還記得以前網上流傳的這張搞笑的圖片嗎?蘇寧的員工到南京沃爾瑪門口舉著字牌攔人。據說這件事還被張近東批評了，因為不符合蘇寧的文化，不過當時那一幕，只是熱身，現在蘇寧更大的動作來了。

　　小長假前夕，2015蘇寧超市全球供應商大會暨高峰論壇在南京召開，蘇寧超市對外宣布要在2015年實現10倍的增長計劃，根據計劃，實體店5月1日前將在南京、上海的兩個云店落地，8、9月份開進北京市場。

　　過去，張近東曾經說過要做中國的“沃爾瑪”，2010年我采訪蘇寧總裁金明，金明當時的說法是蘇寧會學習借鑒沃爾瑪，但不可能做那樣的全品類，也沒有必要。但此一時彼一時，在電商的壓力下，蘇寧這次真正的向網上沃爾瑪進軍了。不過，應該如何理解這一舉動，這對于蘇寧究竟是福是禍，下面的分析文章希望給你一些參考。

　　蘇寧開搶中國大媽的背后

　　沃爾瑪在中國遇到了新對手。“不排隊”、“送到家”、“更劃算”、“送紅包”，這是2015年伊始蘇寧員工到南京沃爾瑪門口“搶人”時打出的招牌和口號。這一幕，預示著喊了多年要做“沃爾瑪+亞馬遜”的蘇寧真要和沃爾瑪短兵相接了。至少，開超市是玩真的了。

　　如此名目張膽的直接到對手門口拉客，即使在國美蘇寧雙雄爭霸的年代，你也很難見到。蘇寧在這個時候開超市做什么?如果梳理2014年超市大賣場的發展狀況，“關店”肯定是關鍵詞之一，被蘇寧截流的沃爾瑪自己，就關閉調整了11家門店。而根據聯商網的數據，2014年中國內外資超市一共關閉門店178家，是歷年之最。

　　就在這時，還在互聯網轉型的道路上摸索的蘇寧卻殺出了回馬槍，開超市，而且主營的商品不是蘇寧熟悉的電器，而是以食品為主打。本刊記者在南京看到，已經開出的樣板店面積約在4000平方米上下，商品以食品酒水為主，門店定位和店內布局和華潤的高端超市有些類似。蘇寧超市總經理萬明治介紹，目前的業態還不是理想版本，未來會看到蘇寧超市的1.0、2.0、3.0這樣的升級版本。

　　對于正在互聯網轉型的道路上爬坡的蘇寧云商，蘇寧超市有什么用?“人們不可能天天買電器，但是需要天天買牛奶之類的。”蘇寧云商董事長張近東對《中國企業家》說。他如此通俗地講解蘇寧超市的意義。一句話，最重要的作用就是引流。特別是在蘇寧易購的平臺已經運作相對成熟的情況下，則是希望線下門店與線上的蘇寧易購平臺相互打通形成合力。

　　張近東顯然已經意識到，經營20多年的蘇寧其品牌價值毋庸置疑，但是在互聯網時代，最頭痛的問題莫過于家電賣場起家的蘇寧與用戶接觸的頻次仍舊過低。雖然隨著3C的興起，3C商品的快消品屬性使家電賣場在一定程度上提高了與用戶接觸的頻次，但這一風頭又很快被電商搶去。這一次，蘇寧索性殺入最純粹的快速消費品領域，來與用戶互動。

　　在很多人看來，開超市賣食品對于蘇寧是個陌生的工種。從家樂福挖來萬明治來組建團隊也說明蘇寧默認自己缺少這方面人才和經驗。但蘇寧云商副董事長孫為民卻指出，蘇寧超市的作用之一，就是幫助蘇寧進行全渠道的品類擴充。此前，蘇寧云商通過蘇寧易購的平臺，已經進行了一些品類擴充的嘗試，有成功有失敗，例如食品、服裝等電商高頻品類的擴充已經基本完成，但是圖書品類的擴充就不算成功。而蘇寧超市則是蘇寧在線下拓展品牌的新開端。“這一次，超市本身是當成品類擴展去做，前提是利用線下已有的資源，順勢而為。”他指出，蘇寧當然不會像當年做電器店那樣大規模去擴展蘇寧超市，更多的是看重其O2O節點的作用。

