鐘世丹走進沃爾瑪洪湖店，導購、促銷員都過來跟她打招呼。在辦公室，她是Grace，但在這里，人們都叫她阿丹，年齡大一點的店員還會打趣問一句“你兒子多大了”。當年那個大著肚子在三層樓的洪湖店跑上跑下的“阿丹”留給大家的印象實在太深刻了。

　　沃爾瑪洪湖店是沃爾瑪進駐中國的首家店，也是沃爾瑪在全球的第2701家店。18年前，只有大專學歷的鐘世丹在這里入職，當上了疊被員。

　　當年總經理曾告誡她：“想在沃爾瑪成功，務必做到誠信、勤奮、持之以恒和一點點聰明。”她謹記在心，順著沃爾瑪的培訓管道，一路被提升，坐到了沃爾瑪（中國）大賣場營運副總裁的位子，管理著沃爾瑪中國8萬多人的團隊。

　　“在沃爾瑪，勤奮非常重要，而且要持之以恒。”鐘世丹每天從早上6時工作到晚上21時，巡店是最重要的一部分。看到商品擺放得不合理，她還會和從前一樣，馬上就上手調整。

　　和鐘世丹一樣，當初洪湖店很多基層員工現在都在沃爾瑪中國擔任要職。從最基層培養(yǎng)人才，這是沃爾瑪根深蒂固的文化，也是沃爾瑪最吸引人的地方。沃爾瑪中國忠實地復制了一切。

　　這個從以保守著稱的美國南部阿肯色州走出來的全球最大零售連鎖企業(yè)今年已經52歲了，它慣于堅守文化，按自己的方式和步調發(fā)展，少受外界干擾。即使面對中國這樣一個全新的龐大消費市場，無論外界如何批評其速度太慢，沃爾瑪也按步就班地建立供應商體系和配送體系后再開店，堅持自己培養(yǎng)人來管理中國市場。但現在，老沃爾瑪人鐘世丹都越來越清晰感受到一個“大變革時期”的到來。這個變革由電商發(fā)動，沃爾瑪需要改變，沃爾瑪也正在改變。

　　但這不是蘇寧式的徹底轉型。巨人不會迅速轉身，對沃爾瑪，這個改變是緩慢的，傳導到沃爾瑪中國，改變就更慢。盡管在這里，沃爾瑪要面對的是比全球任何地區(qū)都更強大、更具侵略性的網上對手。

　　被互聯網深刻改變的零售業(yè)

　　普華永道和中國連鎖經營協會聯合撰寫的一份報告指出，近年來，隨著人力、物流等各類成本的提高，傳統(tǒng)零售行業(yè)已步入“微利時代”。零售企業(yè)員工收入每年增速約為5%-10%，商業(yè)地產的租金率平均每年大約增長3%-5%，核心黃金商圈的租金平均增幅甚至達到10%以上。兩者相加，意味著零售企業(yè)同店增速至少達到7%-8%或者更高，才能保證銷售費用率平穩(wěn)，企業(yè)迫切需要更大的盈利空間來彌補成本的增加。

　　但與此同時，中國零售業(yè)的增長開始放緩。德勤報告顯示，傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展速度連續(xù)七年下滑，2013年零售百強銷售額增幅更首次跌破兩位數，達到9.9%。德勤分析，下滑原因除了宏觀經濟增速放緩，電子商務渠道分流、消費升級及成本持續(xù)高企等亦是主導因素。

　　普華永道中國零售及消費品行業(yè)主管合伙人王笑分析認為，中國消費市場正在經歷轉型，電子商務和社交媒體的迅速崛起，促使消費者消費方式呈現出智能、互聯、自主的趨勢。“消費者根據需求更主動選擇不同渠道購物，這些變化正深刻改變著中國零售業(yè)。”他說。

　　即使身處于一個像沃爾瑪這樣由數十年驕人業(yè)績和堅定文化構筑的堡壘之中，變化也正一點點滲透到鐘世丹的工作中。首先是人才流失問題。未來三年沃爾瑪將在中國新開110家門店。“新增110家店就要新增110個總經理，沃爾瑪培養(yǎng)一個總經理需要五年時間，你說我們壓力有多大？”令鐘世丹發(fā)愁的是，過去沃爾瑪中國曾擁有大量儲備人才，但正如前沃爾瑪亞洲部門總裁兼首席執(zhí)行長貝思哲（Scott Price）去年底在投資者會上所說，過去幾年人才的連續(xù)流失已使沃爾瑪本地人才枯竭。

　　沃爾瑪一直是競爭對手們包括線上電商和線下零售商攫取人才的“黃埔軍校”，今天尤甚。在沃爾瑪中國老總部深圳洪湖公園東南三公里處，就是華潤萬家在中國的總部，后者剛剛挖走了沃爾瑪中國的幾位中高層。

