上海，這座便利店角斗場迎來了一位新斗士。
從上海動物園出發，步行到閔行區龍柏地區的黃樺路上，被四周居民區覆蓋的這條街，商業氛圍濃厚，隔幾步就有全家和好德便利店。就在他們之間，橙紅色的門臉，一家名為“easy家樂福”（下稱easy）佇立其中，這是進入中國20年的家樂福在大陸地區的第一家便利店。
短時間內，這家店在上海孤軍奮戰的狀況不會改變，家樂福方面并沒有很激進的開店計劃。上海是中國大陸便利店分布最密集的城市，大約有4000多家便利店。1:4000的比例使得easy就好像是被放入大海的鹽，可以忽略不計。但是，如果我提醒你，便利店只是家樂福中國O2O戰略的一個觸角，那或許你需要再好好打量一下它。
雖說是便利店，easy的面積卻相當于三個普通便利店大小，除了普通便利店的標配，easy家樂福更像一家社區便利超市，蔬菜水果雞蛋油鹽醬醋茶，日常需要的一切在這里都能買到，只不過品類更加精簡。引人注目的是，生鮮貨架旁邊的巨大電子屏上，展示著品牌小家電、葡萄酒、護膚美妝用品和兒童玩具等商品，標明價格并附加一個二維碼，用戶可以掃碼下單。
與easy一起低調出現的還有家樂福網上商城，據了解，家樂福網上商城很多商品都將放在這塊觸摸屏上，用手機掃描二維碼就可以完成預訂，然后到前臺結賬，選擇送貨上門或者便利店自提。這為便利店提供了一個虛擬貨架。3月5日家樂福對外宣布中國區將推出20年來最大規模改革，除了大賣場，還有電商和便利店業務，三個業務板塊圍繞O2O將打造一個新的閉環。家樂福中國顯然已經受夠了每隔一年就會出現一次的“家樂福退出中國”的謠言。
與家樂福一同押寶電商的，還有它熟悉的對手：沃爾瑪和大潤發。沃爾瑪全球CEO4月底也來到上海，重申了對1號店的支持。而也是這個月內，大潤發的飛牛網開始由華東走向全國擴張。
發展電商是眾矢之的，但O2O的火熱，使得過去的線下零售商意識到了自己有了彎道超車的機會，線上線下的融合，顯然好過從零開始打造一個形單影只的電商平臺。距離此地19公里之外的上海蘇寧浦東第一店，4月末改造成了蘇寧易購生活廣場，將電器品類經營面積縮小至50%，新入駐的紅孩子實體店、超市實體店以及餐飲等3大板塊和服務合計則占了另一半。一直努力摘掉“電器”標簽的蘇寧，2015年一大戰略就是推出超市業務，與傳統的零售商從線上向線下擴展的方向相反，蘇寧超市是從線上走到線下，雙線通吃——它也是蘇寧易購上的一個子頻道。
這種雙線通吃的玩法，更強調體驗。24小時快遞自助取件站、海報或電子屏幕上的虛擬網上貨架、為蘇寧的移動支付平臺易付寶引流的免費美甲送飲料等活動，這一切線上線下互動方式，只等著人們停下來，摸出手機，對準一個個二維碼：在大賣場親身體驗商品后，用手機下單直接送貨到家。
按照目前電子商務市場的趨勢，移動端占比越來越高，2014年末，中國互聯網上網人數6.49億人，增加3117萬人，其中手機上網人數5.57億人，增加5672萬人。移動支付越來越普及，這一塊間接推動了移動端業務的發展。在有的企業，移動端占比會達到40%。
“一切技術都是人的延伸”，智能手機已然成為每個人必不可缺的身體器官。而作為商品流通的最后一站，直面消費者的零售商要面對和爭取的，就不僅僅是三維空間意義上的消費者，還包括他們在虛擬世界中的延伸。連線上的傳統電商們也已經意識到了這一點，中國最大的自主B2C電子商務網站京東商城也推出了京東到家，希望搶在實體零售商們完成O2O閉環之前，先布好自己的局。線上和線下雙方正在心照不宣地隔空開火，O2O的流行對于家樂福們來說是個機會，或許也是最后的機會。
做電商，猶未晚矣
