每年拿出數(shù)億或數(shù)十億元的利潤去搏一個未來，投資運營飛牛網(wǎng)是大潤發(fā)的“破釜沉舟”之舉，其背后掌控者正是大潤發(fā)集團董事長兼飛牛網(wǎng)CEO黃明端，他要為大潤發(fā)未來的發(fā)展找到新的增長引擎。
早已被業(yè)界認為是零售業(yè)教父級人物的黃明端，曾帶領(lǐng)大潤發(fā)締造了中國零售業(yè)單店銷售額和盈利能力最高的企業(yè)神話，創(chuàng)出了單店銷售額3.3億元的紀錄，至今無人能夠超越；進入大陸市場十余年，開出的300多家門店，無一關(guān)張。
但在平臺電商格局已定的情況下，黃明端力推電商，將伴隨著巨大的資金投入和風險，這無疑需要更大的魄力和勇氣。
傳統(tǒng)零售企業(yè)“觸電”至今沒有非常成功的案例，大潤發(fā)只能在探索中見步行步，未來會怎樣，還存在諸多不確定因素。黃明端認為，飛牛網(wǎng)將是綜合類電商最后一班列車，“我們沒有選擇。”
對黃明端而言，盈利或是個時間問題，但他最缺的就是時間。
大潤發(fā)的籌碼
大規(guī)模的快速擴張，底氣來自于控股股東高鑫零售(06808.HK)和大陸300多家線下門店的支持。
砸錢、搶人、搶市場。
大潤發(fā)再次加速了電商布局的步伐，6月9日，大潤發(fā)正式宣布推出“飛牛商城”，向第三方商家開放電商平臺。此時，距其旗下電商網(wǎng)站飛牛網(wǎng)運營僅一年半的時間。
“我們和競爭對手的差距就是時間，所以我們現(xiàn)在要加速跑。過去對手跑三年的時間，我們要一年跑到。”大潤發(fā)集團董事長兼飛牛網(wǎng)CEO黃明端在接受《中國連鎖》采訪時表示。
此前的5月，飛牛網(wǎng)將配送范圍從華東地區(qū)拓展到全國，并啟動“千鄉(xiāng)萬館”AB計劃，利用一切渠道來推廣飛牛網(wǎng)。飛牛商城也先后入駐了北京、天津、武漢等多個城市，并展開了一些列促銷計劃。
大規(guī)模的快速擴張，底氣來自于控股股東高鑫零售(06808.HK)和大陸300多家線下門店的支持。今年初，高鑫零售已對飛牛網(wǎng)進行了5億元現(xiàn)金的增資，去年，高鑫零售對飛牛網(wǎng)注資5億元用于前期拓展。按照飛牛網(wǎng)的發(fā)展規(guī)劃，明年初飛牛網(wǎng)還將獲取不少于5億元的資金支持。
“我們的股東早就準備好了，對大潤發(fā)和高鑫零售來講，幾十個億元也不是多大一個數(shù)字。講得比較難聽一點兒，最差最差我們還可以募資。”黃明端稱。
興證(香港)研究所的研究報告顯示，高鑫零售目前手持現(xiàn)金62億元，2014年擁有56億元經(jīng)營性現(xiàn)金流。
黃明端要做的是，把飛牛網(wǎng)打造成一個值得消費者信賴的網(wǎng)上商城。
他認為，飛牛商城將是未來大潤發(fā)繼續(xù)增長的新動力。
增長新引擎
在黃明端看來，拿出大潤發(fā)的一部分利潤，去投資一個未來，是一件非常劃算的事情。
黃明端表示，轉(zhuǎn)型電商主要考慮兩點：一是，顧客有這樣的需求；二是，電商是未來發(fā)展的一個潮流。“我們沒有選擇，必須轉(zhuǎn)。” 黃明端稱。
2014年，大潤發(fā)母公司高鑫零售的營收達918.55億元，同比增長6.6％，凈利潤為29.08億元，同比增長4.8％；而2013年，高鑫零售的營業(yè)額達到861.95億元，增長了10.7％，營收的增速卻在下降。
2015年第一季度，高鑫零售實現(xiàn)收入292.94億元，同比增長5.6％，但凈利同比下降9.7％，實現(xiàn)10.65億元。
