注：百貨業面臨的最大問題其實不是成本問題，尤其不是員工成本的問題，而是百貨業無法抓住每一個有意義的營銷機會來獲取盈利。百貨店必須要相信自己的賺錢能力，而不是省錢能力—當你省下那些不該省下的錢，那些你該賺到的錢也就跑了，而且跑得更快。

流通產業中，百貨業的日子是最難挨的，互聯網的入侵導致收入降低不說，租賃成本、人工成本卻在不斷攀升，最終使得利潤不斷下降，這不僅僅是中國的問題，更是全球百貨業都在面臨的問題。

也就是在今年的全球財富500強排名中，百貨業更是“出了名”了：美國的老牌百貨西爾斯控股(Sears Holdings Corp.)從2013年的262名暴跌至今年的322名，甚至其股價都已經達到近10年的最低點，跌幅超過六成。

西爾斯的暴跌能理解，也是近年來通常的情況：無論是按德勤的《全球零售力量報告》的排行，還是按照財富500強的排名，西爾斯在近幾年都是百貨業的第一名，但那是因為此類排行通常是以收入來核算的，西爾斯的收入確實比第二名梅西百貨(Macys)多40%，但是西爾斯的利潤更是比其他百貨店要“大”，可前面還有個“負號”—西爾斯嚴重賠錢!由此可見，西爾斯的失敗可以作為警鐘讓我國的百貨企業得到一些啟示。

與此同時，梅西百貨卻一直以最高的利潤在百貨行業中獨善其身，在相同的經營環境中，結果居然完全不同，這更值得我們仔細分析一下。

我們先來看看西爾斯是怎么“作死”的吧。
　　西爾斯衰落的啟示

在亞馬遜之前，事實上美國最重要的零售商就是西爾斯。自1893年成立，西爾斯在近一個世紀以來幾乎都是美國消費者的唯一選擇，甚至被認為是“紙上的亞馬遜目錄單”，那時候四分之三的美國人會到西爾斯購物，而她的銷售額甚至一度相當于美國GDP的1%。

隨著時代的變革，西爾斯并沒有像她的競爭對手那樣適應消費者行為、習慣的改變，依然墨守成規，進而導致銷售的下降。可是，西爾斯并沒有痛定思痛，通過“開源”的方法來提升銷售額，反而是走上了“節流”之道，再加上一個沒有零售業從業經歷的首席執行官，西爾斯的衰敗也就容易解釋了。

自2005年以后，西爾斯就開始了成本削減計劃，“節流”本無可厚非，但是，這導致西爾斯服務人員的收入急劇減少，甚至不少人的收入都不夠家用—之前，西爾斯員工的收入可是非常好的。而且，鑒于西爾斯一線員工的排班量和前一個月百貨店整體收入相關，這也導致員工工時常常被極大地削減，進一步加劇了收入的萎縮—在不少地區的西爾斯百貨門前，甚至出現了員工抗議、罷工的情況。

接踵而至的就是服務問題：首先，服務人員不再微笑，這對于以體驗為核心的行業來說，可以說是滅頂之災—對這個行業來說，不微笑就是“甩臉子”，而在互聯網的環境之下，不微笑的惡果就更會被無限放大了。

其次，員工的流失率越來越高，這對于美式百貨店影響是極大的。再次招募新員工、培訓新員工的成本暫且不提，主要的問題在于：離職員工會給企業帶來巨大的收入損失。因為美式百貨店中，銷售、服務人員通常都會和客戶建立良好關系，一些甚至會成為客戶的好朋友—他們了解客戶的各種信息，例如顏色偏好、型號選擇、品牌愛好等等，這些服務員可以說就是客戶在店內的代理人，一旦這些服務員離開，客戶的損失在短期內是很難彌補的—信任的建立絕非一朝一夕的，而且這極有可能把顧客“趕”到了競爭對手那里—所以一個優秀的服務人員、銷售人員的離開，對企業的損失絕非是一個員工、一點培訓成本那么簡單。

最后，由于收入的不斷萎縮，員工對管理層的很多做法開始抱怨連連，比如說管理層要求員工在店鋪中通過iPad指引、協助客戶的購買，但是大量員工表示這根本就是不必要的，而且由于培訓的缺乏，很多員工對軟件的掌握也不好，這導致他們根本無法有效地服務客戶—iPad成了浪費時間的工具。這一切都和員工低落的士氣是分不開的。我們只需要看看西爾斯百貨每平方米的收益就可以了：西爾斯僅僅是沃爾瑪的六分之一不到!一個百貨店居然會被一個超市賣場完全壓制，這簡直就是不可思議的。

當然，西爾斯另一方面的問題在于其整體管理層的問題，這也是被美國各大主流媒體，包括華爾街日報、福布斯、財富雜志等最為詬病的一點：因為其首席執行官Edward Lampert是一位做對沖基金起家的億萬富翁—他沒有任何的零售業從業經歷。