　　更大的挑戰(zhàn)來自互聯網。接受財新記者采訪前一天，鐘世丹召開運營會議，核心內容是對員工的培訓如何更好適應消費者需求的變化。

　　討論結果是：沃爾瑪購物中心要加大兩公里免費配送服務，并將配送服務變成沃爾瑪非常重要的一塊，納入到培訓體系中去，此外，沃爾瑪聯合供應商著手推出“堪比電商價”活動。

　　不過，鐘世丹不承認這是為了應對互聯網的沖擊，她說沃爾瑪這么干“更多是出于自身需求”。這種看起來有些矛盾的表態(tài)可以代表沃爾瑪整體對于互聯網的態(tài)度：已經開始把電商作為對手納入研究范圍，也在實際上開始應對由電商帶來的商業(yè)氛圍和用戶習慣的改變，但幾乎所有沃爾瑪高層對外表態(tài)時都強調電商對沃爾瑪構不成挑戰(zhàn)。沃爾瑪早在1996年就開通了自己的電商平臺，但直到2007年才開通配送到店的服務——顧客可以網上下單，到鄰近的店取貨。而真正把電商提升到戰(zhàn)略高度則要到2010年-2011年之后。

　　沃爾瑪中國總裁兼CEO柯俊賢（Sean Clarke）接受財新記者采訪時強調自己是一個很傳統(tǒng)、很老派的人。在他看來，顧客還是喜歡去實體店買東西，這對家庭是一件很重要的事。“我不知道電商能不能改變人們的這個習慣。”柯俊賢說，線上網購在整個零售市場的占比在10%左右，這意味著，對傳統(tǒng)零售商來說，市場的蛋糕還有很大一塊沒被分走。

　　但是，線上的電商正以遠快于線下的速度在分食這塊蛋糕。過去兩年，沃爾瑪的銷售額增幅分別為3.6%和24.5%，但是京東2013年的銷售增幅是67.6%，銷售額693.4億元，已逼近沃爾瑪的722.15億元。而通過阿里巴巴賣出的東西總額高達1.54萬億元，阿里藉此獲得了491.47億元的年收入，因本身并不直接售賣商品，而只是為商家提供服務，其利潤率高達45%。

　　消費者正在迅速遷移。普華永道最新的調查報告顯示，中國消費者在網購方面尤其領跑全球，每天都有七分之一的消費者在網購，每星期的網購比例超過60%，而全球范圍來看，這一數字分別僅為5%和21%。來自艾瑞咨詢的數據，今年三季度線上購物規(guī)模達6914.1億元，市場占比超過10%，去年底這一數字占比為8%。

　　剛剛過去的“雙十一”，淘寶天貓一天的交易規(guī)模為571億元，趕上沃爾瑪2012年一整年在華不含稅的銷售總額（580億元）。針對這一數字對比，柯俊賢笑談這一天不僅是線上零售商的狂歡節(jié)，實體零售商也是，“當然我們的零售不像淘寶天貓那么大、那么壯觀”。

　　沃爾瑪當然知道中國的情況不一樣。沃爾瑪全球CEO董明倫（Doug McMillon）在接受財新記者采訪時表示他們正在積極改造門店以擁抱未來，其中包括提供送貨上門服務。雖然目前門店內購物的人群比例仍然占到了90％，但他承認，在中國“這個比例可能不同”。

　　除了線上市場沖擊，沃爾瑪還遭遇線下競爭對手的反攻。根據市場研究機構Euromonitor International的數據，過去幾年沃爾瑪在中國的市場份額處于下降狀態(tài)，以大賣場銷售計算的占有率由2009年的11.6%降至2013年的10.9%。

　　零售增長放緩為外資企業(yè)帶來挑戰(zhàn)，但也同時催生一些本土零售企業(yè)快速擴張。尤其是近年來，隨著一二線城市日趨飽和，三四線城市的轉戰(zhàn)搏殺中，本土零售企業(yè)表現出了地域優(yōu)勢，其中尤以大潤發(fā)和永輝的崛起最引人注目。相反，家樂福則已停滯不前。現在，沃爾瑪的對手不再是家樂福，而是京東、大潤發(fā)、華潤萬家和永輝了。

　　去年以來，一些大型連鎖超市因深受異地發(fā)展困境之苦，開始紛紛關閉三、四線城市的門店。“這在過去是很難想象的事情。”劉魯魚說。

　　劉魯魚是深圳綜合開發(fā)研究院企業(yè)與市場研究中心主任，18年前，受沃爾瑪委托撰寫了第一份沃爾瑪進駐中國可行性研究決策報告。在其20多年的行業(yè)觀察中，中國商超行業(yè)的選址一向競爭激烈。“一個新店址十幾家盯著，根本搶不到，哪有關店一說？”

　　據不完全統(tǒng)計，2014年上半年，主要零售企業(yè)（不含家居、電器）共計關店158家，是2013年全年關店數的5倍。劉魯魚將頻繁關店解釋為“零售商的理性行為”，以主動關店應對行業(yè)困頓。

