超市發雙榆樹店憑借4200平方米的門店面積連續多年創下年銷售額3億元的業績當之無愧的成為中國超市的“坪效之王”。
　　

我們來以一組數據了解下4200平米門店，3億元銷售額是什么樣的概念。以大潤發為例，全國254家門店銷售額為807億元，平均每家店銷售額不到1.9億元。而超市發雙榆樹店門店面積還不到大潤發門店平均面積的1/3，銷售額卻高于大潤發的近2倍，不言而喻，超市發雙榆樹店連續幾年以4200平米的面積銷售近3億元的業績實在相當厲害。

“坪效王”到底是如何煉成的？讓我們走近超市發雙榆樹店店長王愛平，解讀超市發雙榆樹店做坪效的秘訣，探究它如何做到“顧客最信賴”。

是什么在吸引你的顧客？

“在我們店里，你會遇到很多顧客，他往往在對比了附近多家店之后，又會折回來……”為什么消費者能在多次比較之后還會選擇在價格相對較貴的超市發消費？王愛平的經營理念中，在商品大同的情況下，必須找到能夠吸引你顧客的東西，才能留住消費者的心。

為了形成老百姓信得過的口碑，超市發雙榆樹店這么多年來一直在堅持三件事。

堅持生鮮自營。在超市這一行摸爬滾打將近二十年，在王愛平心中惟一不變的理念就是堅持生鮮自營。生鮮面積1000余平方米，占整個超市發雙榆樹店面積的近1/4，銷售占比超過20%。超市發雙榆樹店一直堅持農超對接，走向源頭，取消所有中間環節，提升利潤空間。這樣不僅可以減少損耗，而且還增加商品新鮮度。在王愛平看來，只有自己做商品才能更放心，只有自己放心才能讓老百姓放心。

這么多年來，在王愛平的支持下培養了一批專業的剔肉師傅，不僅能夠在滿足消費者切片、切絲、剔骨等專業性的服務，還能根據顧客的需求做靈活的處理。對于果菜必須是每天早上的到貨，而且要進行第二次加工，保證呈現在消費者面前的蔬菜、水果是最新鮮、最整潔的，對于易損耗的鮮果蔬菜，必須進行精包裝處理，嚴格質量要求。堅持生鮮，一直被王愛平視作聚客流、聚人氣、提高坪效的法寶。

講究誠信，堅持做質量。在超市發雙榆樹店，記者發現，一處貨架整個端頭都是某品牌的牛奶，且明顯標有“臨保期商品”，仔細一看保質期在2015年6月25號，提前了將近兩個月就標出“溫馨提示”，據介紹，像這類商品都會提前兩到三個月打出促銷牌，并標有明顯的提示。從無處不在的細節中我們可以了解超市發雙榆樹店在堅持誠信經營所做的努力，從每一個細節處贏得消費者信賴。

對于商品質量，尤其是生鮮商品質量要求極為嚴格。王愛平從細節把關，保證餐桌食品的安全。比如，肉制品的質量把關，要求所有檢測的標準和規格都張貼在消費者容易觀察的地方，隨時接受消費者的檢驗。針對綠葉蔬菜，在保證水果蔬菜新鮮度的前提下，要求不能有一丁點兒泥土粘連，更不容許有爛菜葉的出現。所以在超市發雙榆樹店你可以看到，消費者根本不需要翻上翻下的挑揀，隨便哪一個都是有質量保證。

不做教條式服務。“服務是商品和店面的附加值，我從不讓我們員工將服務做得太格式化，必須要應時應景。”在王愛平看來，有時候一個突然的微笑和一句禮貌性的“你好，歡迎光臨”等格式化用語反而會拉遠與顧客之間的距離，服務不是客套，而是從點滴的小事中讓對方感受到服務的真心，以對方容易接受的方式來做服務。

王愛平還專門針對特殊人群的服務需要對員工進行培訓，比如簡單的英語交流，每天7:30開門營業之前，就以廣播的形式播放英語，讓大家敢于交流，敢于說出來，這件小事已經堅持了8年。此外，還有針對聾啞人服務的啞語訓練，這些周到的服務細節，讓服務更全面，更靈活。

讓王愛平欣慰的是這么多年的服務，更贏得了一大批忠實的“粉絲”。有許多顧客差不多是和超市發雙榆樹店一起走來的，他們對超市發不僅僅依賴，更是成為王愛平的“追隨者”。這與她經常沖在第一線去做服務有很大的關系，她不僅告訴消費者商品是什么，還非常耐心的教他們怎么吃、如何挑選更好的商品。

例如，在“丑柑”剛引進到超市發時，很多消費者都很難接受，但它的味道非常甜美，可是消費者總是望而卻步，“為了讓消費者了解和接受新產品，我帶領著員工向消費者推薦，撿最皺的直接剝開，并且告訴他們如何挑選，于是他們都采取我的建議，紛紛購買。”僅丑柑上市當天，超市發雙榆樹店就賣出了俞10000元。這樣做好服務的同時，也是培養顧客的過程，更是提升利潤空間的利器。

門店改造到底能換來什么？

“原來開門正常營業時不覺得你們重要，等你們關門時才發現真離不開你們！”這是經歷過兩次閉店升級改造以后消費者由衷的表達。王愛平開玩笑的說這是超市近二十年來攢下來的人品。而“攢人品”的過程中卻伴隨著陣痛與糾結。盡管升級改造的路艱辛的，但改造之后的門店換來的更是脫胎換骨般的銷售增長。

