從1998年在杭州設立第一家百貨商場，到2014年在全國共有開業門店46家，其中32家位于浙江，6家位于湖北，陜西、河北、北京、安徽各2家，初步形成全國連鎖的架構，銷售總額超過116.32億元，銀泰一舉發展成為位列浙江百貨業第一、全國百貨業前列的區域百貨領袖公司。
銀泰為何能從一個百貨業的外行，在短短十多年間，發展成為全國百貨業的領先企業呢?
一、清晰的定位、新穎的推廣、大力度的促銷，形成單店競爭力的源泉
1998年銀泰杭州武林店開業時，武林廣場周邊擁有定位高檔的杭州大廈和定位大眾的杭州百貨大樓兩家老牌且實力雄厚的競爭對手，如何脫穎而出獲得生存機會，對于銀泰來說是個嚴峻的問題。
銀泰從一開始就把自己定位為年輕人的商場，引入年輕人喜愛的時尚品牌，引入年輕人喜愛的休閑和餐飲，讓銀泰成為引領年輕人時尚消費的重要場所。同時，銀泰還以一系列形式新穎、力度巨大的促銷活動，激發了大多數年輕人的消費欲望。如1998年11月-12月 新開幕八重連環大贈送，開創杭城商場促銷新篇章;2000年4月-6月的INTIME美眉站出來時尚之星熱力大賽，首創杭城商場時尚評選活動;2002年11月的COSPLAY青春動漫大賽，引發動漫熱;2010年英國圣馬丁藝術學院的新銳設計師時裝秀，新銳畫家充滿震撼力的油畫展，將藝術融于商業生活……。銀泰百貨獨特而精準的定位，使其一開始就取得了巨大成功，銀泰百貨杭州武林店的銷售額也節節攀高。如2005年11月16日，銀泰百貨武林店迎來了7周年的生日，11月16日、17日兩天，銀泰百貨將自身的滿就送力度提高到“滿400元送300元”，迅速激發了杭城消費者的購物熱情，創下了一天8210.5萬元的全國日銷售最高紀錄。
銀泰百貨其它成功的分店大體延用了武林店的做法，如溫州店開業之初，全國首創的在百貨商場展賣私人飛機;2009年圣誕節在門前的廣場架起了人造雪花機，一時間“鵝毛大雪”漫天飛舞，廣場上霎時聚滿了人潮，溫州銀泰的浪漫形象借此深入消費者心里;2010年店慶前“5000人同寄明信片”的預熱活動挑戰2009年洛陽4493人同寄明信片的吉尼斯記錄……。
二、以點帶面，區域化拓展，打造區域優勢
銀泰百貨很早就嘗試向全國擴張，但其在沈陽、大連、重慶等分店的失敗，使其對百貨業的區域性特征有了更深的認識，逐漸形成“鞏固浙江領導地位、復制區域領先優勢、面向全國連鎖擴張”的發展策略，極大地提升了新開店的成功率。
盡管百貨業連鎖經營的優點業界人人皆知，但真正做到全國性布局的百貨企業寥寥可數。國內領先的百貨品牌基本上也是區域性品牌，如王府井相對集中在中西部地區，百聯股份以上海周邊為主，金鷹商貿盤踞江蘇，大商股份將東北劃為自己的“勢力范圍”。百貨業區域化經營似乎已經成為一種定勢，相對來說，超市、大賣場的全國連鎖擴張要容易得多。究其原因，超市、大賣場主要銷售日用品、滿足人們的基本生活需求，貨品齊全、質量和價格是消費者關注的核心，因此可在全國范圍推行標準化經營;而百貨商場卻以銷售中高檔商品為主，除了質量、款式、價格等因素外，消費者同時也關注商場品牌、商品品牌、服務和體驗等附加因素，因此對當地消費者需求和購買習慣的理解更為重要。
銀泰百貨之所以雄踞浙江百貨行業的龍頭地位而難以被撼動，其根本原因就是充分掌握了當地的消費習慣。相比國內其他區域，浙江經濟發達，貨品種類繁多，長期以來消費者對品牌的認知度較高。而且服裝款式設計比較前衛，顏色豐富多彩。特別是在溫州，顏色豐富多彩的門店銷售額會更高，顏色單一的門店卻不是很受歡迎。此外整個浙江地區的人都非常有經濟頭腦，對貨品的性價比很敏感。因此，什么品牌受歡迎，什么顏色賣的好，什么價格賣的快，老百姓關心什么話題，什么電視節目，什么新聞，掌握這些習慣，才能把握消費趨勢，才能做出對當地人胃口的店。
