十年間，聯家完成了生鮮品類的100%自營。“做自營可以緊隨市場的變化而調整，做自營可以操控利潤點，有充足的資源做競爭，同時也提高了可控力和影響。”
4月的合肥已經有了初夏的感覺，當《中國連鎖》記者見到合肥聯家商貿發展有限公司總經理盧健的時候，他正帶著各部門工作人員，在聯家商貿懷寧路店里商量著如何改造門店貨架布局以及動線設計。而此時，距離懷寧路店開業不過半載。
在聯家商貿同事的眼中，董事長盧茂權的獨生子盧健經常被戲稱為“少帥”。在當下很少有人愿意子承父業接班做零售的情況下，盧健不僅顯得特殊，而且是個愛零售也愛“折騰”的年輕人。從懷寧路開業不過半年就要大面積整改就可見一斑。
事實上，聯家這個從合肥郊縣出發的連鎖超市，立足生鮮，在不斷折騰中進化，大環境不景氣的當下，無論是大賣場、社區店、精品店都保持較快發展，成為合肥本土不容忽視的超市中堅力量。
老樹新芽
7年前，21歲的盧健進入公司，開始接觸零售業。2013年，26歲的盧健開始作為聯家商貿的常務副總經理出現在業內人士的視野里，并逐漸接過父親手中的棒，帶領聯家進入了新的奔跑階段。
少帥的到來，讓聯家這個盤踞合肥零售業十余年的“老樹”長出了新芽，煥發著新的生機與活力。在他的主導下，成立于2002年的聯家商貿，在十余年后開出了自己的精品生活超市，2013年底包河店開業、2014年9月懷寧路店開業……
截至目前，聯家商貿共有門店9家，另外還有2家店在計劃中。而誰也無法想象，2008年的時候，聯家商貿其實還只有一家店——恒通店。
據了解，包河店和懷寧路店與聯家之前的大賣場門店不一樣。首先，上述兩家店被叫做“生活超市”，定位于精品社區店，面積都不超過2000平方米，分別為1800平方米和1600平方米，主營生鮮及居民日用品，產品品類在1萬左右。
值得注意的是，盡管定位于精品店，但這兩家店鋪的價格卻并不比普通超市貴。“每周我們會進行3次調研，確保自己在價格上的優勢，同時及時做好每天的調價，降低損耗。”包河店鄭店長說。
此外，聯家生活超市產品精而不貴，更多是得益其100%自營的生鮮。盧健告訴《中國連鎖》記者，聯家多數門店的生鮮經營面積都在50%左右，包括面積只有400平方米的四海店，所有生鮮品類，包括肉類、鮮食、加工品等都是100%自營，其銷售額和總銷售額的占比也在50%以上。
當然，這不可能一蹴而就。盧健表示，生鮮自營并非誰想做就能做的，模式都是一點兒一點兒摸索出來的。從蔬菜和水果(2002年)、干貨雜糧(2004年)和大肉(2008年)，到魚科(2009年)、豆制品(2009年)、家禽(2009年)、腌臘制品(2010年)、散稱食品(2011年)，再到最后的面包、面點、熟食(2012年)。
十年間，聯家完成了生鮮品類的100%自營。“做自營可以緊隨市場的變化而調整，做自營可以操控利潤點，有充足的資源做競爭，同時也提高了可控力和影響。”
盧健強調，生鮮光靠銷量是不會掙錢的，一定要在生鮮管理上做到精細化。比如在定價標準上，一箱毛白菜的成本到底是多少，這期間每一個環節都得做好。收貨時，去皮也有技巧，有經驗的收貨工，收到的貨能比同行高3~5個百分點。
同時，聯家的門店擁有對生鮮的自主變價權，不限次數，由店長和生鮮負責人實行。以苦瓜為例，批發價為3.98元/斤，這里可能會有一些破損的、賣相不好的苦瓜，理貨員會實時把這些苦瓜挑出來，破了一個口子，變價為2.98元，斷了一截，可以賣2元，最后實在賣不掉，可以一包5毛錢，這樣就降低了損耗。
此外，漂亮豐滿的陳列也是聯家值得稱道的地方。這似乎也是新鮮血液帶來的變化。
作為一個“85后”，盧健深刻了解眼球經濟的影響力。聯家要求門店生鮮產品陳列一定要豐滿整齊，同時搭配燈光、陳列道具，整體效果非常好。
在四海店，記者還發現所有的生鮮價簽都是電子標簽。“使用電子價簽，利用無線技術，可以做到瞬間調價。不僅如此，每個價簽對應產品的的位置有是固定的，這樣就降低了錯誤率，提升效率。”聯家商貿副總經理劉為學稱。