　　過去兩年，沃爾瑪在華開新店的同時也在關店。僅2013年，就有15-30家店被關，涉及多個城市。

　　這種規(guī)模性關店也是沃爾瑪中國有史以來的第一次，沃爾瑪（中國）公共事務高級副總裁博睿（Raymond Bracy）解釋，關店原因有很多，最重要一條是“其財務經營沒有達到我們的目標”。中國區(qū)CEO柯俊賢則強調，隨著轉型結束，關店活動業(yè)已畫上句號。

　　柯俊賢表示，沃爾瑪已經轉變了公司策略，不再輕易新開門店，而將主要精力投入在做精做強現有門店，“實現有質量的增長”。“有質量的增長”具體表現在：降低運營成本，提高單個門店營業(yè)額。2013年，沃爾瑪在華年銷售額排在華潤萬家、大潤發(fā)之后。其中大潤發(fā)單店營業(yè)額平均為3.03億元，幾乎是沃爾瑪單店平均營業(yè)額1.77億元的2倍。

　　去年底，沃爾瑪內部高層會議提出消費者忠誠度的問題。他們發(fā)現，中國消費者缺乏忠誠度，西方國家消費者可以在3-5年時間固定在沃爾瑪一家店消費購物，中國消費者則根據不同商場的活動促銷力度而轉換他們的購物場所。

　　隨著互聯網和智能移動設備的普及，消費者對傳統(tǒng)零售渠道的忠誠度進一步被消解，越來越多的消費者向網絡零售渠道分流。柯俊賢說：“面對不斷變化的顧客需求，如何更好地給予滿足，如何提升自身發(fā)展速度，以和顧客的需求保持同步。對我們來說，是一個很大的挑戰(zhàn)。”

　　遲到的觸“網”

　　沃爾瑪在中國的線上布局與全球同步。

　　11月11日是中國電商購物狂歡節(jié)，也是這一天，沃爾瑪控股1號店的11.11脫光低價的廣告牌亮相紐約時代廣場中國大屏。1號店這一耗費巨資的“大手筆”，被認為有最大股東沃爾瑪在背后撐腰。但沒有多少中國的消費者能看到這個廣告。

　　沃爾瑪發(fā)瘋了嗎？早在八年前的2006年，當淘寶首次對外宣稱，其全年交易額突破169億元，首次超過沃爾瑪中國時，這家老牌的全球零售巨頭就“頗受刺激”。2007年淘寶全年交易額達到433.1億元，超過了沃爾瑪和家樂福在中國全年銷售的總和，沃爾瑪再也坐不住了。

　　也就在這一年，已在沃爾瑪市場部工作兩年的莊帥和同事奉命調查競爭對手在互聯網的應用。結果發(fā)現，家樂福及其他外資零售商已著手推動線上業(yè)務。莊帥告訴財新記者，淘寶交易額的猛增，再加上競爭對手特別是家樂福的影響，沃爾瑪中國決定推行電子商務，由莊帥所在的市場部牽頭，撰寫一份可行性報告呈報美國總部。

　　可惜沃爾瑪總部考慮到當時中國門店太少、物流成本高、帶寬服務器在美國等因素，否定了在中國推行電子商務的提議。此后幾年，中國電子商務市場發(fā)展迅猛，傳統(tǒng)零售商紛紛加大電商投入。沃爾瑪才決定重啟中國線上項目。此時已到2010年底。但彼時中國電商市場外有eBay、亞馬遜，內有天貓?zhí)詫殹⒕〇|，格局已定。沃爾瑪錯過了最好的進駐時機。

　　京東因自采模式同類于亞馬遜，而被沃爾瑪視為中國線上市場最具威脅的競爭對手。莊帥告訴財新記者，過去幾年，沃爾瑪一直緊盯著京東發(fā)展，在沃爾瑪最初的并購規(guī)劃中，甚至動過控股京東以撬動中國電商市場的念頭，可惜談判無果。

　　2011年，沃爾瑪談判入股1號店。之后業(yè)界一直期待看到1號店與沃爾瑪更徹底的融合，但這并不容易。沃爾瑪花了更多的精力在中國官網和山姆會員店線上業(yè)務的拓展上。沃爾瑪的電商策略此時已很明確：1號店是純打線上市場；山姆會員店和沃爾瑪大賣場的線上業(yè)務，則是在探索線上和線下的融合。

　　沃爾瑪中國區(qū)電商部門早在2012年初就開始和1號店的團隊對接，雖然有部分人員流失，總體進展順利。1號店董事長于剛稱，沃爾瑪并不參與1號店業(yè)務，也不對1號店進行決策管控，1號店完全獨立運作。

