繼2013年華潤萬家收購Tesco宣布成立合資公司之后，2月8日，華潤萬家在廣州天河北門店舉行揭牌儀式，啟用全新紅色華潤萬家品牌標識，新標識的啟用意味著華潤萬家對Tesco的整合開啟新階段。

　　在揭牌現場，洪杰對《中國經營報》記者介紹，未來將吸收雙方好的做法，采用新的系統，并充分發揮Tesco在商品管理系統、自有品牌、會員管理等方面的優勢。華潤萬家和Tesco之間的融合并非簡單的1+1，華潤萬家將借此次融合的契機，推動一場企業轉型的“長征”之路。

　　在2014年行業持續低迷中，關店止損、收縮戰線成了不少零售企業的生存法則，而零售巨頭華潤萬家卻逆市擴張。全年共開業65家大賣場(不包含Ole、Vango等)，開業14家蘇果，市場逐漸向三四線城市滲透。與此同時，華潤萬家自營門店總數達到4127家，全國自營門店實現銷售1040億元，進入31個省市自治區。毫無疑問，無論是從開店擴張速度、銷售規模還是門店數量，華潤萬家都是中國零售行業的巨無霸。從萬佳百貨、蘇果超市到天津家世界、江西洪客隆，直到今天的Tesco，并購已經成為了華潤萬家在擴張路上的常態，也是攻城略地的最快法門。在由華潤創業出資220億港元，持有合資公司80%的股份，Tesco占股20%后，未來華潤萬家仍然要面對如何整合的難題。

　　最大限度地發揮Tesco的優勢

　　在去年11月和12月，華潤萬家華南區及華北區門店與Tesco門店分別完成了銷售系統切換，雙方門店將實現商品、采購、庫存、財務等方面的對接。據華潤萬家資料顯示，2015年開始，Tesco在國內各家門店將陸續啟動更名程序，接下來，東北區、華東大區將陸續參照進行。

　　在前期整合過程中，曾有Tesco中高層人員流失的傳聞，對此華潤萬家首席人力官王憲亮表示，“在并購之初，交易沒有完成之前，華潤萬家就非常重視未來融合，尤其要關注一些崗位上的人員，所以我們做了非常徹底的盤點，然后進行了溝通。”王憲亮認為，之前Tesco作為外資企業對于員工的福利薪酬比華潤萬家高，而整合后，Tesco的員工收入可能會降低的說法是不準確的。實際上，Tesco相比華潤萬家并沒有特別好的獎勵機制，而員工在努力做出業績的情況下，可以獲得比之前更高的收入。王憲亮表示，目前，Tesco的核心人員留用情況總體是滿意的，基于市場的變化、個人原因可能會導致一些人離職，未來隨著融合的逐漸深入，原Tesco的人才在華潤萬家會得到更大的發揮。

　　雖然如洪杰所述，Tesco在全球采購、商品管理系統、自有品牌、會員管理等方面的經驗豐富，但是不可否認的是，在被華潤萬家并購之前，Tesco在中國深陷虧損泥潭。按照洪杰的規劃，原Tesco門店將在3年后扭虧。前3個月為調整階段、4~30個月是扭虧階段，除了第三年要全面實現扭虧，其中的后6個月還將是全方位的整合階段。據悉，華潤萬家將采取由表及里、由外及內的融合方式。比如，與融合過程相伴，華潤萬家將引入Tesco先進的信息管理體系。經過數十年的經驗和技術沉淀，Tesco已經形成全球最為完善的信息系統——企業管理架構、部門設置、運營流程、財務核算都會對應在信息系統中。比如任何一件商品都可在系統中清晰地查詢到所處的位置。

　　守正管理咨詢創始人、國內著名連鎖經營咨詢顧問余杰奇介紹，Tesco在大數據運作方面的能力超行業平均水平。在上世紀70年代，大部分零售企業都還沒有這方面意識時，Tesco就已經開始了對客戶數據的挖掘和分析，分析目標顧客所喜愛的商品類型，并在DM上進行精準派送。