銀泰目前正在以湖北作為新的重點區域。銀泰百貨在初期進入湖北市場時，品牌認知度較低，規模優勢和競爭優勢也沒在浙江明顯，自認為熟諳消費者心理的銀泰卻難以與當地消費者產生共鳴。在不停地適應與調整之后，銀泰百貨耗時三年終于打破進入新市場的“魔咒”，各門店陸續開始盈利。
多年的區域市場拓展讓銀泰百貨形成了更多的經驗：首先，盡量選擇二三線城市作為切入點，在進入之初盡力避免與當地實力強大的競爭對手正面交鋒;其次，必須采取市場差異化戰略，包括商圈選擇的差異化和商品及品牌選擇上的差異化，以此緩和與各區域的百貨龍頭企業可能爆發的正面競爭。
三、借助資本平臺，打開合作之門，助推擴張步伐
說“銀泰百貨是資本市場的弄潮兒”一點都不過分。從第一家分店開始，銀泰百貨就充分借用了融資、并購等資本運作手段。2000年，成立才兩年的銀泰百貨就兼并原屬于寧波市國有資產管理局的寧波華聯商廈，跨出區域連鎖的重要一步。增持上市公司股票及并購等資本運作手段在銀泰的發展擴張中一直扮演著非常重要的角色。僅在2006年，銀泰就在資本市場頻頻舉牌武商集團(000501)、百大集團(600865)、武漢中百(000759)。2008年3月銀泰百貨正式接管杭州百貨大樓，獲得了杭州百貨大樓20年經營權。2009年12月銀泰百貨與仙桃供銷商業大廈有限責任公司舉行股權轉讓簽字儀式，銀泰百貨正式收購仙商65.8%股權，對仙商南樓進行擴建，將仙桃大廈建成江漢平原最大的二級城市購物中心。2010年11月，銀泰百貨收購湖北省隨州最大的綜合零售商湖北新世紀購物中心84.5%權益，進一步擴大公司在湖北市場的市場份額。
無論是收購還是自建，開設新店需要大量資金，銀泰選擇與基金公司合作和上市來解決這個問題。2005年銀泰百貨獲得美國華平基金9000萬美元的注資，之后還陸續獲得了美林、凱悅、樂天等國外久負盛名的投資機構的資金。2007年銀泰百貨還在香港公開上市，募集資金約24.23億港元。
與同行業相比，銀泰百貨正是因為在資本市場的“長袖善舞”，充分利用資本市場的融資功能和并購功能，才得以迅速打開跨區域經營的局面。
四、多業態布局，不斷嘗試新模式，摸索新的競爭優勢
中國銀泰集團旗下擁有百貨經營(銀泰百貨)、商業地產(銀泰置地)、電子商務(銀泰網)等業務板塊。房地產毛利率高、盈利能力強，但對資金的需求非常大，而零售業盈利能力一般，但具有強大的現金流，可以與房地產形成某種程度上的互補。而近年來網絡零售市場的崛起，也促使銀泰于2010年正式大力度布局電子商務，希望搶占未來發展的先機。同時電子商務與實體零售之間在品牌影響力、供應商資源和運營管理等方面具有較強的協同性。可以看出，銀泰集團三大業務板塊的布局，相互之間具有很好的相關性和互補性。
從經營實體店的銀泰百貨自身來看，也不僅僅是傳統的百貨商場這一種模式。除了體量較小的百貨商場外，銀泰百貨還經營體量較大的購物中心。如2009年9月，銀泰百貨下屬的金華銀泰天地旗艦店正式開業。作為銀泰百貨集團旗下第一家大型綜合性購物中心、全國第22家門店，銀泰天地面積達10萬平方米，是集時尚精品百貨、國際名品街、精品服飾、大型超市、時尚餐飲、休閑娛樂、高星級影院等為一體的一站式購物中心。而2012年1月開業的合肥銀泰中心，在引進COACH和BALLY等奢侈品牌的同時，也引進了餐飲知名品牌望湘園、俏江南、王品臺塑牛排、蕉葉、外婆家，以及高端連鎖超市BHG等。
