2012年，在《CBS今晨》(CBS This Morning)節目上接受采訪時，亞馬遜首席執行官杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)就這家電子商務巨頭最終是否會開設實體門店回答了記者查理·羅斯(Charlie Rose)的提問。“我們會愿意如此，但前提是我們能夠有完全不同的構想，”他說，“我們希望能夠做一些亞馬遜公司獨一無二的事情。目前我們還沒有找到這些設想，但如果我們能找到這個構想……我們就會樂于開設實體店。”
　　

約3年后，貝佐斯顯然已經在Amazon@Purdue上找到了這個獨特的設想。2月3日，亞馬遜首個實體門店在印第安納州西拉法葉城普渡大學(Purdue University)分校區內開門迎客，該門店配備有員工為顧客提供服務。這座城鎮的人口約為3萬人，主要為男性，年齡中值為23歲。門店采用了開放式的設計，主色調就是亞馬遜標志性的橘色，相當歡快。學生們下單后可以在這里提取從計算機到通心面和奶酪等一切貨物。這里也可以領取和歸還租借的課本，以及其他學校用具。亞馬遜即將開設更多的實體店：第二家店今年春天將開設在同一校園內的普渡學生中心(Purdue Memorial Union)大樓里。加州大學戴維斯分校(University of California)和馬薩諸塞大學阿莫斯特校區(University of Massachusetts)內也將相繼出現亞馬遜的實體店。

除亞馬遜外，其他最初只從事互聯網業務的電商公司也已經開設實體店。其中包括了眼鏡商瓦爾比派克眼鏡公司(Warby Parker)和男性時尚零售商Bonobos，后者在最近幾年里已經開設了數十家線下實體店。從線上到線下，似乎是又退回了老式的零售形式，但這些電商實體店并不像父母時代的西爾斯羅巴克百貨店(Sears Roebuck)。這些店的空間相比更小，也更為私密，除了展示產品外，重點在于提供一種特殊的體驗，由此也改寫了顧客體驗。

瓦爾比派克眼鏡公司的零售店使用氣壓管道來將眼鏡從存儲區發射到店面，讓人覺得頗為有趣。這些門店的另一項特色就是擺滿書籍的書架，書本可供借閱，有時候還配有滾動梯子。這種做法也是為了凸顯公司的讀書俱樂部。與此同時，Bonobos公司所謂的“體驗店”讓向往時尚的紳士們可以選擇并試穿服裝。此后，這些男士們可以下訂單購買產品，然后產品會配送到顧客手中。產品并不會在門店直接進行銷售。但Bonobos公司也正在通過高端零售商諾德斯特龍公司(Nordstrom)銷售自己的服裝，這也是他們同傳統實體店的一種合作。

在線零售商為合適的商品類型增加線下實體店，這點具有一定的意義。沃頓商學院市場營銷學教授、杰伊貝克零售中心(Jay H. Baker Retailing Center)主任芭芭拉·卡恩(Barbara Kahn)說：“在購買過程中能‘觸摸和感受’一下商品，而且能得到銷售員的幫助，這兩點對于許多商品類型而言都相當重要。”例如，消費者通常喜歡在商店里試穿一下衣服或試戴一下眼鏡，或者是檢查一下食品的質量，然后再進行購買。當產品需要進一步的解釋時，最好是有真人來進行解釋。“對于這些類型的商品，線下體驗將會繼續非常具有價值，”卡恩說，“大量的證據證明實體店并沒有要消失。”

彼得·費德(Peter Fader)是沃頓商學院的營銷學教授，也是沃頓消費者分析項目(Wharton Customer Analytics Initiative)的聯合主任。他更一步解釋稱，在線商家需要線下門店以爭取長期的成功。“任何公司如果沒有實體門店，或者至少是計劃開設實體門店，那么他就是在犯一個大錯誤，”他說，“對于零售商而言，在顧客希望看到門店的地方開設商店是相當重要的。”人們認為電商網站可以依靠有限的相當忠誠的顧客來做得紅紅火火。“但數據并不支持這種想法，”費德說，“對幾乎所有零售商來說，成功的關鍵就是擁有龐大的客戶群。”