　　1號店的優(yōu)勢在快銷品類和商超模式，在沃爾瑪控股后品類擴展迅速，發(fā)展顯著，不過這幾年人員流動率較大。

　　沃爾瑪和1號店在業(yè)務上多有合作。比如沃爾瑪部分自有品牌的商品在1號店網站上售賣，與1號店在全球采購、物流等方面資源共享，并以此建立起進口食品領域的壁壘優(yōu)勢。在接受財新記者采訪時，于剛承認，1號店和沃爾瑪之間的合作“在節(jié)奏上過慢”。他解釋說，一個是創(chuàng)業(yè)型互聯網公司，一個是全球傳統(tǒng)零售巨頭，節(jié)拍不一致是情理之中的事。

　　這種“慢”讓業(yè)界對1號店未來發(fā)展頗為擔心。“作為TOP10惟一一個非上市公司，1號店自2008年成立以來，僅進行過兩輪融資，總融資額跟其他電商比相差甚遠。資金投入不夠，導致原本有優(yōu)勢的1號店供應鏈體系難以規(guī)模化網絡效應，品類擴張和銷售額增長力有不逮。”廣發(fā)證券零售行業(yè)資深分析師洪濤說。

　　目前，1號店擁有2400萬注冊用戶，可為中國100多個城市提供送貨服務。其中可為北京客戶提供當天送貨服務，上海、廣州和深圳等重點城市客戶可實現第二天送達。問題是，1號店的銷售規(guī)模增長不夠快，配送密度還不夠大，缺少規(guī)模效應，送單成本居高不下。洪濤認為，沃爾瑪未來應進一步加大對1號店的資金投入。

　　1號店董事長于剛也希望得到更多支持，他認為亞馬遜之所以在中國發(fā)展得不好，是因為外資企業(yè)在中國市場戰(zhàn)略比較僵硬，這是總部集權造成的。

　　不過，也有觀點認為，沃爾瑪實際上是對仍需要持續(xù)燒錢的1號店心存顧慮。1號店偏居華東一隅，營銷也有缺失，就像現在國美和蘇寧再怎么追也追不上京東和阿里。

　　線上要做，但更重要的還是線下

　　相比之下，沃爾瑪更重視的是在山姆會員店和大賣場推進線上與線下的融合。特別是會員店的形式被沃爾瑪認為更適合網絡時代線上與線下的融合。在財新記者問及未來是否會把沃爾瑪商品都放到1號店銷售時，沃爾瑪全球CEO董明倫時明確表示，未來一段時間內，包括在中國，沃爾瑪都將通過有效結合電商和實體店給顧客提供最好的服務。“我們不是只想贏在電商領域，我們也會運營最好的門店。”他說。

　　2010年底沃爾瑪中國才嘗試著開通了深圳山姆會員店的線上業(yè)務。截至今天，網購直送服務已經覆蓋所有開設山姆會員店的中國城市。其中，深圳、廣州、上海、北京、蘇州等地區(qū)同時上線了生鮮、冷藏、冷凍食品，并提供一日兩送，上午下單當日送達的網購服務。但和沃爾瑪其他10個國家分店尤其是成熟市場的電商業(yè)務相比，沃爾瑪在中國的線上業(yè)務只是“小規(guī)模試驗田”。

　　為什么選擇會員店，而非大賣場？沃爾瑪方面的解釋是，會員制更容易和沃爾瑪全球電商戰(zhàn)略對接。

　　艾瑞電子商務高級分析師丁佳琪則認為，線下零售也許對銷售預測、商品分析很強大，但對用戶、對受眾的數據分析卻遠遠不夠，甚至沒有。包括其直接訪客有多少，轉化率如何，他們的偏好、關聯銷售等。“這就更容易理解沃爾瑪為什么先以山姆會員店這個業(yè)態(tài)作為其網上業(yè)務的嘗試。因為會員制對人的受眾信息掌握相對充分，也更易于沃爾瑪線上業(yè)務的開展。”丁佳琪說。

　　山姆會員線上商品數量目前已超過3000種，除服裝和生鮮肉類外，線下會員店所陳列的商品都可以在線上買到。

　　會員店也需要改造以應對線上的要求。沃爾瑪（中國）高級副總裁兼山姆會員店首席運營官文安德（ Andrew Miles）介紹，過去下單后要到實體店揀貨，耽擱時間，影響會員的購物體驗，遇到訂單太多而無法應付時，只能選擇關閉網上下單系統(tǒng)。為此公司最新上馬了快速揀貨系統(tǒng)，“通過該系統(tǒng)，我們可以在倉庫中快速而準確地找到訂單中的商品，然后送達客戶”。

　　不過這還不能滿足所有會員網上購物的需求。文安德說，為更好開展網上業(yè)務，線上系統(tǒng)將于明年調試升級，并引入更多商品種類。

　　不過，山姆店目前畢竟規(guī)模有限。山姆會員店在中國才有幾家店，山姆會員線上購物平臺也僅對會員開放，注冊登錄均需會員卡，會員卡則需要去山姆會員實體店辦理。另外山姆主推大宗采購，以大包裝為主，這也限制了線上業(yè)務的開展。