　　第一次轉型升級是在2006年，為了更好的滿足目標消費群的購物需求，提供更好的購物體驗，超市發雙榆樹店共投入了1000多萬元進行整體改造，從那時候將坡道改為坡梯，算是最早進行變化的超市，除了改換坡梯，還將原有貨架全部更新。而升級改造意味著要閉店兩個月，而這家店當時一個月銷售額也在2000萬元左右，兩個月就是4000萬元，不僅銷售額處于“空窗”，而且王愛平擔心消費者會流向其他超市。但改造后的第一天開門納客實際交易量就達到20000多次，銷售額比過去增加了2倍。

不升級改造，超市發雙榆樹店一樣能夠照常開門營業，一些老的顧客依然會選擇你，但如何在穩定忠實客群基礎上，吸引更多的消費者就要下一番苦功了，更何況超市發雙榆樹店面臨著的競爭環境不容小覷。在一公里以內的商圈里，東北角是國際巨頭沃爾瑪，南、北、東不到一站地分別三家家樂福和一家樂天瑪特，西北方向是麥德龍，西南為歐尚……馬路對面就是雙安商場和華宇購物中心。

在商圈覆蓋范圍內，超市發雙榆樹店就像餃子餡一般，被團團圍住。所以，提高競爭力，就必須從自我開刀，不斷適應消費趨勢和環境，才能在不斷變化和創新中走在競爭對手的前面。不做改變和創新，就難得到改變后的結果。

第二次大的改造是舍棄大家電。“雖然當時它每個月會貢獻差不多15萬元的銷售額，一年下來也是一筆不小的數目，盡管舍不得，但考慮到未來發展趨勢，只能忍痛割愛。”王愛平回憶道。最終，超市發總裁李燕川拍板決定去掉大家店，相應的加大進口商品和精品果菜的品類。事實證明，決策是正確的，“第二次改造以后，新增加的進口食品每個月銷售額超過15萬元，果菜品類銷售增長近50%，這一數據遠遠超過了大家電所帶來的收益。”

通過兩次轉型，不僅走上了正確的道路，而且還直接的反映出消費者對超市發雙榆樹店的充分依賴。第二次升級改造閉店時，有消費者直接找到王愛平，要求她能不能繼續開門營業，還有不少消費者追問開店時間。于是僅僅考慮到方便社區老人的購物需求，在門店的庫房不到100平米的地方簡單的銷售一些醬油、米、面和簡單的蔬菜等，結果每天還有將近2000多的客流，消費者如此“癡迷于”超市發雙榆樹店，讓身為店長的王愛平很是感動。

如今，又一個五年即將來臨，超市發雙榆樹店第三次改造已經在統籌中。隨著目標消費群對超市的便利性要求更高，王愛平已有了基本的設想“下一次改造將考慮在門店開設餐飲區，安置可以休息的堂食的桌椅等”。當然總部的完全支持，更是超市發雙榆樹店能夠自由發展的保證。

節約成本要不惜動“大手術”

“我們店的商品周轉速度非常快，加上百貨周轉速度平均為18天”這在很大程度上用最快的周轉速度，減少資金占用，在盈利的輪換中做到最大限度的成本節約。

在王愛平心中，成本無外乎人的成本和商品的成本。只有解決這兩大成本問題，才有可能做好成本管控。

用人的成本管控方面。在日常的培訓中，王愛平要求不斷的培養員工的成本意識，使每一個員工都具有防損耗的意識，并且以他們自己的工作經驗和對工作的獨立思考中學會開源節流。

為了節省用人成本，王愛平還在人員結構上做了“大手術”。早在2001年時，超市發雙榆樹店有員工近480人，到現在156人，減少人員就意味著要增加每個人的勞動量，于是，在早些年時就采用地牛，現在都是機械化，部分還能實現智能化運用，從另一層面來講，看似增加了成本，但是很大的減少了員工的工作量和時間成本，比起人海戰術性價比要高得多。不管在什么地方，我們幾乎都能看到王愛平這種逆向思維帶來的效果和收益。

“在組織貨源時，我們會針對目標消費群的需求有組織的進貨，這樣就能加速商品的周轉。”王愛平對自己的目標客群有著充分的了解和把握，而消費者對超市發雙榆樹店更是有著充分的信任，所以才有現在的“商品周轉速度非常快，加上百貨周轉速度在18天”在很大程度上保證了資金不被占用，形成一個健康的良性循環。

在賣場的管理中，王愛平不強調華而不實的過多的異形陳列。超市發雙榆樹店每年只會在重要節日時有一個或兩個簡單的異形陳列，相對于“好看”，管理才更重要。過多的異形陳列尤其是蔬菜瓜果，尤其容易造成損耗，這也是一大損耗，浪費的不僅僅是人力成本。所以，她從來不將過多的人力和物力用于增加無形損耗的事情上，她始終相信，商品的質量才是吸引消費者眼球的利器。

王愛平還不斷開發新產品，將時尚前沿的商品引進門店。“管理者的消費意識一定要走在消費者的前面”這是她時常對自己也是對部門主任們的要求，“不管是吃的還是用的，一定要給消費者新奇的感覺，這樣才能夠刺激他們消費。”

在順應潮流中，超市發雙榆樹店慢慢捍衛著“坪效王”的寶座，“讓顧客滿意是我一直以來都堅持的標準，顧客的滿意是對經營者最大的褒獎！”在王愛平的帶領下，我們不僅見證了一個“坪效王”的誕生，也看到了一個“以圓桌為中心，圍繞老百姓一日三餐做文章”的生活超市的成長與成熟。
　　（龍商網 舒曼）