　　蘇寧開超市賣食品，也是看中了尚存的市場空間。萬明治介紹說，即使是以食品為主打的電商企業，在用戶挖掘這方面也尚有較大的進步空間，“比如一號店用戶的平均消費頻次是一個月8次。”萬認為這并不算高，意味著后來者還有機會。分析人士也認為，萬的這句話也暴露了蘇寧“打劫”沃爾瑪的真實意圖——意在從沃爾瑪扶持的1號店那里分得一杯羹，畢竟國內目前電商中超市品類做得最好的是1號店。

　　不過話說回來，蘇寧員工去沃爾瑪門口舉牌，“打劫”回來的可不是那些整天泡1號店的小白用戶，而是著名的“中國大媽”們。根據統計數據，目前中國實體超市的用戶平均年齡是43.5歲。

　　在互聯網時代，這些客戶的價值究竟幾何?這要看你從哪個角度去衡量，從家庭購物的決策權和購買力來說，中國大媽仍舊是不可忽視的力量。

　　事實上，蘇寧不是唯一盯上中國大媽購買力的企業。從去年開始就引來無數圍觀與口水的順豐嘿客，雖然看上去仍舊門可羅雀，但是正在漸漸成為還不習慣上網的大媽們遛彎取貨的新去處。從這一點上說，蘇寧超市和順豐嘿客有些惺惺相惜。雖然業態形式經營方式不同，但是他們都同樣劍指社區生活。孫為民也指出，未來蘇寧的實體門店的功能，最重要的就是要成為用戶的“生活場景”。“我們一直在講門店的互聯網化，這不是裝個WIFI那么簡單，而是要真正進入他們的生活空間，成為不可缺少的生活場景。”還有一點，這個生活場景應該可以服務各式各樣的人群，而不僅僅是網購一族，在蘇寧的構想中 ，蘇寧生活廣場(綜合購物中心)未來就是這個“生活場景”，而蘇寧超市自然也會是其中一個組成部分。

　　也有人對蘇寧轉型的根本邏輯提出質疑，即為什么蘇寧還在基于門店的思路去轉型，而不是徹底的“互聯網化”，對此張近東的回應是，這恰恰是不了解蘇寧轉型的基本前提。作為一家成立25年的擁有18萬員工的老牌連鎖企業，蘇寧不可能把線下門店一夜之間關閉，而必須在盤活存量資產的情況下設法通過增量改革來實現轉型，這也是所有傳統連鎖企業轉型共同的命題。“蘇寧應該是中國傳統企業轉型互聯網最典型的案例，不僅是在零售業。”張近東說。

　　從這個意義上看，蘇寧超市只是蘇寧增量改革的最新成果而已，在2014年蘇寧先后成立了8個子公司，包括先后獨立出來的蘇寧紅孩子等事業部。2015年伊始，蘇寧又宣布成立成立蘇寧物流集團和蘇寧金融集團，欲加速兩大業務板塊產業化發展和獨立化運營能力，與此同時還任命負責蘇寧物流業務的侯恩龍擔任蘇寧云商首席運營官(COO)。張近東表示，通過公司化運作，就是要把大公司做小，讓各個板塊“形成小單元作戰能力”。他指出：“蘇寧從連鎖2.0時代一路走過來，過去一直是大而全，標準化的經營思路，這樣的思路已不可能支持我們發展。所以我去年提出來百家齊放、百花爭鳴。要放權，不要再有那么多層級去審批。”

　　正因為放權，才會有后來蘇寧員工去沃爾瑪門口搶大媽這極富戲劇性的一幕，不過強調放權的張近東對此還是忍不住表態說：“他們想創新，想法是好的，但是做法被我批評了。”
　　（《中國企業家》 房煜）