5年前，他將整個西爾斯分拆為30個經營項目(Business Unit)，各項目部自負盈虧不說，還必須相互競爭以獲取CEO的關注和“資金投入”—這使得各個項目部門自行其道，完全沒有任何的溝通和協作：這根本就不是零售業的經營模式，更像一個對沖基金中的“產品投資組合”。盡管從基金的角度來說，每一個項目小組自負盈虧、實現利潤最大化是沒問題的，但是這更適合30個毫不相關的公司，而不是30個相互關聯、相互依存的部門—現在的情況是，30個部門相互攻擊、相互蠶食、相互爭搶客源，已經勢如水火。因此，西爾斯管理層肯定是要對西爾斯的衰敗負首要責任的。

西爾斯的經驗告訴我們，降低成本確實會對企業的利潤有促進作用—但那是紙面上的、是教科書上的!在服務行業中，若僅從銷售人員、服務人員身上降低成本，那么降低的就不僅僅是成本，而是員工的服務水平，更是顧客在店中的體驗。百貨業不想著通過服務、創新、體驗來找到新的利潤點，反而找一線員工的麻煩，“竭盡全力”讓員工減少收入—這就是百貨業的“作死”之道。

正所謂“不作就不會死”，如果說西爾斯是在“作死”，那我們來看看梅西百貨是如何“不作”的。
　　梅西百貨成功的啟示

梅西百貨的經營環境和西爾斯相差不大—他們都在面臨網絡的沖擊、都在面臨成本的攀升，但是二者的經營結果卻天差地別，其實這正和梅西百貨的一線員工、銷售代表們相關。

先說梅西百貨的經營戰略，她是以M.O.M戰略為核心，為消費者提供服務的。MOM戰略即，我的梅西百貨(My Macys)—根據店鋪地理位置提供差異化、針對性的產品;全渠道策略(Omni-Channel)—出現于所有渠道，并提供一致性的體驗;五步魔法銷售法(M.A.G.I.C)—通過接觸(Meet&Make a Connection)、提問并聆聽(Ask Questions&Listen)、提供選項和建議(Give Options&Give Advice)、鼓勵購買并推薦更多(Inspire to Buy&Sell More)以及正面評價此次購買(Celebrate the Purchase)五步來促使顧客在店內完成整個購買歷程。從這里我們可以發現，梅西百貨把客戶服務放在了戰略當中，而且每一步都非常詳細，在相關的培訓之下，這種戰略就不是空話，將會有效地貫徹下去了。

很多人說，梅西百貨一向以出色的技術力量傲視其他競爭對手，比如店內信息亭可以幫助消費者很快選擇適合自己的化妝品等。這不假，但是事實上，這些技術都是為企業提供潛在的營銷機會，比如更好地分析客戶，借此向她們發送針對性的“消費刺激”等，其實在店內，真正會帶來變化的、最直接的營銷機會正是由這些銷售代表們帶來的，梅西百貨正是得益于戰略中的“五步魔法銷售法”才能如此成功。

梅西要求銷售代表們首先要來到客戶面前，和他們打個招呼，然后通過有效的提問和聆聽來找出客戶的需求，進而在店內的相關技術力量的幫助下給顧客提出一些解決方案和參考意見，而這時候，銷售代表們事實上也就徹底介入了消費者的購物歷程，并可以開始潛移默化地產生影響了。此后，銷售代表就會推動消費者的購買，并讓購買變得更加簡單(比如利用手持的刷卡設備)，最后再對消費者進行鼓勵，正面評價此次購買的意義，給消費者留下好的體驗和印象。

因此，通過這些具體的步驟，盡管銷售代表們也要和顧客談起價格、折扣等方面的事情，但是他們卻可以為每一個顧客提供一個適合顧客自身的服務，這樣也就將店內的購買體驗和其他店鋪區別開來，產生差異化—這些可是網絡永遠都做不到的。

在這個過程中，技術也很好地幫助了銷售代表們，小到通過網絡幫助客戶查看庫存、下訂單，大到在這些技術的幫助下為消費者提供更多信息—消費者在到店前早就做了不少“功課”了，如果銷售代表還只能是告訴顧客這個東西多少錢，那消費者還來實體店干什么，網上不都有了?

還有一點，必須承認，很多消費者是來實體店“免費體驗”的，甚至體驗的可能都不是商品本身，而是“夏日中涼爽的環境、冬日中溫暖的感覺”，他們可能根本就不是來購買的，這時候如果銷售代表又只能提供最基礎信息，那顧客肯定就更不想買了。所以梅西百貨這種服務就可以有效地提升消費者的體驗，促使他在店內完成購買。

負責梅西百貨“消費者洞察和戰略部門(Consumer Insight and Strategy)”的總監Cheryl Berinato是這樣評論她的銷售代表們的，“如果我們能讓體驗更有意義，那么消費者就還會再度光臨，而店中的銷售代表們就是我們提升體驗的重要依托”。

所以，從梅西百貨的案例來看，百貨業不死，只是，如果你真的不給消費者提供一些其他渠道無法享受的體驗，那才是真的“作死”。與其說百貨業面臨的是電商平臺中“廉價”二字的打擊，倒不如說，百貨業面臨的是缺乏服務和體驗的問題，而這一切，只能是最傳統的店內服務人員、銷售代表們才能做到的。

（來源：中國商界 作者：王子威）