在上海家樂福大賣場里，支付寶付款滿50元減5元的海報掛在每個收銀臺的上方。有顧客想試試這種新的支付方式：打開支付寶，進入付款碼，再把手機遞給收銀員，“嗶”一聲后，直接拿著酸奶離開收銀臺。“怎么用手機支付都沒有花錢的感覺了？哦，銀行的短信來了。”這位顧客自言自語地說。
從去年雙十一期間支付寶與杭州物美大賣場的合作開始，移動支付開始紛紛進入線下支付場景。微信支付從廣州深圳開始突破，支付寶從華東地區往全國開疆擴土。移動支付不僅是互聯網大公司們占領互聯網金融時代制高點的爭奪戰，也是線下零售商們打通線上線下全渠道的入門級環節。對于超市的日常運營，移動支付為超市頭疼的高峰期排隊結賬提供了一個解決思路，明顯改善實體門店的消費體驗；同時也為即將上線的網上商城預熱。
“在微信和移動端，家樂福大賣場已于4月24日正式開通支付寶，5月份開通微信支付，這是我們線下的第一步，線上網站開放時也會統一開放支付寶和微信的支付方式。”家樂福中國地區的電子商務總監應凱說。線下賣場正在成為微信和支付寶的兵家必爭之地。在上海家樂福萬里店，還沒走到入口，“歡迎使用支付寶付款”的大幅藍色廣告就先橫在了眼前，上面寫著滿50元減5元。下面是家樂福和支付寶的LOGO，中間還有一個x號。而家樂福與微信的合作，則會率先在珠三角的廣州和深圳開通，原因你懂的。
但另一方面，大賣場并不想被動地成為支付寶和微信的流量入口，他們也都在找準機會反戈一擊。
目前，正在內測的家樂福網上商城預計在近期會向社會開放，為了正式上線，這段時間家樂福電商團隊正在沖刺，并定期向家樂福中國區管理層匯報電商項目的進展情況。今年4月2日，唐嘉年啟動了歷史上最大刀闊斧的架構改革——全國24個城市采購中心將合并為6個，并首次設立首席營運官(COO)。便利店和電商兩部門歸到新業態部門下，這樣一來，兩個新業態很容易形成合力。
面對蓬勃發展的線上零售業的沖擊，結合實體店和電子商務已經成為一種趨勢。比起同行，家樂福做電商不算早：2014年1月，大潤發旗下的飛牛網正式對外營業；今年3月，飛牛網走出華東，進軍全國。“北京飛牛網正式開戰，向廣東、福建、海南、山東、北京發展，我們計劃兩個月時間推廣到全國。”飛牛網事業拓展部總經理袁彬自信滿滿。
將自有電商網站飛牛網推向全國的大潤發腳步尚未停下，母公司高鑫零售為大潤發在電商的道路上再添一翼：5月4日宣布收購了上海地區的高端生鮮電商網站甫田網54.5%的股權。如果說自有電商飛牛網的主要受眾是中國普通家庭，那么甫田網則可以將線上受眾拓寬至高端人群。
而沃爾瑪早在2012年就通過收購1號店的形式布局電商，在今年4月29日的媒體溝通會上，全球總裁兼首席執行官董明倫（DougMcMlillon）表示將進一步結合實體店和電子商務：沃爾瑪官方旗艦店將入駐1號店；沃爾瑪的大賣場也計劃推出移動端APP，顧客可以選擇送貨到家、到店提貨；門店也會逐漸接受不同方式的電子支付。
傳統零售商們在今年集體發力，加大線上線下的整合，并非巧合，有其被動的一面，也有主動出擊的意圖。近些年，傳統零售行業整體銷售額大幅度下降，市場被迅速發展的電商搶去不少。
現在大賣場們開始做電商，就互聯網技術而論，顯然落后于京東們，那么什么才是突破口？綜合各家大賣場做電商的道路，大家都不約而同地選擇了生鮮食品這一綜合電商平臺涉獵不多成效不顯著的品類為突破口。家樂福方面表示，電商方面他們也會借助自己在法國特有的一些渠道，借助海淘的風口，在諸如紅酒這樣的產品方面采購一些有特色的商品引入中國。