　　沃爾瑪一位高級產品經理向財新記者表示，沃爾瑪的線上布局目前看主要還是在1號店，不是山姆會員店。電商行業(yè)在技術平臺和運營方式上存在明顯的行業(yè)壁壘，1號店是典型的電商平臺，玩線上銷售輕車熟路，還有一定的區(qū)域型倉儲物流優(yōu)勢，這些都不是以線下起家的samclub.com短時間能彌補的。所以，山姆店的線上發(fā)力更適合看做銷售渠道的常規(guī)拓展。

　　但山姆的確在發(fā)力。按最新規(guī)劃，沃爾瑪未來三年要在中國新開10家山姆會員店，這是該業(yè)態(tài)過去18年在中國開店數的總和，用文安德的話說開始“踩油門加速”了。

　　但他也強調，沃爾瑪對線下門店的挑選和維護一直有自己的嚴格標準，比如交通、消費輻射區(qū)域等，尤其是山姆這種“精品店”，幾乎代表著沃爾瑪服務的最高品質，連停車位都有嚴格標準，過去多年發(fā)展緩慢主要就是受制于選址問題。

　　據柯俊賢介紹，沃爾瑪中國正在策劃商業(yè)地產戰(zhàn)略。具體做法是，以沃爾瑪旗下沃爾瑪亞洲不動產公司購地自建購物中心，同時引進山姆會員店作為主力業(yè)態(tài)。

　　文安德表示，自建購物中心的嘗試，更多是為了推動山姆會員店這一業(yè)態(tài)的發(fā)展。“我們目前面臨的一個非常大的挑戰(zhàn)就是山姆選址問題，為找到合適位置要花很長時間。自建購物中心，可以讓我們更好地掌控自己的命運和未來，自己來做。”他說。

　　文安德稱山姆店一直受到中國中產階級的歡迎。深圳福田山姆店已連續(xù)六年蟬聯沃爾瑪旗下單店銷售記錄第一的桂冠，年均銷售額在20億元以上，今年銷售額有望達到30億元。中國富裕階層的迅速崛起，使美國總部更看重山姆店這一業(yè)態(tài)在中國的發(fā)展。

　　沃爾瑪相信做會員和做社區(qū)商業(yè)是線下更有前景的零售模式。珠海將是新模式的一個雛形。柯俊賢披露，沃爾瑪中國的首個自建綜合體項目將落戶珠海香洲區(qū)，該綜合體定位為社區(qū)型購物中心，為沃爾瑪在中國自行開發(fā)、建設和經營管理，總投資約6億元。柯俊賢稱，沃爾瑪想通過珠海項目，來了解這種自建綜合體+山姆會員店經營模式在中國能否做成功。

　　據介紹，珠海項目將于明年底主體工程完工，2016年4月正式開業(yè)。這也是沃爾瑪進入社區(qū)商業(yè)的一個嘗試。沃爾瑪亞洲不動產有限公司總裁夏必得表示：“公司將從小規(guī)模的購物中心項目做起，從面積、租戶數量到類型都與社區(qū)相匹配，最后根據消費需求、業(yè)績銷售等情況分階段逐步開發(fā)擴大規(guī)模。”

　　大賣場也開始向線上延伸。據沃爾瑪電商部門內部人士介紹，今年7月，沃爾瑪內部成立大賣場線上項目組，開始大賣場網上商店的內部測試工作。

　　據該內部人士透露，大賣場線上業(yè)務將與會員店線上業(yè)務差異化推進，“山姆店線上主打會員價值，讓會員能夠比較省心地一站式購買到高品質商品；大賣場線上則主打高性價比，前期會主推折扣券，或特價商品線上搶購線下取貨，以給消費者更多實惠。這是沃爾瑪得天獨厚的優(yōu)勢”。

　　現在所有傳統(tǒng)線下渠道全都遇到了客流量下滑的問題，很多中青年消費者轉向網購。沃爾瑪線上要做的是如何留住消費者，通過線上線下渠道融合方式，給消費者提供便利，未來有可能把在美國線上促銷成功的案例比如“黑色星期五”等導入。

　　一位熟悉沃爾瑪中國的人士認為，從老外的管理思維看，線上業(yè)務可能是未來趨勢，但不是當前最重要的，現在還是要把線下業(yè)務做好。如果要推大賣場的線上業(yè)務，其首要任務是為線下引流，推出線上專項的高性價比商品，消費者線上購買后，去線下門店付款取貨。單獨做線上商店是第二步才考慮的事，因為“這對他們傷害還是蠻大的”。沃爾瑪也不會像蘇寧、國美那樣，為了開拓線上業(yè)務不惜一切代價。如文安德所說：“我們首先是零售商，然后再考慮做電子商務業(yè)務。而非我們是電商，只想更多銷售商品而已。”

