在網購的沖擊開始顛覆線下實體零售業的背景下，韓國的樂天集團卻獨辟蹊徑走出一條成功的道路。多數中國游客可能不知道，樂天集團資產位列韓國第五，除了流通領域，其觸角還伸向了食品、旅游/服務、化學/建設/制造，以及金融等產業。

　　在“世界知識論壇·中韓企業家高峰論壇”即將召開之時，記者專程前往韓國，在探訪了三星、現代、LG等公司總部后，記者來到了樂天百貨的政策本部，深入了解了樂天多元化的成功邏輯。

　　4月的一個周三，位于明洞的樂天百貨總店照例擠滿了顧客。“以前，非周末時間這里都沒太多人，”在韓國待了三年的留學生阿蘇說，“才幾年時間，現在平時和周末幾乎沒有差別了。”

　　從這棟建筑越過每天接待無數游客的免稅店再往上走，就是樂天百貨的政策本部。在這里，記者見到了樂天集團未來戰略中心常務申侊澈等人。“樂天起源于日本，總括會長辛格浩回到韓國后，創立了韓國樂天。”申侊澈告訴記者，與其他著名財團相比，樂天集團一直比較低調。外界認為，這與創始人、總括會長辛格浩的性格及其遵循“企業是藝術”的經營理念相關。而談及樂天發展中如影隨形的多元化、國際化戰略時，樂天內部往往會提到一句話， 慎重選擇自己最擅長的業務，一旦選擇就全力以赴以實現專業化 。”

　　10年保持15％的銷售增速

　　“將公司起名為 樂天 ，是我一生最大的成就和至今最棒的想法。”辛格浩曾說。“樂天(LOTTE)”這一名稱源自著名的《少年維特的煩惱》女主人公名字“Charlotte”。以此為名，辛格浩是希望人們能像喜愛Charlotte一樣愛上Lotte。

　　現在辛格浩應為樂天的受歡迎程度感到欣慰。從首爾飛回中國的飛機上，游客們幾乎人手一個印有樂天logo的購物袋。而在明洞商業區，拖著大袋子從樂天百貨總店滿載而歸的人比比皆是。露天停車場上的大巴停下一輛又一輛，從早上十點開始就把游客送往最著名的樂天免稅店。

　　對于本國民眾而言，樂天更是韓國零售的代表，韓國人的日常消費離不開樂天百貨、樂天瑪特，哪怕是隨手買瓶水，路邊也立著711韓國(樂天控股)。

　　盡管樂天集團由食品起家，但在流通領域的貢獻逐年增大。樂天集團財務信息顯示，過去3年，流通領域的銷售額與營業利潤都占到四成以上，成為集團最強勢的板塊。

　　無論是百貨業態、超市，又或是網絡商場，樂天購物板塊在韓國市場占有率都是第一。而隨著樂天購物品牌越來越響亮，以中國游客為首的海外游客成為其新的增長動力。

　　對于樂天百貨環球市場營銷部高級經理鄭烈來說，這種感受尤為強烈。他告訴記者，2014年，樂天百貨總店的銷售總額中，外國游客的消費額大約占比19%，比上年度增長45%。

　　即便在市場低迷的2013年，樂天在流通領域也交出了優異的成績單。據其2013年年報顯示，樂天購物(樂天集團最重要的上市公司之一，涵蓋樂天流通領域所有業態)銷售額28.211萬億韓元(約1620億元人民幣)，保持了12.6%增長幅度，營業利潤上升了1.2%到達1.485萬億韓元(約90億元人民幣)。凈利潤穩定在0.88萬億韓元(約50億人民幣)。

　　仔細分析會發現，樂天購物旗下每個板塊都在增長且在不斷擴張。2013年樂天百貨在韓國市場占有率為45.8%，2014年這個數字已上升到46%;2013年，樂天購物網上銷售的增幅達到185.5%，而樂天瑪特手機應用的增幅則是411.3%。海外同樣如此，2013年樂天電影院在越南的銷售增長率為89%。

　　流通領域的增長，僅是這個龐大集團的縮影。過去十年間，這家韓國資產排名第五的公司都保持著年均銷售額15%、營業利潤11%的成長勢頭。除了流通，樂天集團還坐擁食品、旅游/服務、化學/建設/制造，以及金融等業務板塊，其中食品、化學、旅游等，在韓國國內均是佼佼者。

　　慎重選擇最擅長的業務

　　從食品公司樂天制果開始，樂天通過不斷投資和擴大業務領域，在40余年時間里發展成為了業務“全面開花”的商業巨頭。據其官方統計，截至2012年3月，樂天集團擁有78家公司和6.9萬多名員工，年銷售額達到73萬億韓元(以2011年為準)。

　　2014年，這個商業帝國的總收入將超過90萬億韓元。如此多元的發展背后是一個怎樣的投資邏輯?各個板塊又是如何在幾十年間“求同存異”，謀取利益最大化的?“一個集團下有幾十家子公司多元化并行發展、互助互利，是韓國企業的特征，并不是一件稀奇的事情。”申侊澈告訴記者。由于特殊的時代背景，韓國經濟屬于典型的財團經濟。“放在樂天身上，可以簡單地歸結于根據顧客的需要。”他說。“比如最開始，樂天從食品起家，在掌握了一些顧客需求后，又發展出了飲料等與食品相關的業務。為了更好吸引顧客，又進軍了流通業，隨后開啟了一系列與消費相關的業務，比如說觀光、酒店。”申侊澈告訴記者。“樂天集團的化學在韓國排名前列，就是因為做食品、生產包裝、瓶子這些內容，都跟化學相關。所以樂天一直以消費者需求作為自己的追求方向。”