“價格驅動一直是大賣場業態最核心的競爭武器，想盡辦法用最低的價格來滿足消費者的需求，但是，電商也是一種完全以價格驅動的模式，而且電商不受房地產綁架，可以把價格壓得比實體零售商還要低，品類比實體零售商更全。所以這幾年從家電開始，到服裝，到日用家居，零售商們受到電商很大的沖擊，目前賣場唯一比較有競爭優勢的就是生鮮，這就是為什么永輝超市受影響比較少，因為永輝大幅提高了生鮮在整個零售品類中的占比。”零售專家丁利國是家樂福中國地區的第一批員工，家樂福入華之際加入公司擔任發展總監。
“線上的銷售對實體店是有沖擊的，但蛋糕還是很大的，不會說京東、1號店拿走了幾塊，別人就沒得吃。市場空間還是非常大的，對我們來說，商業上沒有早與晚的問題，只是合適與否的問題。”應凱并不擔心家樂福進入電商的時間有點晚。
從宏觀背景上看：國家層面的“互聯網+”戰略也是大賣場加碼電商的原因。今年的人大會議上，政府明確表明了支持移動互聯網、電子商務，及網絡金融的發展。“電商在中國得天獨厚，除了它的商業模式以外，由于中國國家戰略的問題，它在不同的時間段享受了大量的政策紅利。無論從稅收角度，更多贏利點的角度來講，線下都很吃虧。”丁利國說。
不過，聲勢造出來了，前面的路還很長。“線下零售商們進行線上發展，電商往線下發力是必然之勢。在這種加速大背景下，零售業O2O模式將成為主流。電商與賣場同時進行O2O轉型，各有優勢，但是目前尚未出現非常成功的案例。”中投顧問高級研究員申正遠對《中國企業家》表示。
大賣場回春
在O2O的格局下，超市大賣場這樣的傳統業態有可能煥發第二春。蘇寧超市總經理萬明治就是零售業從業20年的老兵，2014年從家樂福離職加入蘇寧建立蘇寧超市。當初很多人也不理解，為什么蘇寧要在互聯網+的語境中，進入一個如此古老的業態。
“蘇寧超市就是，依托蘇寧易購的網上平臺，蘇寧全國連鎖店，以及蘇寧后臺物流體系，從線上往線下發展的互聯網超市。”2015年春節前，萬明治帶領團隊正式將蘇寧超市推向市場。年貨節活動期間，將新年禮包在全國1600家門店實現一個立體性的虛擬出樣，手機一掃，任何地方都能夠迅速下單。
南京網上商城蘇寧易購現代化物流基地一派繁忙景象，700余名員工24小時不間斷完成客服以及揀選配送服務，以應對蜂擁而來的網絡訂單
開始做蘇寧超市后，萬明治的兩個手機，前前后后一共裝了17個APP，在過去1年多的時間里，除了在餐館吃飯，他幾乎所有的消費都在網上進行。線上消費額是過去線下的兩倍，一方面是工作所趨，另一方面，他完完全全被黏住了。“作為一個零售業已經從業20年的人來說，我的消費方式，已經被改變了。”
萬這樣的人也是網上超市們的重點引流對象。黏住顧客，是新進入電商領域的傳統零售商們的當務之急和目標。據了解，家樂福會采用一切可以采用的方式來推廣、引流，包括線下海報、社交媒體、搜索引擎、DSP（需求方平臺），以及購買百度關鍵詞。“我們不買就被別人買了。”家樂福一位內部人士說。
引流包括多元化的渠道：手機渠道、PC渠道和店面渠道。還有人在琢磨自提柜和自助購物終端。目前，渠道轉化中最差的是PC轉化率，不到2%；手機的轉化率最高能到20%以上；線下的轉化率，進店的人下單的轉化率能到30%多。也就是說線下的轉化率是最高的。在家樂福easy便利店里，掃描電子屏幕上的商品并下單購買前，如果不是格外留意，一般人很難注意到底層有一個自動關注家樂福官方商城微信的設置。
從互聯網運營角度來講，最大的成本是流量成本。最根本的解決之道，就是商品的豐富度，以及商品與顧客需求的緊密度。這其實是線下大賣場做電商天然的優勢。電商平臺們這幾年紛紛引進超市產品作為引流品類，加強顧客的黏性，打造科技型零售加上全品類商品的線上平臺。蘇寧剛做電商時也著眼于電器，但價值高的商品黏性不強，電器的復購率和購買周期比較長，最快的手機也要將近一年。所以超市成為電商一個非常重要的突破點。