　　但沃爾瑪在推進電商業(yè)務過程中，遭遇的問題跟所有傳統(tǒng)企業(yè)一樣，還是人才。沃爾瑪的體制很難吸引到電商人才。一個令人不可思議的情況是：據說是出于信息安全的考慮，2007年之前，整個沃爾瑪中國的總部能上網的電腦很少，一個40多個人的市場部只有兩臺可以上外網。而人事部、采購部都沒有電腦可以上網，需要跑到市場部蹭網。

　　“沃爾瑪很保守。當時電商行業(yè)競爭已經刀刀見血了，沃爾瑪還在摸索百度推廣、郵件營銷這些。而且郵件營銷的模板還是我當年建的，一直用到現在。”曾在沃爾瑪工作的莊帥說。

　　以自有品牌對抗曖昧的供應商

　　改變再難，也必須開始。一個成功零售商的標準是什么？沃爾瑪創(chuàng)始人沃爾頓50年前給出的答案是：天天低價、天天低成本；今天沃爾瑪中國區(qū)CEO柯俊賢的答案是：做到線上與線下業(yè)務的無縫銜接。他表示，沃爾瑪未來將開拓更多線上渠道，更好地融合線下線上。

　　盡管沃爾瑪不愿意承認，但在外界看來，其所一直倡導的天天低價、天天低成本，一部分是通過供應商的“承讓”來實現。當然沃爾瑪自身節(jié)儉也人所共知，有時節(jié)儉到合作伙伴都看不下去。因為工作關系，王義之曾經平均兩個月就要來沃爾瑪中國總部一趟。他調侃沃爾瑪員工為“藍領工人”。這里辦公環(huán)境差，工資待遇在外企中屬中等偏下，各部門的打印廢紙經重新裝訂就成了筆記本。在沃爾瑪中國總部，員工需要自己負責辦公區(qū)域的清潔衛(wèi)生。

　　現在互聯網改變的不僅是消費者的習慣，也在影響著沃爾瑪與供應商之間的關系。

　　一直以來，作為大買家的沃爾瑪的強勢和供應商的弱勢形成鮮明對比。但現在，和供應商的談判比任何時候都艱難，因為供應商不像過去一樣依賴沃爾瑪。新任中國區(qū)CEO柯俊賢給采購部布置了一個任務：大賣場商品陳列要改為PDQ（展示盒）陳列，過去都是理貨員拆開包裝一件件擺放。

　　據沃爾瑪測算，這種改變可節(jié)約一半的賣場員工工作時間。但這需要供應商改變商品的包裝設計，意味著成本提高。“要想說服供應商一起改變，我們就必須找到平衡點，這是一個難題。”鐘世丹說。

　　不聽話的供應商越來越多了。打開阿里巴巴，你會發(fā)現有2659個打著沃爾瑪供應商旗號的商品在網上批發(fā)售賣。和中國電商海量商品信息相比，這個數字顯得微不足道，但對沃爾瑪是危險的信號。越來越多的沃爾瑪曾經或正在合作的供應商在原傳統(tǒng)供貨渠道外，尋求線上突破。

　　一家專供沃爾瑪的女式內褲，在阿里巴巴批售價僅為3.59元/條（12條以上），顧客買得越多，享受批價優(yōu)惠越大。“這在沃爾瑪超市根本買不到。”網商兜售說。

　　劉魯魚預測，隨著電商網絡的迅速崛起，將會有越來越多的供應商“觸電”銷售。對供應商來說，沃爾瑪為代表的傳統(tǒng)零售不再是惟一通道，電子商務平臺為他們提供更多可能，這對傳統(tǒng)零售商低價優(yōu)勢帶來挑戰(zhàn)。“傳統(tǒng)零售商不能像過去那樣自如掌控和供應商的關系，至少在議價能力上有所削弱。”劉魯魚說。

　　過去兩年，沃爾瑪砍掉了一半以上的供應商，并調整采購體系，將中國28個采購辦公室壓縮到8個。同時完善自建物流網絡，推行“統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送”策略。

　　“兩年前沃爾瑪所有品類供應商加起來超過2萬家，而今天供應商數量是8500家。供應商數量減少了，單個供應商采購規(guī)模就上去了。”用博睿的話說，這樣做是讓留下來的供應商“重視沃爾瑪，并將沃爾瑪視為其最重要的客戶”，從而達到降低成本的目的。

　　被減掉的多是品牌廠商的經銷代理商。以雀巢為例，雀巢原來向沃爾瑪的供貨是由雀巢中國授權60多個經銷商來完成，遍布中國各個區(qū)域市場。但現在雀巢要直接向沃爾瑪供貨和配送。這種供貨方式的轉變由沃爾瑪主導，供應商協助完成。省去中間商，直接和品牌商合作，能幫助降低成本。