銀泰百貨的零售運營，也不僅僅只有傳統的聯營模式。早在2007年時，銀泰就曾在旗下多家門店與服裝公司合作開設JUSTINTIME，由銀泰提供品牌與資金，由服裝公司負責具體運營。2012年9月，銀泰西湖店一層開出了一個意大利品牌MANGANO，除了服裝風格的特立獨行之外，MANGANO在服裝的代理上顯得“個性十足”。這次運營是真正的買手模式，由銀泰組織買手團隊，決定它每一季的訂貨、店鋪運營和品牌推廣。銀泰西湖店的這家MANGANO只是銀泰“買手模式”的首度試水，銀泰計劃要將MANGANO開進省內多家銀泰百貨，估計還會開出十多家店鋪。國外百貨業基本上都是自營模式，有些還銷售大量的自主品牌，毛利率可達40%左右，而國內的毛利率普遍在20%甚至更低。向自主品牌以及買手模式的探索，很可能為銀泰贏得新的先機。
點評：
1、“立意高遠、銳意進取、不怕失敗、敢于嘗試”的企業家精神對于企業的發展永遠非常重要。銀泰的跨區域發展并非一帆風順，除在浙江的項目基本都取得成功外，在浙江之外的項目，一開始卻以失敗居多，如沈陽銀泰百貨和大連銀泰百貨先后被重組并改名為千盛百貨，重慶銀泰百貨經營不到三年因業績不佳被關門，北京樂天銀泰百貨也因虧損巨大而被迫脫離上市公司。但這一系列的失敗案例并沒有阻止銀泰擴張的步伐，反而使銀泰在實踐中不斷調整自己的區域拓展戰略，逐漸形成了“鞏固浙江領導地位、復制區域領先優勢、面向全國連鎖擴張”的整體思路，更多地考慮形成區域性整體優勢，而不是零散地進行布點。這些失敗案例也促使銀泰百貨更加重視區域市場的差別，在進入新的區域之前，更加重視對本地消費特點的研究，提高網點成功率。
2、在銀泰百貨的發展過程中，資本市場和資本運營顯然起到非常大的作用。在行業快速發展階段，實體企業如果僅僅依靠自身的利潤積累進行擴張，很可能會錯失市場發展的良機，而借力資本市場卻可以更快地推動自身的發展。同樣，資本市場如果不能為實體企業服務，就失去其存在的價值，并容易形成泡沫。只有將實業與金融相結合，才能最有效地整合社會資源，才能走出最高效的發展之路。
3、由于以傳統的聯營模式為主，使得銀泰百貨雖然有明確的定位但卻難以實現，從而面臨其它百貨公司的同質化競爭，因為大家都是通過招商，引入各品牌的區域代理，經營的品牌、店內的布局、促銷的模式都比較類似，無法建立差異化的品牌形象，毛利水平也難以提升。聯營模式也使銀泰缺乏真正的商品運營能力，如不了解什么商品好賣，手頭缺少可進貨的品牌，不知道商品庫存和周轉率如何管理等。雖然銀泰已嘗試自營模式甚至自主品牌模式，但目前占比仍然較低，未來前景仍存在不確定性。原有的聯營模式，也給銀泰線上業務的發展帶來了重重困難，因為線上業務是完全的自營模式，銀泰幾乎是從零開始與一個一個的品牌談合作。傳統模式還影響了銀泰跨區域的拓展，因為每進一個區域，都得重新招商，入駐的往往是當地強勢代理商所代理的品牌，每個區域都不一樣，這也是為什么銀泰單店突進式的跨區域拓展基本都失敗了，而區域聯動式的跨區域拓展卻取得了成功。
4、銀泰的發展模式在中國百貨公司中具有代表性，如茂業、王府井、大商、銀座等，也基本類似。未來隨著競爭的加劇，自營模式成為中國百貨公司發展的必然選擇，只有自營才能減少中間環節，才能優化供應鏈，才能提高反應速度，提升效率，從而增加競爭力。目前大多數百貨公司都已意識到這一點，但由于不少百貨公司目前尚能實現較好的盈利，而由聯營向自營轉型卻面臨困難重重，因而造成轉型的決心不足。我們建議中國的百貨公司，一定要趁早加快轉型步伐，越早轉型成功，就越能抓住未來機會。如等到不能盈利了才轉型，那可能就是滅頂之災。