費德表示，通過線上商店起步的做法是非常合理的，原因在于創業的成本不高，但還應該制訂最終開設零售實體店的計劃。“那樣不僅僅可以爭取到更多的顧客，而且這些你所擁有的新老顧客的購買量都將增加，”他解釋說，“他們幾乎最終會主動向你購買更多的東西，因為他們可以在更多的地方看到你的存在。你的存在感更強。”對于瓦爾比派克眼鏡公司和Bonobos這些網絡零售商而言，他們的實體店還可以為顧客提供新的體驗，同時又不會喪失品牌的真實感。費德補充說：“你必須走下網絡進行嘗試。”

但實體店是否會讓網店的業務分流呢?根據論文《在全渠道世界里如何獲勝》(How to Win in an Omni-channel World)，有證據顯示，電商網站增加實體店可以提高整體的銷售額。該論文由沃頓商學院市場營銷學教授大衛·貝爾(David Bell)與人聯合創作。2014年，《麻省-斯隆管理評論》(MIT Sloan Management Review)曾對貝爾進行過采訪。去年秋季，瓦爾比派克眼鏡公司的聯合首席執行官戴夫·吉爾伯亞(Dave Gilboa)在接受《華爾街日報》( The Wall Street Journal)采訪時表示，公司第一批開設的8家線下實體店平均創造了每年每平方英尺3000美元的銷售額，高于多數零售商。
　　找到合適的平衡點

該論文稱，在互聯網出現前，消費者們常常有兩種購買商品的方式——去往百貨商店或通過商品目錄下訂單。現在，購物者可以在全渠道環境中購物。他們可以上網尋找商品，通過手機來對比價格，從社交媒體尋求推薦意見，前往實體店去感受該商品，以及觀看電視廣告或閱讀報刊廣告，然后再進行購買。零售商如果想要出現在顧客購物的每個環節，就要在線下實體店和線上網店之間找到正確的平衡點，這會是一項讓人望而卻步的艱巨任務。

貝爾的研究顯示，一條經驗法則就是如果產品具有大量的“非數字化特征”——多數消費者在購買前必須觸摸、看見或者是體驗該商品——那么就必須有線下實體店。“實體店有許多好處。從基本面來說，它讓有所猶豫的消費者有機會去觸摸商品。一些人可能擔心在線購買商品無法先看到商品，或者是沒有門店讓人們先與該商品進行互動，”沃頓商學院市場營銷學教授喬納·伯格(Jonah Berger)說。伯格著有《傳染：為什么事情會流行開來》(Contagious: Why Things Catch On)一書。

伯格補充表示，開設線下實體店也會“增強品牌忠誠度”。“單靠一個網站很難去理解品牌的含義，但實體店可以讓潛在消費者更深入地去體驗該品牌。最終，它能提供簡單的觸發因素，提醒人們在這里購物。如果你是要買衣服，在經過蓋普(Gap)或老海軍(Old Navy)時，你也許會想著停下腳步進去看看。但如果沒有什么東西提醒你想到亞馬遜或Bonobos，你也許會忘記從它們那購物。所以就像廣告一樣，實體店也能讓人們想起你的品牌。”

貝爾的論文也指出，線下渠道不會吞食在線銷售額，而是兩者能夠攜手共同推動整體業務。在這篇論文中，作者們對比了瓦爾比派克眼鏡公司經營范圍內的兩座城市。一座城市里有陳列室，但另一座城市沒有實體店。論文精選了半徑為30英里的一個貿易區的數據。他們發現有陳列室的城市里整體銷售額增長了9%。與此同時，線上銷售并沒有減少，也是在增長。論文表示，該地區的居民在瓦爾比派克眼鏡公司網站上的下單量增加了3.5%。

貝爾說：“我們發現，如果有兩個地點基本一致，那么有實體陳列店的地方線上銷售額會相比也高一些。”他解釋稱，線下陳列店給了該品牌“合法性。有實體店，那么它肯定是一個真正的品牌。”擁有實體店的另一個原因在于：線上產品的退貨數量下降。該論文稱，這是一條好消息，因為退貨正成為網絡零售商擔心的一個大問題，占到了凈銷售量的1/3。

隨著網絡零售商增加線下渠道，實體店零售商也在優化自己爭取網絡消費者的方法。除了網站之外，一些傳統的零售商(例如蓋普、玩具反斗城[Toys R Us]、家得寶公司[Home Depot]和箱和桶公司[Crate and Barrel])正在推出混合服務，讓消費者在線下訂單，然后到門店提貨。貝爾表示，這種方法有其優勢：消費者可以輕松獲得產品信息，然后在線下訂單，他們也可以同時獲得即時滿足，因為他們可以去提貨，無需等著送貨。