　　隨著電商的普及，零售行業(yè)的價格逐漸被透明化，“要做到天天低價，我們首先要成為天天低成本的零售商。要做到天天低成本，就要求我們商品采購、配送和銷售等環(huán)節(jié)做到高效。”沃爾瑪（中國）高級副總裁、首席采購官方威翰（John Furner）說，這就是沃爾瑪在過去三年里，加大財力資源投入到供應鏈建設和采購架構優(yōu)化的原因。沃爾瑪希望盡量減少商品從供應商到顧客流程中的步驟。

　　按過去慣例，商品由品牌廠商或其代理商通過第三方配送到門店。配送中心啟用后，供應商只需把商品運送到配送中心，余下的運輸管理改由沃爾瑪負責。供應商要向沃爾瑪支付一定的物流費用和倉儲傭金，但也因此省去了中間商的成本。

　　方威翰介紹，沃爾瑪中國一開始做配送中心時，供應商都不太愿意接受。“但它能幫助我們提升有貨率。”據方威翰介紹，過去兩年沃爾瑪中國門店有貨率上升15%，達到98.7%。

　　這些都需要供應商的配合。鐘世丹承認，如何掌握顧客低價、沃爾瑪利潤和供應商利潤三者之間的平衡，“的確很難”。

　　談判很難，沃爾瑪最大的談判砝碼是國際采購部。多位沃爾瑪供應商告訴財新記者，這個強大的國際部可以倒逼國內供應商在成本方面做出讓步。

　　以格蘭仕為例，作為沃爾瑪的電器品牌供應商，格蘭仕不單供貨沃爾瑪的國內市場，還跟沃爾瑪的國際采購部門有合作。談判時，沃爾瑪會拿格蘭仕全球采購額度來談，“這種背景下，格蘭仕不會為了國內虧損而放棄采購額度數十倍甚至數百倍的國際采購合作”。

　　隨著電商崛起，供應商議價權在提升，尤其是一些標準化商品的供應商，對包括沃爾瑪在內的傳統(tǒng)零售渠道的重視程度逐年下降。銷售不再局限于線下一個渠道，但線下仍是商品展示不可或缺的窗口——很多供應商因此對沃爾瑪態(tài)度變得曖昧。

　　沃爾瑪也早在尋找對策。如果你經常在沃爾瑪溜達，你會發(fā)現一種叫惠宜的包裝食品正在擠占沃爾瑪超市越來越多的貨架。一些超市甚至在入口處特設了惠宜食品的選購專區(qū)，從花生、蠶豆等炒貨零食，到餅干、啤酒，甚至泰國水果干，品類繁多。家居用品區(qū)的最佳堆頭地段，則長期陳列著一個叫明庭品牌的各種家居促銷品。小到枕套大到家用桌椅，明庭無孔不入。

　　仔細看說明，你會發(fā)現惠宜和明庭均為沃爾瑪自有品牌。這兩個牌子在沃爾瑪中國超市已存在多年，但消費者注意到它們卻是最近兩年的事。另一業(yè)態(tài)山姆會員商店也設有自有品牌“會員優(yōu)選（Sam’s club members preferred）”。

　　自有品牌已經成為沃爾瑪主要的利潤增長點和重要戰(zhàn)略布局，業(yè)內有分析認為，這樣做也是因為自有品牌更可控，會對態(tài)度變得曖昧的供應商帶來一定制衡。數據顯示，沃爾瑪自有品牌在美國、英國等市場的滲透率已達40%左右，成為其主要的利潤增長點，其中惠宜是美國食品市場最大品牌。但在中國，沃爾瑪自有品牌品類占比還不到5%。據文安德介紹，中國市場未來的目標比例是20%-30%，將加大自有品牌在中國市場的投入。

　　集權與分權

　　一位沃爾瑪前中層坦言，沃爾瑪中國發(fā)展面臨兩大障礙：一是人才流失問題，二是中央集權機制過于僵硬，不適合中國市場打法。

　　不過，這位前中層承認，中央集權機制要辯證看，其所表現出來好的一面，就是流程和標準化，沃爾瑪能把其在美國的一套完整復制過來，靠的就是標準化，這為它在中國近20年的發(fā)展規(guī)避了諸多風險；而壞處是不靈活，不能很好地應對中國市場的變化。

　　沃爾瑪決策層早就意識到這一機制問題，尤其是2006年國際化戰(zhàn)略遭遇全面重挫。這一年，競爭對手麥德龍收購了沃爾瑪在德國市場的全部業(yè)務，韓國市場慘敗給樂天，彼時進駐中國市場也已十年，但無論擴張速度還是市場占有率都遠遠被競爭對手家樂福拋出后面。