　　洪杰認為，華潤萬家與Tesco的合資，對華潤萬家零售業務有長遠能力的積累，這個價值是巨大的。“如果希望合資公司的核心能力打造成真正滿足轉型需求的新的企業，估計時間還是蠻長的，如果是短期減虧樂觀來說不需要三年，所以虧損不是一個問題，對我們比較大的挑戰是，在新的經濟環境下，我們能不能滿足新常態下對環境的適應能力。”

　　洪杰認為，過去如果說華潤萬家并購純粹是一個外延式的增長，對華潤萬家是純粹規模的疊加，那么這次跟Tesco的合并，帶來更多的是能力的嫁接，特別是核心的、零售管理機能等能力的嫁接。這與過去有非常大的不同，也是Tesco對華潤萬家整個合資公司非常重要的價值。洪杰認為，Tesco的經營理念、經營技術、核心能力都能幫助華潤萬家實現轉型。所以這可能跟過去幾次并購有非常大的不同。

　　借助本地化優勢 從生鮮切入電商

　　2015年2月6日，華潤萬家電商平臺“e萬家”內測上線，面向華潤集團在深的員工開放。洪杰預計，如果一切順利，3月底，“e萬家”就會正式對外運營。

　　實際上，在電商領域，華潤萬家曾經是行業的先行者，早在十多年前，2004年11月，華潤旗下電商平臺萬家摩爾就率先上線，主要面向香港、澳門地區提供網上購物和生活服務，并于2009年擴展了中國內地及海外業務。但在2013年，萬家摩爾停止了經營。多年后，重啟電商業務，“e萬家”已經變成了后來者，洪杰表示，后發也有積蓄力量后的后發優勢。選擇在深圳上線，是因為深圳有60萬會員，包括供應鏈、物流配送體系、品牌都更為完善，洪杰認為，首先在深圳市場，這一線上業務會有獨特的差異化的競爭優勢。“e萬家”會從生鮮做起，同時結合華潤萬家的大賣場、社區店，以及網狀的直接配送體系。“我們研究了國外的一些模式，與‘e萬家’有類似性，我們認為‘e萬家’的模式是值得期待的。”

　　當然，布局多渠道有很多種方式，在洪杰看來，目前對于華潤萬家來講，線下有1200多億元的營業額，數字化技術可以用來武裝線下業務，這是華潤萬家非常重要的驅動。“當然我們也不是照搬所有的品類都到線上去，我們會研究習慣到線上購物的顧客，他們喜歡哪些品類，我的哪些品類可以服務到他們。非完全照搬，這兩個業態也不是完全割裂的。”

　　“零售行業的不景氣將迎來業態、渠道、定位方面的變革。”中投顧問零售行業研究員杜巖認為，規模實力強大、多業態、細分市場、貼近消費者需求是華潤萬家的優勢所在，而“e萬家”的電商崛起和三四線城市渠道下沉，是貼合消費者需求，進行業態和定位的轉變。

　　如今，身為多種業態優勢互補的零售行業領導者，華潤萬家旗下也已形成華潤萬家、蘇果、歡樂頌、華潤堂、Ole、blt、Vango、Voi_la!、VIVO采活、Pacific Coffee等多個著名品牌，在洪杰看來，多業態經營日益成為零售業發展的主流趨勢。零售企業從單純的超市業態經營進化到目前的連鎖專業店、購物中心、便利店等各種業態綜合發展的狀態。

　　對于華潤萬家的2015年，洪杰用開始長征來形容。過去的盈利模式將零售商的渠道優勢發揮到極致，而采購人員對商品、顧客的認知，洞察顧客需求的能力還比較低。這都是需要變革的，洪杰表示，變革是非常痛苦的，因為原來采購人員不懂商品，不懂品類規劃，不懂供應鏈，這些能力都需要建立起來。因此這種轉型、變革對行業，對企業及其員工，都是極具挑戰性的，轉型的路很長，要用長征來形容，畢竟過去比較舒服的日子已過了接近二十年。
　　（中國經營報 厲林）