本文是劉強東先生為《創京東》一書撰寫的序言，該書由著名商業作家李志剛撰寫，以下為序言全文：

　　最新連續為兩本書作序：一本是沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的自傳，一本就是《創京東》。

　　說實話，我更喜歡分享閱讀沃爾頓自傳后的感悟，因為沃爾瑪是傳統零售業的標尺，高山仰止，讀沃爾頓的自傳，仿佛跟一位業內前輩促膝交談，總能得到很多啟發和激勵，也希望能記錄下來，跟團隊分享或用以自省。

　　而對于后者，雖然今天我也可以自信地說，京東模式創造了一種業內標桿，但顯然還遠不到樹碑立傳的時候，我們還在路上，未來還有無限可能。而且，識人易，觀己難，盡管因為投資、合作等等關系，我常常不得不在不同的場合介紹京東，但為自己點贊的事，還真的不符合我的性格。

　　因此，在志剛提出要寫這本書的時候，我唯一的要求就是，要把京東行進至今的成敗得失，都寫出來，不避諱，不粉飾。

　　還好，最終在這本類似“京東群英傳”的書中，不僅有一眾兄弟一路走來，與企業共同成長的激動與喜悅，也有面對外界質疑與突破瓶頸前的彷徨與焦慮，還有處處碰壁時的尷尬與窘迫。

　　但我也擔心，這本書過于龐雜繁復的細節描述，有可能會分散讀者對京東整體的認知。所以，我們不妨循著記憶，去介紹京東模式的本源。

　　始終保持一家創業型公司的狀態

　　共同記憶往往是最好的下酒菜。早年間，晚上加班之后，京東的兄弟們常常聚首在小酒館、大排檔，幾口酒下肚，一天工作積累的疲勞和郁悶化解大半，杯子碰在一起，工作上產生的摩擦也就此過去。更重要的是，在那樣放松的場合，大家可以一起言無不盡地討論近來業務上的得失：解決了顧客哪些難題，又搞定了哪些難纏的客戶。酒酣耳熱間，很多細節問題被及時發現并解決，很多銷售目標被拍著胸脯立下。第二天，兄弟們繼續滿血沖殺，而京東也在這樣的節奏中突飛猛進。

　　如今，兄弟越聚越多，回憶越積越厚，酒卻越喝越少了。

　　今天的京東已經飛速地壯大，大到已經沒有地方可以容納我們開一次全體員工會議。而且，隨著我們組織架構日臻完備，制度體系逐步建立，內部溝通協調也變得更加規范，人力考核激勵機制也更加完善，作為一家上市公司，我們不能再像草莽創業時期那樣的風格行事。而我最近思考和關注更多的是，組織嚴絲合縫，制度順暢有序，京東早期那種兄弟齊心的創業激情不應被稀釋，對顧客需求的迅速反應不能丟。我要求自己和我的團隊始終保持一家創業型企業的狀態：對市場變化要有最高的敏感度，仍然像早年的京東那樣具備快速和強大的執行力。

　　因為這就是京東的立身之本，也是我們出發的原點。

　　遵循零售行業本質 為消費者創造價值

　　2004年，在更多人的記憶里，也許跟飛人劉翔的橫空出世聯系得更為緊密，沒人會注意到在中關村一群鼓搗光磁刻錄的家伙，忽然決定把自己的柜臺全部搬到網上。雖然當時，我們已經是國內最大的光磁銷售商，繼續布局實體店，仍然有看得見的不錯增長。但在彼時層層代理的傳統零售體系下，零售商為上游壓力掣肘，降低成本、提高效率的空間相當逼仄，及時回應顧客需求進行商業創新更是難上加難。而最終為這種低效率、高成本的零售渠道買單的就是消費者。

　　今天，我們不敢說京東是為解決消費者痛點應運而生的，但當時線上渠道的興起，的確讓我們看到了擺脫傳統牽絆、為消費者創造更多價值的巨大空間。這也是為何，京東全面轉型電商的2004年，成為我睡得最踏實的一年，因為我們終于可以真正直面消費者，大路朝天，施展抱負。

　　多年以后，我們最早的投資者、今日資本創始人徐新女士做過一個3000人的調查，結論是，京東的崛起順應了時代潮流，滿足了網上成長起來的中產階層對品質網購的巨大需求。

　　但在當時，我們其實沒有做過系統性的數據分析，只是通過我們線上線下經營的對比，發現通過線上渠道，我們能為消費者節省大量購物成本，這將使得我們更具競爭力。

　　因此，京東的由來，其實非常的簡單，無非是借助互聯網，以新的消費需求為導向，不斷做出突破性的商業模式創新，從而重構供應鏈系統，達到降低成本、提升效率的目的，最終為消費者創造價值。其遵循的仍然是零售行業本質規律。京東的發展壯大，從未離開這個本質，未來也必須圍繞這個本質。

　　為什么堅持“重”模式

　　2007年，我不顧投資人和高管團隊的反對，堅持開啟全品類戰略。理由很簡單，就是因為顧客在3C之外，還希望買到更加豐富的商品，京東滿足了他們的需求，就能把他們留下來。

　　同一年，我更加一意孤行地要自建倉配一體的物流體系，也是因為當時我們大量的顧客投訴是到貨慢、貨物損壞，我們分析后發現，利用當時的社會化物流根本無法徹底解決這些痛點。我認為只有自建物流，才能從根本上解決這個問題。這一次，我們同樣沒有做過專業和系統化的成本測算，白手起家，我們甚至一開始不知道怎么算。