　　這句看似簡單的話，背后卻藏著樂天集團多元擴張的“內在邏輯”。記者在樂天集團官方網站上發現一句話，“樂天集團的經營戰略是： 慎重選擇自己最擅長的業務，一旦選擇就全力以赴以實現專業化 。”對于所參與的每個行業，樂天集團都創造了相應的新文化。“從最擅長的業務入手，充分發揮最大的能力”這一企業哲學從辛格浩就開始堅守。上世紀60年代，戰后的韓國一貧如洗，百廢待興，也同時掀起了“企業報國”的熱潮，從小跟隨家人移民日本的辛格浩決定回國發展。擺在他面前的，是全新卻混亂的韓國市場，企業的基本生存也難以保障。但在當時，樂天作為口香糖制造廠商已在日本市場站穩了腳跟，辛格浩憑借這一經驗，選擇與食品產業有關的糕餅業開始開拓韓國市場。

　　40多年來，樂天內部一直以“在自己最擅長的領域集聚力量”這類話提醒自己。正因如此，樂天免稅店連續四年在“韓國品牌力量”的評選中獲得免稅店類第一名。2013年，福布斯全球2000也將樂天購物評選為百貨類第三大零售商。

　　從不一個產業單獨出海

　　“實際上，樂天集團在每一個發展階段都遵循著這樣的擴張邏輯。

　　以流通板塊為例，充分考慮到消費者的需求，把流通、觀光等服務集中在一起，形成一站式服務。”申侊澈告訴記者，“尤其是復合性文化空間，能夠一站式滿足消費者的所有生活需求，一直到文化娛樂需求都可以解決。”比如目前正在首爾蠶室緊鑼密鼓建設的樂天世界大廈與購物中心，以世界塔為其標志，包含了購物、星級酒店、娛樂等所有項目，“所謂一站式，就是只要進了這個空間，就不用出來。”

　　值得注意的是，樂天集團旗下還有建筑公司，這就保證了一個復合型文化空間從最初建設到最后運行，都可以由樂天內部直接消化，在保證安全性的同時，也積累足夠的服務經驗。

　　各個板塊之間的協作亦成為樂天集團進軍海外市場的主要戰略之一。“去任何一個地方發展，都不是某一個產業單獨出海，而是所有產業一起進軍。”申侊澈說。“抱團出海”成為其生存之道。比如此前樂天在中國投資了數家糖果和飲料公司，又在2006年宣布成立一家控股公司，將這些公司連成一體并且負責整個后續投資。

　　與韓國國內每年15%的增度相比，樂天在海外市場增速更是達到30%。2009年，樂天集團提出了“2018年新愿景”——要在2018年成為亞洲十強跨國集團。“樂天所在的領域基本都是內需產業，在制定了這個愿景后，樂天開始積極擴大海外布局。”申侊澈表示。

　　從2009年前后，樂天集團開始在多個領域采取“先并購再扭虧”的策略大舉進軍海外市場，先后兼并了中國、印尼共計27家Makro店鋪、比利時Guylian、斗山酒類BG等，再把被并購的資產統一改名為“樂天”。截至2014年4月，從連鎖網絡來看，韓國內外一共有14840家樂天連鎖店，在擴大品牌知名度的同時創造各種協同效應。“樂天集團板塊眾多，但關聯性非常強，這也是為什么他們每次進軍海外都是多業態一起進軍。這樣非但沒有沖突，還相互服務和支持。”申侊澈說。

　　輸出服務和高附加值產品

　　眼下，“跨國經營無止境”被看作樂天集團標簽之一，其擴張足跡已經遍布全球，所涉足的海外業務包括流通、酒店、石化等。據申侊澈透露，在2000年后半段，海外資產在整個樂天集團的比重只有5%，2012年之后，占比已接近15%。2013年，樂天集團在海外的銷售總額突破了10萬億韓元。

　　不過，這還是辛格浩當初力排萬難才進軍的。“從旅游產業還未得到重視的上世紀70年代開始，他就高瞻遠矚，自主成立了世界最高水平的旅游酒店——樂天大酒店，并宣布全面進軍韓國旅游產業。”在樂天集團官方網站上，描寫辛格浩帶領樂天進軍觀光等高附加值產業的筆墨頗多。

　　樂天集團財務信息顯示，旗下旅游板塊已在多個領域在韓國市場占有率第一，其中酒店16%，免稅店56%，主題公園占比43%。過去四年，樂天集團對其旅游/服務業務的投入持續增加，截至2014年，對該領域投入占比已高達21%，超過集團總投入的五分之一。

　　持續增加對旅游觀光業務投入，也折射出樂天集團的理念——“不輸出半導體，輸出服務，創造高附加值。”在韓國，一說到國際企業，多會第一時間想到和電子產品或者IT業相關的企業，但是樂天并未直接輸出商品，而是選擇輸出服務，創造高附加值。“不是所有的企業都要生產半導體和手機才能夠成功，難道不是嗎?”樂天堅信，在眼下這個比拼軟實力的時代，服務業才是主導，將是支撐國家經濟的原動力。

　　2007年9月，樂天百貨商場在莫斯科開張營業，標志著韓國百貨商場走出國門。很快，樂天又陸續在中國、印尼開設百貨。與此同時，樂天酒店在莫斯科開設第一家6星級酒店;計劃于2017年竣工的“樂天成都世界”亦成為其實現2018年新愿景的核心戰略環節。

　　（來源：每日經濟新聞 作者：江然）