業內人士指出，線上業務的導流成本很高，但如果顧客進來了，買了一次就再也不來了，這樣做完全沒有任何意義。影響顧客體驗的核心因素就是物流，這是大賣場實現業務線上線下并駕齊驅的基石。
同時，這也是門店的價值被重新挖掘的機會。在傳統電商的世界里，所有與顧客的連接都需要靠物流來維系。而在O2O時代，線上線下需要形成閉環，這時候大賣場也好、便利店也好，這些線下的棋子天然就可以在物流體系中發揮節點的作用。
以大潤發的飛牛網為例，人們在飛牛網上下單，上海總部接到訂單，將訂單派送到最近的線下大潤發門店，湊齊一定訂單數量后，員工代替顧客到賣場購物，撿貨，檢查包裝，打好包裹，再由物流商送到消費者家里。這個基本流程，需要調動大潤發門店員工和總部客服，總部指揮全國所有門店發貨。從總部到門店，整個系統是一個閉環。連接這個閉環的，就是物流體系。
而傳統大賣場的物流體系是一個未完成的兩點單向線：從倉庫到門店，消費者再從四面八方來到門店消費購物；而線上線下的整合意味著，物流體系不僅僅是從倉庫到門店，還包括從倉庫到消費者，或者從門店到消費者，這三條線并行。即使傳統零售商的物流系統很強大，也不能馬上拿過來給電商使用。
這就對傳統零售企業原有的物流體系造成一定挑戰，所以當外界質疑沃爾瑪電商業務發展緩慢時，全球總裁董明倫明確表示，物流配送網絡建設并非一朝一日，想要業務建立在很強的基礎上，就必須留足時間單獨建設物流體系。沃爾瑪在美國是這么做的，它網上的品類遠遠超過網下的品類，為此沃爾瑪專門打造了電商團隊。而在中國，沃爾瑪通過入股1號店的方式進入電商。
線上線下的整合亟需擴建物流體系，這也是家樂福中國區總裁唐嘉年在3月宣布變革之后的重大措施：重組已被沿用了20年的采購和物流配送體系，不僅將原來的24個城市采購中心重組為6個采購中心，并在2016年年底前在全國建成6個物流配送中心，徹底終結之前由供貨商送貨到門店的做法——分散的采購和物流配送模式。由分權體系，即以門店和店長核心的管理體系轉變為統一集中式，統一集中式管理就必須有強大物流的支撐。同時為家樂福未來的便利店業態和電商新業務做好準備。
4月23日，距離變革不到兩個月的時間，家樂福西區物流中心正式投入運營，速度快是因為家樂福沒有采用自營方式，而是選擇了輕資產型的物流租賃外包合作模式。明年底家樂福要在全國建成的6家現代物流配送中心，每家無一例外都需要3個合作伙伴——倉庫物業提供商、物流供應鏈提供商以及運輸商。
物流高度集中之后，家樂福的電商將轉入這種模式：線上所有訂單將基于門店配送，以門店為中介，配送到顧客家里。在上海，浦東、浦西南和浦西北各有一家門店負責配送。門店在哪兒，電商就在哪兒。家樂福會從小范圍，且自己門店比較密集的地區著手，在這個區域范圍內先實行門店送貨，然后慢慢地隨著門店的增加，在門店比較密集的地方再開放配送。
在從門店到消費者手中的最后一公里配送上，家樂福選擇了萬象物流公司作為合作對象，這家物流公司也是1號店和天貓超市的合作者。目前的B2C電子商務網站，基本上是以落地配公司為主。落地配公司往往低調、規模偏小。因此在北京上海這樣的重點地區，京東也投入了大量的資金來做自有配送。
但分析者認為，另一方面，由零售企業總部協調的采購部門、門店、物流方，現在又多了第三方配送方，整體的效率可能會大幅度減少，物流成本也會提高，中間多一層，成本就提高一點。目前家樂福應凱團隊設定的免費配送金額起點是129元，商品的線上線下價格一致；飛牛網方面，袁彬表示，現在飛牛網也是與落地配公司合作，但未來飛牛網在北上廣將自建配送團隊。