　　決定做這一切的出發點只有一個：我們要提供越來越好的顧客體驗。顧客體驗越來越好，吸引的新用戶越來越多，但京東涵蓋了采銷、倉儲、配送、客服等環節的自營模式也越來越重。這使得我們在很長一段時間內受到業內的廣泛質疑。但質疑者沒看到、或者故意忽視的是，在京東厚重的模式背后，是行業費用率的大大降低，以及效率的大幅提升。我認為，模式是輕還是重并不是最重要的，最重要的是我們創造了什么價值。

　　有意思的是，當京東高效、低成本的運營鏈條，迅速延伸，并不可避免地與傳統零售體系發生碰撞時，更多的批評又開始指向，京東破壞了原有的價格體系，影響了很多人的飯碗，而將京東定義為不受歡迎的“攪局者”。在這里，我不想說，高效先進取代低效落后是必然規律，而只想回到零售的本質來再次申明，消費者滿意才是我們存在的價值。說實話，我內心里從來沒有太在乎過友商的競爭；我內心里最在乎的只有“消費者是否滿意”。

　　可喜的是，隨著京東市場開拓的逐步加深，越來越多的上游廠商開始認識到，電商通過降低成本和提高效率來提供價值，為他們提供高效快速低成本的銷售平臺、基于大量消費數據分析的精準營銷平臺。信任是合作的基礎，很多廠商逐漸把京東這樣的電商作為自己的主流渠道。

　　更值得一提的是，京東近來在智能制造領域的探索，還極大地豐富了電商與制造廠商的合作維度，依托京東大數據平臺可以反向改造傳統的生產方式，借助京東金融平臺的股權眾籌可以讓創新產品更早和更有效地接觸市場并得到反饋，眾多的制造業企業正找到轉型升級的新機遇。

　　創造兄弟齊心的文化氛圍 保持創業創新的激情

　　而隨著京東平臺日益壯大，我們的供應鏈系統會越來越開放。這本書采訪了接近260位工作在不同崗位的京東人，對我們來說，也許可以起到敞開心扉給人看的效果，從而消除一些質疑，讓更多的潛在合作者可以更多地了解京東、走近京東。面向未來，京東做為互聯網+的成功實踐者，愿意在傳統行業轉型升級的進程中提供我們的價值。

　　當然，因為堅信京東自營模式的價值。我從不擔心來自外部的質疑，更不關心這種外界壓力是否會影響京東的股價。我更擔心我們會染上大公司常見的懈怠，甚而阻礙我們及時感知顧客需求，未做針對性創新。

　　近來，我們正在通過積極拓展海外市場和農村市場來滿足消費者廣泛而豐富的需求。我們還通過推出“京東到家”服務，連接線下服務，開拓O2O版圖，滿足消費者吃穿住行日常所需，我們希望通過擴大顧客覆蓋面，建立更好的客戶黏性，逐步完成電商對零售服務的全覆蓋。在這個過程中，我們通過京東的IT技術和系統，對基層傳統商業流通系統進行更新再造。無論是為農民，還是為大都市的消費者，我們給他們帶去正品低價的商品和高效的服務，致力于提升人們的生活品質。

　　除了戰略層面的突破性創新，常態化的執行層面的創新也至關重要。在京東，此類創新的催發，常常成為我們鍛煉培養人才的重要方式。山姆·沃爾頓說過：零售行業培訓人的方式是，將搬運貨物的推車，塞到一個剛剛前來報到上班不足30分鐘的家伙手里——說干就干，行動導向，精干型的家伙。京東在培養實干人才，促進崗位創新上，有過之而無不及。因為我們面對的是急速裂變生長的電商生態，又要在其中圍繞消費者需求變化，做從無到有的體系建設。

　　比如，京東每年有40%的倉庫在搬家，這無論是對快遞企業，還是對于傳統商業機構都是不可想象的。但這對京東倉儲體系的員工來說，成了家常便飯，因此，倉儲體系內，從高管到基層員工，都練成了在不影響日常訂單生產的情況下，限時搬倉的本領。而我們技術體系的兄弟們用“在高速路上給汽車換輪胎”來形容京東技術團隊常常需要在不影響日常業務并且保持高速擴張的同時，進行一次又一次的大規模系統升級。

　　再比如，大到倉儲系統研發、POP模式再造、家電價格體系梳理，小到自制商品填充材料、自創擺貨技巧，這些智慧結晶或靈光閃現，在各條業務線上匯聚起來構成了我們的核心競爭力。

　　十多年間，我真誠對待我們的員工，使得他們信任我，信任公司的未來，并與他們分享公司的成功，就是要在公司內部創造一種兄弟齊心的文化氛圍，共同呵護創業創新的激情。

　　2015年是京東開展電子商務的第十二年，十二年是一個輪回，這本書也許出來的正是時候。我希望老員工可以通過此書檢視過往，永葆激情，新員工也可以借此了解京東的由來源起，大家一起鑒往知來。

　　借此機會，我想感謝在京東一路走來的過程中，我們的投資人、股東、員工、合作伙伴以及我們的顧客給予我和京東公司的支持。沒有你們，就沒有我和京東的今天。當然，遺憾的是，因為這樣那樣的原因，很多在書中出現的熟悉面孔已經離開了京東，無論他們身在何處，我都要送上祝福，希望他們的日子過得越來越好。
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