化的商品和供應鏈滿足本地消費者的需求。比如說，我們的電商平臺中的物流平臺和便利平臺就是馬云所不具備的。我們平時給門店配送的運輸車輛完全可以滿足社會化物流的需要，而步步高旗下數百家匯米巴便利店將會成為步步高未來的智能終端。雖然馬云投資建立了菜鳥網絡，但目前這一網絡還沒有形成，即便成型了，其最后一公里依然是痛點。

　　《中國經營報》：馬云的成功在于他一開始做的就是一個電商平臺，具有電商DNA，但是傳統企業做電商，至今未見成功案例。你覺得是傳統企業缺少電商DNA，還是傳統的積淀太深反而不容易轉型？

　　王填：反思實體零售商的各種“觸網”模式，它們有一個共同點就是“新瓶裝舊酒”，即用電商的新渠道承載傳統的商業業態，將原來實體店的商品一股腦兒搬到線上。這也可以說是實體零售商的DNA在作祟。

　　《中國經營報》：步步高的電商平臺戰略是利用步步高區域電商的模式整合實體零售商。你也曾在不同場合表示愿意與全國各大區域零售商合作，共同做大蛋糕。但現在有這樣一個趨勢，很多區域零售商也開始自建平臺，如大商的天狗網、利群集團的利群網。未來的電商平臺會出現過剩趨勢，這一點你們有沒有考慮到，如何應對？

　　王填：事實上，平臺過剩的現象已經出現了。具體表現就是引流成本過高，虛假交易盛行，假冒商品充斥其間。O2O平臺應該回歸消費的本源。雖然目前實體零售商都對自建平臺樂此不疲，但當我們的云猴平臺流量超過1個億的時候，他們自然會看到其中的價值而與我們合作。在與一些區域實體零售商合作的時候，我們不會搶奪其原有的客戶，而是在增量的基礎上進行利益共享，我相信他們也會樂于接受。

　　深度　
　　實體零售商的集體彷徨

　　“如果一年前你沒有選擇做電商，你現在在干什么？”在采訪結束后，我向王填提了這樣一個問題。王填沒有正面回答，而是說：“電商是實體店的必經之路。”

　　這兩年來，越來越多的實體零售商加入電商的序列。比如大潤發創辦飛牛網、大商集團建立天狗網，一些區域零售商打造各自的電商平臺。業界似乎達成這樣一個共識：做不做電商已經不是問題，問題是如何去做？

　　為什么實體零售商要花大力氣做電商。一個根本理由是：“實”的不行了，只能玩“虛”的。用王填的話說就是，用輕資產的模式布局全國。

　　用一個數據來說明實體零售業的危機：2014年上半年零售企業關店160家，創下歷史之最。在前些年，每遇行業危機（如2004年前后中國零售業對外資開放，2008年爆發的金融危機），盡管零售業老總在行業論壇大呼危機，但實際上企業日子還是過得很安穩。但在今年，企業似乎不再喊痛，卻一家家關閉門店。相比之下，這種“痛而不言”的沉默更可怕。

　　令人擔憂的是，即便挨過關店之痛，實體零售業似乎依然找不到未來的出路。“明年就是2015年，也是到了做下一個五年規劃的時候，但我實在想不出未來五年，企業該如何發展。我也相信，這是大部分零售業高層共同的困惑。”一位零售企業戰略規劃部負責人告訴記者。

　　中國零售業連續十多年的“黃金期”，其實是中國改革開放，經濟活躍發展的受益者。它享受著三方面的紅利：首先是經濟高速增長帶來的紅利；其次是中國城鎮化帶來的紅利；最后是中國消費人口基數大帶來的人口紅利。

　　經過了十多年的快速發展，各種紅利已經被享用殆盡，可以說，傳統零售業的老本已經吃光了。另一方面，零售企業之前得以盈利的“成功經驗”似乎很難再湊效。比如，規模效應。依靠規模采購降低采購價獲得更高的供應商返利，這種連鎖企業屢試不爽的盈利模式的邊際效應已經開始顯現。當你采購規模到達一定數量的時候，哪怕你再增加十倍，也很難再降低成本了。

　　這一現象在家電連鎖商身上顯得尤為突出。某家電連鎖商形成了這樣一個模式，利用規模優勢獲得更高返點，再利用賺到的利潤投資網點，進一步擴大規模。如此滾雪球般，企業一步步做大。而在如今的背景下，這種模式很難再湊效，于是其開始加大自主品牌以及買斷經營的獨有品牌的比例。

　　再以進場費為例。進場費是傳統連鎖企業中占比很大的一部分利潤來源，但當這幾年進場費被一點點加碼，甚至超過供應商所能承受的范圍，很難在這方面有所突破。以某大型零售商為例，憑借在區域市場上的壟斷地位，去年創造性提出了供應商“競標”入場的做法，試圖壓榨供應商身上最后一滴油水，結果整的雞飛狗跳，供應商紛紛逃離。

　　關店其實并不可怕，可怕的是未來怎么做，依然沒有答案。在互聯網浪潮沖擊之下，這些年零售企業嘗試過多種創新。比如最早的B2C，到后來做平臺，再到目前流行的O2O，雖然理論層面呈現百花齊放、百家爭鳴的繁榮景象，但實際運營過程中，并沒有一個跑得通的成功模式。

　　步步高的云猴項目正是在這樣的背景下誕生的。云猴是一個本地化的O2O服務平臺。平臺的主旨是整合，以APP形式，整合上千家聯盟商戶。王填的想法是將云猴APP作為步步高大平臺項目的核心，與之相關的還有大物流、大便利等，共同形成閉環。

　　盡管王填對云猴項目信心滿滿，但也如同上述諸多零售商開展的O2O模式一樣，云猴依然是理論上的一個商業邏輯，至于是否跑得通，依然需要時間的檢驗。　　
　　（中國經營報 記者趙向陽）

　　老板語錄

　　1 戰略上要以空間換取時間

　　我們采取的是“以空間換取時間”的戰略。一些外資零售巨頭和本土零售大鱷已經在北、上、廣以及華南、華東等經濟發達的地區發展得頗具規模。所以我們只能根據自身特點以“農村包圍城市”，布局西南市場。

　　2 要領先搶跑

　　阿里巴巴的上市意味著PC端的電商發展已經到了頂點，而移動端的電商才剛剛開始，大家都處在同一起跑線上。既然都在一個起跑線上，就要領先搶跑。在移動互聯時代，一切事物都被加速了。要是像以前開實體店那樣，需要“十年磨一劍”，可能等你劍磨好了，也沒你什么事兒了。

　　3 實體零售要打巷戰　　

　　有了資本的助力，阿里的機關槍也許會升級為大炮火箭，但我現在玩的是巷戰，所以他的火箭大炮對我沒有效果。步步高電商平臺做的是以本地化的商品和供應鏈滿足本地消費者的需求。雖然馬云投資建立了菜鳥網絡，但最后一公里依然是痛點。

　　4 實體零售商的DNA在作祟

　　反思實體零售商的各種“觸網”模式，它們有一個共同點就是“新瓶裝舊酒”，即用電商的新渠道承載傳統的商業業態，將原來實體店的商品一股腦兒搬到線上。這也可以說是實體零售商的DNA在作祟。