面積400平米，家樂福在中國二十年來第一次布局便利店業態“easy家樂福”，看起來更像是一個大賣場的縮小版。

　　位于上海閔行區黃樺路上的第一家“easy家樂福”，暖色系的時尚裝修風格與周圍密集的小店、老舊的社區對比明顯。內部貨架與收銀臺區域與普通便利店并無差異，除了面積更大，很難一眼看出特色。貨品涵蓋了柴米油鹽更像是社區店，但又缺乏生鮮區域。此外店內擺放了一排機器提供證件快照、取款、繳費還款業務。

　　不管家樂福的第一次出手是否顯得有些“不倫不類”，可以肯定的是，在當下逆勢增長的便利店業態上進行布局，顯然是出于挽救頹勢考慮，嘗試新的可能。盡管談論成敗言之尚早，但于傳統零售業本身而言，目前面臨的困境并不是僅憑豐富業態就能解決的。

　　傳統零售業的遇冷逃不過兩個因素的變化——人和商品，改善困境也是從這兩點出發，消費者能否被吸引到店里購物，或者商品具備什么特殊性能絕對招攬顧客。因此，要評價家樂福這一步邁對了沒有，首先得看是不是對癥下藥。

　　先從人的因素說起。

　　在Kantar　Retail對未來五年中國零售業預測中，家樂福排位持續下滑，甚至位于永輝超市、屈臣氏之后，其中當屬永輝超市崛起最快。

　　2000年初，在外資競爭對手風生水起時，永輝還只是中國眾多非一線城市的散兵團中的一員，而且十年之后，相比這些大佬永輝依然算是默默無聞，但是憑借“讓同鄉小伙子背著現金去市場把最便宜的魚買回來”的策略，把早市消費人群吸引到超市中，借此創立了以生鮮為特色的營業模式，帶動整體銷售。

　　相比之下，家樂福對“生鮮”的布局也并不算晚，無論是引入主打生鮮的“冠軍超市”還是大筆投入建設生鮮體系和實驗室，但始終沒有達到“永輝”效應，恐怕歸結于“本土化”不足為過。

　　如果說本土化是先天不足，那先進的技術和管理經驗一直是家樂福在國際市場發展積累的優勢和底蘊，但事實上這一優勢也正在逐漸消失。像大潤發靠著跟家樂福這些巨頭學習，如今無論是是店鋪布局、貨品擺放還是店員精神面貌，基本代表了中國最高水平。

　　當然，本土企業還有不足，在品類管理、運營技術上尚有欠缺。但假以時日這些都是可以彌補的。比如，華潤萬家融合Tesco以后，正將“千億級”的先進技術后臺為自己所用。反倒是“人”的問題是最不確定和難以解決的。

　　不會“本土化”的外企，發展到最后，就會像當初百思買做不過蘇寧、國美一樣的結果。

　　再說到商品。

　　現在國外成熟的零售企業都有自有品牌商品，雖然現在中國零售企業也開始重視自有品牌商品建設，但無論是數量、質量，還是消費者影響、利潤、供求都遠遠不能跟國外領先同行相比。利用商品差異化、自有品牌靈活定價權和更高的利潤空間，自有品牌產品建設會是抵御傳統零售業下滑趨勢的有效應對。

　　永輝超市股份有限公司總裁李建波說，“作為每一位零售商、零售企業，我們的從業人員我們的目的，我們的追求就是讓消費者喜歡我們。”但實際上做到這一點難度很高。

　　相對于大賣場，小業態的便利店更注重差異化發展，正是因為店小，分析客戶需求帶來的銷售變化對單個門店影響更大。同樣在上海廣為布局的臺灣品牌便利店企業全家，通過賣“霜淇淋”創造差異化幸福感話題，以此為基礎分析消費數據和帶動附加消費——便利店需要的正是這樣更細節化、差異化的決策。

　　這些是行業共性的難題，而家樂福還面臨著“后來者”的窘境。

　　2013年上海便利店數量在4800多家左右，平均每2975人就擁有一家便利店，同時上海便利店的數量呈-5%的負增長狀態。而且在上海，全家、7-Eleven、羅森、好德等連鎖便利店企業早已站穩腳并具備不同特色，經營模式成熟還累積了大量用戶數據。相比之下，“easy家樂福”面臨的競爭可想而知。

　　十年之前，家樂福先后將旗下折扣超市“迪亞天天”和生鮮超市“冠軍超市”引入中國進行本地化經營。但僅試水兩年后冠軍超市就撤出北京市場，迪亞天天業務也在2011年被家樂福剝離。

　　如今第一家“easy家樂福”已經開始試營業，第二家也開始籌備。一片蕭條之下，家樂福寄希望于傳統零售業中唯一還在保持逆勢增長的業態。

　　在11月初的中國連鎖業會議上，家樂福中國區CEO唐嘉年對如今的嘗試早有規劃，當時他總結未來零售業發展，說了五點：“第一，每一個零售業態都有自己的定位和自己的特點，最后每一個業態都會成功;第二，所以我們應該考慮多業態的發展;第三，一個業態最后要想成功，它就應該不斷創新;第四，創新、創業無時無刻，無處不在。第五，在零售業人才最重要。”

　　現在，把能嘗試的業態都嘗試了，從理論到實踐，“家樂福easy”不easy。
　　（來源：經濟觀察報 作者：蓋虹達）