　　沃爾瑪總部決定調整國際化戰(zhàn)略，并以中國市場為試驗區(qū)。利用國際獵頭請來了有著明顯個人管理色彩的陳耀昌，擔任中國CEO。

　　從2006年到2011年，陳耀昌在位的六年里，沃爾瑪通過快速開店和收購（好又多的門店）實現了快速擴張，在中國門店數一度接近400家。陳耀昌倡導分權和本土化，將更多權力下放至區(qū)域，這是沃爾瑪中國變化最大的時期。但用沃爾瑪內部的話說，長期倚重于集權管理的沃爾瑪，并不確定分權風險有多大，陳耀昌的做法被看成一次“中國式試驗”。

　　陳耀昌帶領沃爾瑪中國實現了快速發(fā)展，但分權帶來的貪腐、食品質量等問題相繼爆發(fā)。2011年重慶“綠豬肉”事件爆發(fā)，中國政府給沃爾瑪處以警告和巨額罰款的處分。該事件終以當年11月陳耀昌和部分高管請辭畫上句號，但沃爾瑪仍在消化陳耀昌時代的“歷史遺留問題”。此后，沃爾瑪用了三年時間來進行修正和調整。

　　2012年年底，沃爾瑪推出五大戰(zhàn)略轉型升級。陳耀昌時代的增長被重新以合規(guī)來審核。一些二三線城市的不成功的門店陸續(xù)被關掉，而柯俊賢提出的“有質量的增長”則致力于提升單店的收入，改造一些原有門店，提升其購物體驗，對一些新店則謹慎選址，并且減緩了開店的速度。

　　對這段經歷，柯俊賢的總結是沃爾瑪嘗試過一些改變，但失敗了。2011年11月，陳耀昌離開后沃爾瑪中國重回集權模式。此后一系列的供應商合規(guī)、縮減采購部門等都是收權做法。

　　沃爾瑪調來了在成熟市場浸淫多年的高福瀾（Greg Foran）、柯俊賢到中國重組團隊。柯俊賢是做財務出身，他和高福瀾給人的印象同是謹慎保守，用沃爾瑪一位高級咨詢顧問的話說，他就是沃爾瑪中國目前所需要的人。

　　在和沃爾瑪中國高層團隊談話中，可以清楚地感受到層級的界線。當財新記者問柯俊賢如何更好利用大數據，推動線上業(yè)務的時候，他回答說，“這個問題全球CEO董明倫回答更合適，因為他思考更多，也更有決策權。”

　　人才培訓曾經是沃爾瑪文化的一大亮點。在沃爾瑪提供的培訓管道中，和鐘世丹一樣從底層做到高層的不乏其人。也只有在這樣的文化氛圍下，才比較容易理解中國大賣場高級副總裁鐘世丹曾經的基層疊被員，以及沃爾瑪全球總裁兼CEO董明倫最早的實習生身份。但今天，基層員工上升空間已變得相當有限。在和沃爾瑪中國總部多年的接觸中，王義之發(fā)現，現在總監(jiān)級以上級別的多是香港或新加坡人。

　　在中國，沃爾瑪要做的事還有很多。事實上，因為供應鏈不完善，沃爾瑪在中國并沒有實現價格優(yōu)勢，不少商品的價格指數甚至高于同行競爭對手。沃爾瑪中國幾乎很少搞力度大的促銷活動，因為促銷力度一大供應鏈就跟不上，斷貨缺貨。由此形成的惡性循環(huán)使得業(yè)績增長緩慢，這又影響了美國總部對中國的投入。

　　現在電商來了，沃爾瑪要做到天天低價就更難了。柯俊賢也提出，在他領導下的沃爾瑪中國未來要做兩件事，一是實現有質量的增長，二是繼續(xù)保持低價低成本的優(yōu)勢。

　　11月27日，沃爾瑪在給財新記者的書面回復中，確認了沃爾瑪中國總部要裁員的消息，但并非外傳的118名，其中包括28名中層，涉及采購、財務等部門。沃爾瑪表示此舉是為應對中國市場快速變化所作的架構優(yōu)化。

　　財務出身的中國區(qū)CEO柯俊賢自今年6月份上任以來，一直關注于運營效能的提升。他清楚意識到，沃爾瑪中國必須以變革來應對成本壓力、市場變化尤其是線上電商帶來的沖擊問題。減員或許是必不可少的一步，但能否增效還是未知數。

　　附：■ 沃爾瑪美國總部

　　1996年， walmart.com上線

　　2005年，線上銷售額16億美元

　　2011年，沃爾瑪實驗室 （@WalmartLabs）成立

　　2013年，線上銷售額約100億美元 約占全部銷售額的2%， 線上銷售額增幅30%，在純電商建設上投入4.3億美元

　　■ 沃爾瑪中國

　　2010年底，山姆會員店網店上線

　　2011年5月，以6500萬美元入股1號店20%股權

　　2012年2月，增持1號店股權至51%

　　2014年4月，山姆會員店開通移動客戶端（APP）

　　2014年7月，成立沃爾瑪中國大賣場線上商城項目組，進入內部測試環(huán)節(jié)
　　（財新網 文/李雪娜）