在國外，由于人力成本高昂，消費者一般在線上下單支付后到最近的門店去提貨。但國內的大賣場一般開在商業繁華地帶，而不是接近居民區。為了解決物流成本問題，社區便利店可以成為O2O最后一公里的點。一家便利店，它的覆蓋人數可能有1000-2000人，那物流成本一下子就縮小了很多。這也是便利店在虧損狀況下的一個新的增長點，和電商兩者相輔相成的。“O2O就是把消費者的一個消費的行為切成幾片，比如說選貨、下單、支付都在網上完成的，提貨、售后服務是在線下完成的，說消費者在不同的渠道完成消費行為，這是全渠道營銷。”丁利國說。
應凱對外透露，家樂福今后也不會自建物流做落地配，因為這塊依賴于今后便利店的發展，社區便利店越來越多，完全可以取代落地配送問題。不過，眼看著京東與便利店的合作無疾而終，家樂福也沒有跟第三方便利店合作的意圖。
這樣一來，其自有便利店的拓展速度是否會拖累O2O的進程？目前家樂福在上海僅有一家便利店，“自有便利店的開店速度有一個過程，但是家樂福大賣場布點很密，上海市區有29家門店，每家門店的輻射半徑為3-5公里，我們還是想利用自己的資源。”應凱說。
沒有開過超市的蘇寧開辟超市線下門店，也是基于全渠道營銷的考慮。線下超市是距離消費者的一個接觸點，能有效解決消費信心、物流、服務等問題。“對蘇寧來講，在這個線下的網點上頭，我們從數量上講是絕對要增加的，絕對要增加的！”蘇寧云商副董事長孫為民表示，“在店面變革過程中，首先它是為線上服務，做好線上的展示體驗功能，附帶再去做銷售。互聯網都要輕，但是零售它是不可能輕的。怎么能夠變得更輕？只能提高它的頻效利用率，增加虛擬出樣，增加生活服務業態，提高黏性同時提高頻效。”
互聯網思維 關你屁事
在蘇寧內部年貨節的手提袋設計方案中，有一個文案是：你結婚了嗎？關你屁事；你長胖了哎？關你屁事；你賺多少錢啊？關你屁事。萬明治當時嗤之以鼻：“什么東西，多粗俗啊。”但文案已經被市場部放到了網上，半小時點擊量達到了19000多次。后來，手提袋的需求量超過10萬，有朋友找萬明治要袋子。沒辦法，萬明治決定再印：10天之后面市。
最初，萬明治不太理解為什么這么粗俗的東西會火，市場部的小姑娘告訴他：“萬總，拎這個袋子走在路上很酷啊，每年我回家，七大姑八大姨都會問，你結婚了嗎？談男朋友了嗎？拎這個袋子上門，一放，關你屁事。”后來他明白了，網上消費畢竟以年輕人居多。年輕人喜歡的就是能夠分享出去，好玩有意思的東西。
“說實話，研究網上的商品，對我來說是顛覆性的改變，電商團隊教會了我一些不同的思維。比如，線上洗衣液賣得最好的是哪一個？我說奧妙啊，立白啊，什么藍月亮啊等等，但不是，是威露士。我也覺得很奇怪，后來我明白了，年輕人洗衣服是所有的東西扔在籃子里，咵唧放進去，洗衣液一倒，一蓋，結束。而威露士它有個消毒的概念，這個概念很好，所以它的銷量是第一名的。但線下，它被排得遠遠的。”萬明治說自己一年多一直學習用互聯網思維去思考問題，這符合蘇寧對自己的定義：互聯網蘇寧。
蘇寧云商副董事長孫為民介紹，蘇寧云商衡量蘇寧超市績效的最重要指標是：新會員的增長率和復購率，以及老會員的激活率。一切圍繞“引流器”三個字。如果說現階段的盈利需要整體的考慮和階段性的投入。當超市線上線下達到千萬級粉絲，那就是蘇寧超市開始考慮毛利的時候。“在蘇寧，粉絲的定義是每個月復購率達到12次的用戶，而目前，1號店的會員每個月的平均復購率是8次。