目前，不斷發展的聯家正在醞釀著大計劃，那就是建立自己的生鮮中轉站和生鮮處理中心，以及一些生鮮進行源頭直采，進一步提升效率，擰干供應鏈水分，從而做到短平快的生鮮流通。
學習是一種生產力
還沒到而立之年的盧健一直強調，“作為行業的后輩，我還在學習，不斷打破常規，嘗試新東西新方法，即使是錯的，至少我知道這樣是不對的，可以及時調整。”
或許正是這樣的學習勁頭，讓盧健和他帶領的聯家成長飛快。
當永輝巨頭來到合肥時，盧健向記者透露，“聯家沒有一味地模仿打價格戰，而是‘托關系、走后門’與永輝進行交朋友，虛心請教，為什么它的生鮮排面可以那么漂亮、動線為什么這么走、對水產等活鮮品又是如何操作的等。”
通過對永輝軟硬內外的學習創新，聯家也逐漸形成了自己的生鮮特色。現在，4000多平方米的恒通店，平均日客流量反而從原有的6000元提升到了7000元，日銷售不低于35萬。在學習過程中，恒通店除了貨架沒換過，其他都換過了，工裝甚至換過20次。
而上文提到的懷寧路店，記者發現了一個造型精美的立柱，立柱四面用白色木制貨架搭配成多寶格的造型，高高低低的隔板上擺放著綠植、相框、玩具、馬克杯等物品，搭配弧形頂光，溫馨漂亮，成為店中一景。
據介紹，這個就是聯家參考一家日本百貨店做的。“日本的百貨店用鐵藝貨架做的這樣的架子，但是國內沒有這樣的工藝，也不好改造，所以我們因地制宜地采用了木制貨架，以白色為主色調，增加賣場亮度。”劉為學說。
除了立柱，無論是燈光設計、產品陳列，甚至是道具擺放，無一不是學習創新的過程，這也給懷寧路店帶來了不錯的業績。“目前，懷寧路店的日均銷售額為10萬元，但是隨著周邊小區入住率的提升，以及門前這條新修道路的貫通，銷售額很有可能翻番。”懷寧路店吳店長告訴記者。
另外，在聯家包河店二樓，記者看到了一個100平方米左右的兒童樂園，周圍是各類生活用具、母嬰用品的陳列，隨處可見綠植園藝。“這個也是我們在跟合肥樂城交流之后的成果，很是吸引周邊有孩子的住戶。”
到了2015年，聯家將精細化管理看做重中之重。從2015年2月起，聯家開始在門店推廣自己的《門店運營達標考核細則及扣分標準310條》(簡稱310條)，大到門店環境、收貨補貨、陳列，小到價簽擺放、員工站姿都做了詳細規定。如果經檢查不合格會進行相應的扣分，滿分100分，每條扣1~100分不等，每分5元。
去年，通過之前對香江百貨(位于湖南衡陽，被譽為業內學習胖東來學得最好的超市)的學習，并結合自身情況，聯家制定了屬于自己的310條。聯家商貿營運經理黃文霞告訴記者，早在去年下半年，營運部就著手在做這個工作，經過不斷細化調整才有了這個方案。“但是在推行過程中還有些不適合的地方，后面我們還要繼續改。這是一個動態的過程”。
據介紹，總部運營部會派出監察小組對各門店店長進行每月5次的考核，如果不合格會當場扣分;而店員考核，則由店長助理、相關負責人和員工代表組成店內考核小組，進行每天3次的考核。
值得注意的是，不同于店長考核的當場扣分，店員考核給與一次整改機會，如果第二次依然沒有改正，才會進行扣分。同時，2015年開始實施的第一月只扣分不扣款，到了第二個月才會進行扣款。“這樣做會更加人性化，給員工一定時間去適應，員工的接受度也更高。”黃文霞表示。
當然，扣分扣款也是有前提條件的。劉為學告訴記者，從今年春節后，公司對員工進行了集體調薪，對應310條的扣分扣款，基層員工增加500元，店長增加1500元。“這樣對于員工而言，只要認真按照公司的要求操作，基本都可以達到60分，最后算下來其實是加工資，而不是扣工資。員工的積極性自然而然比較高。”
在聯家，記者隨處可見手拿抹布打掃貨架或者整理貨架使商品保持陳列一條線的員工，都是員工自覺行為，并沒有人督促。
當然，學習不是一朝一夕，最近，盧健又在計劃著新的學習課程，生鮮采購是下一個目標。但是在學習消化創新的過程中，他正在用自己的眼光和戰略帶領聯家邁上新的臺階。
(《中國連鎖》雜志 陳紅杏)