貝爾的論文研究了箱和桶公司在推出BOPS服務(在線購買，門店提貨)的經驗。箱和桶公司是一家出售家具和家居商品的商店。研究人員發現門店的人流量增加，同時整體的銷售額也有所增加。貝爾指出：“它驅使人們來到門店。而在門店時，你會購買大把其他的東西。”
　　給傳統零售商的建議

卡恩表示，實體零售商一直在打造自己的數字化體驗，與線下服務進行配合，借此來回應全渠道購物者的需求。這些產品包括了移動應用。移動應用可以向購物者發送優惠券，提醒他們促銷活動，以及整體上通過數字化的方式來與他們打交道。結果就是消費者獲得更好的服務，得到更加高效的購物體驗。“消費者希望有全渠道的體驗——而且手機常常是線上和線下世界之間的連接器，”她說，“協調線下和線上體驗將會成為一種常態。”

但費德認為線下零售商可以做更多的努力。他說：“許多大品牌將自己的網絡業務外包。”購物者也許并不知道這種情況，但在多家實體零售商的背后，另一家公司正在進行商品規劃和訂單執行的工作。費德指出，如果該零售商才剛剛起步，這點是可以接受的。但從長遠來看，該零售商正在將控制權拱手交給其他人。他指出，鮑德斯書店(Borders)曾經將在線渠道外包給亞馬遜，這種舉措推動了其走向最終的滅亡。費德說：“最終，你會希望成為自身命運的控制者。”

如果線下零售商認為網絡渠道也是自身核心戰略至關重要的一部分，而并非單獨的運營單位，那將會有所幫助。貝爾說：“也許他們必須思考如何整合整個品牌，并且完全根據顧客的需求來提供線上和線下體驗。”他的論文鼓勵零售商分析如何在從提供商品信息到發貨這每個環節上讓購買流程更加輕松。研究人員同時也建議零售商們在打造全渠道業務時重點關注消費者的觀點，以更準確地按購物者期望的方式來提供他們所需。

零售業現在的風險相當高，因為消費者對于便捷性和服務質量有了新的期望值。福雷斯特咨詢公司(Forrester Consulting)2014年的一份報告顯示，71%的消費者希望能夠在線瀏覽線下門店的商品目錄，同時50%的希望能夠在線購物然后再到實體店提貨。不過在接受調查的零售商中，只有1/3的能基本上提供這些服務。無動于衷的后果就是：39%的消費者如果不能在線瀏覽某商店的產品，就不太可能去光顧其實體店。

反之亦然。該論文表示，能夠把握全渠道戰略的零售商和品牌就可以提高顧客滿意度和忠誠度，并且增強品牌意識。但福雷斯特咨詢公司的報告指出，危險在于許多零售商僅僅因為他們已經投資了一些全渠道的工作而處于一種“錯誤的”舒適狀態。相反，零售商應該不斷地挑戰和更新自己的努力，因為科技技術和消費者的期望值在不斷地變化。一些線下零售商不能跟上全渠道購物者的腳步，并且停止了嘗試。卡恩說：“我們早已經看到過這種例子。”他搬出了鮑德斯書店、電路城公司(Circuit City)和睿俠公司(Radio Shack)來作為例子。這三家線下零售商都已經完蛋或者申請破產。

貝爾表示，在從線上向線下轉變的方面，有一家公司沒有取得成功，那就是網關計算機公司(Gateway Computers)。公司最初在20世紀90年代開始開設門店，但在2004年將它們悉數關閉。也就在這個時間里，蘋果公司的商店開始起步。貝爾說：“他們意識到自己的品牌沒有強大的可供體驗的零部件，在實體店沒有什么熱門的東西可銷售。”他表示，對于本質上主要是數字化的產品來說，觸摸實物的需求要低很多，例如軟件。

盡管零售商們在從一個渠道向另一個渠道轉移的過程中會看到成功和失敗，但底線在于他們必須同時擁有在線業務和實體門店。“這兩個環境內都有顧客，所以零售商們也必須同時存在于這兩個環境中，”貝爾說，“總結起來就是恰當搭配。”

（來源：虎嗅網）