“它想把自己作為一個互聯網公司，不是零售商，但是問題它碰到巨大的挑戰，因為有阿里、騰訊、京東。所以蘇寧還必須要說我是一個零售商，同時我是有著互聯網基因。蘇寧原來就只是個平臺，現在它從零開始把這個平臺建立起來，想做成像京東一樣的，搭第三方平臺，做五花八門的各種東西，包括互聯網金融、小額貸款、供應鏈融資，拿了很多牌照，其實不是一個傳統的零售商玩法。我相信沒有第二個傳統零售商敢這么做。”丁利國對《中國企業家》說。
相比蘇寧徹底性的顛覆，家樂福則謹慎得多。應凱帶領的電商部門一共11個人。應凱負責線上線下業務的融合，在資源整合和信息溝通上做一些嫁接。“我們線上線下商品品類是一樣的，價格也會和大賣場保持一致，同時定期更新商品的種類，銷量不佳的會被替換。線上促銷活動也會定期舉行，但不做噱頭活動。”應凱說。
對于零售業做電商的所謂左右手互博問題，家樂福早有準備。目前，家樂福線上的營業額仍然歸到門店，只要貨是從門店發出來的。這樣一來，家樂福的網上商城等于是幫門店做營業額，是銷售的另一條渠道。家樂福希望借此激發門店員工雙線服務的積極性。
不過，眾所周知，傳統電商大多是賠本賺吆喝，那么實體零售呢？業內分析人士也對大賣場加碼電商的盈利前景持謹慎態度。“實體店做電商面臨很多的困境，線下它展示的是實物，線上展示的是圖片，線下是人與人之間的溝通，線上是人與機器的溝通，所有線上營銷的方法其實更多的是跟機器在互動，而不是人和人的互動，思維邏輯是不一樣的，盈利模式也是不一樣的。”丁利國認為，家樂福的電商業務并不是嚴格意義上的電商，像京東、1號店那樣玩資本的電商，而是通過電商導流，把原來的消費者保持住，同時把新的消費者也抓過來，這是一種渠道上的變革。
丁利國認為，從盈利模式上來看，電商平臺們的目的是把流量加大了以后，開第三方平臺，做互聯網金融，做物流服務，或者通過其它O2O的方式比變現，比如做外賣平臺。電商本身很難通過進銷差價去獲得盈利。而傳統零售商盈利的本質仍然是靠進銷的差價來賺錢，全面降低成本，凸顯價格優勢，薄利多銷，同時提高優于線上購物的線下服務。
“如果把傳統的賣場這種生意的做法搬到一個電商上面，很難賺錢，因為你的競爭對手不是靠這個賺錢的，互聯網上的商品價格是透明的，價格只能越拉越低，最后你的盈利可能會比線下店還要差。”丁利國認為，各大傳統大賣場做電商是賺不到錢的，它只能作為線下的一種補充，攏住原來的消費者，同時為年輕消費者提供一個線上平臺可以選擇。
從行業趨勢看，電商本質上是物流的服務商和金融的服務商，商品服務反而不是它主要盈利的手段。“雖然電商的有些產品盈利空間非常好，比如電器和書，但日用品，比如方便面啤酒，由于貨值低、體積大、重量大、易破損等原因，這些絕對不是電商的優勢。”和君咨詢合伙人孔令華認為，就流通業而言，長遠來看，京東沒有必然優勢，而線下商超也沒有必然劣勢，“為什么電商要做呢？因為客戶有需求，他們希望在買電子產品的同時買點生活必需品，這是魚餌釣魚的方式。”
事實上，無論京東，或者天貓，包括蘇寧現在做的蘇寧超市，它們都醉翁之意不在酒，通過低價引流以后用互聯網金融和第三方平臺去賺錢。本刊從其它渠道了解到，像深圳平安這樣的金融大鱷已經開始與國內的大型商超企業談合作，為他們的優質供應商提供供應鏈金融的服務。
相比較這些更為新潮的玩法，家樂福做電商還是繼承了一家跨國公司的傳統風格，低調穩重，但是這種低調和穩重是否也會讓本來就遲到的家樂福失去一些機會呢？本刊了解到，家樂福對電商業務的理解，是“讓顧客享受到網上購物的便利，同時吸引一些年輕顧客，回流到家樂福，因為我們首先是一個整體，無論營業額是線下的還是線上，目標都是一樣。”
（中國企業家 呂泓霖）