下滑的不僅是大潤發(fā)。沃爾瑪財報顯示，截至2015年1月31日的上一個財季中，其在華凈銷售額下降了0.7％，可比同店銷售額也減少了2.3％。家樂福去年在華營收同比下降6.4％。
黃明端坦言，現(xiàn)在受到電商的沖擊，未來開店也不會都像過去那么順利。
過去，大潤發(fā)的發(fā)展是通過不斷的開店實現(xiàn)增長。
根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)的數(shù)據(jù)，在2007年~2010年，大潤發(fā)每年新開門店數(shù)在16~22家之間，營收和凈利潤增幅較大。
2008年和2009年，大潤發(fā)營收分別達335.46億元和404.32億元，年增長31.04%和20.5%。也正是在2009年，大潤發(fā)的銷售額首次超過家樂福，成為中國第一大外資賣場。
2011年7月27日，大潤發(fā)與歐尚合并在香港上市。擁有“大潤發(fā)”和“歐尚”的高鑫零售，一躍成為國內(nèi)最大零售商，市場占有率超過沃爾瑪。
也正是在2011年，大潤發(fā)開店步伐猛增，新開門店42家，也首次進入四川、河南、內(nèi)蒙古、云南四個省份。2014年，大潤發(fā)在全國門店達304家，其單店盈利能力通常是對手的2倍，市場占有率達到14％，位列大陸第一。
2011年后，大潤發(fā)的開店速度和營業(yè)收入在增長，凈利潤也在持續(xù)增長，但增長的幅度卻逐年放緩。業(yè)內(nèi)人士分析，在中國經(jīng)濟進入持續(xù)下滑的新常態(tài)中，靠開店維持的增長已不可持續(xù)，尤其是電商的沖擊，實體店客戶也在逐步向網(wǎng)上轉(zhuǎn)移。
現(xiàn)在的大潤發(fā)實體店，在黃明端看來，已經(jīng)有一套成熟的制度，可以自行運轉(zhuǎn)，他的主要精力都放在電商上。一位大潤發(fā)合作商稱，過去開新店都能看見黃董，現(xiàn)在看不見了。
“投資電商最重要的是為大潤發(fā)的未來成長找到一個新的增長動力。這是我極力主張進入電商的原因，也正如你所言，是破釜沉舟。”黃明端稱。
對價格戰(zhàn)和盈利問題，黃明端也毫不避諱。
“參加了電商競賽就要按著電商競賽的規(guī)則來，既然價格戰(zhàn)無可避免，就要將價格戰(zhàn)打到底。”黃明端稱。
黃明端認為，盈利是規(guī)模問題，規(guī)模達到一定程度后才有盈利點。他估算，如果飛牛網(wǎng)的營業(yè)額達到300~500億元時，大概能實現(xiàn)盈虧平衡。
“為什么是300~500億？如果是其他企業(yè)做，可能是1000億。因為飛牛網(wǎng)有大潤發(fā)的供應(yīng)商資源，進貨價更便宜。”黃明端表示：“現(xiàn)在要做一個像京東和1號店那樣的純電商，根本沒有機會。如果沒有大潤發(fā)，今天飛牛網(wǎng)不會存在。做電商太難，進入門檻高，又要燒那么多錢。”
中投顧問零售行業(yè)研究員杜巖宏在接受《中國連鎖》采訪時表示，大潤發(fā)大力發(fā)展電商的戰(zhàn)略是明智之舉。一方面，發(fā)展電商能夠拓寬公司的銷售渠道，使供應(yīng)鏈升級，對市場形成更大影響力；另一方面，當前多數(shù)大型零售商都在“觸電”，若大潤發(fā)不發(fā)展電商，其將失去先發(fā)優(yōu)勢，今后在市場上的競爭力會日益削弱。
飛牛網(wǎng)經(jīng)過一年多的試水，已從自營電商轉(zhuǎn)向平臺電商，但與競爭對手相比仍有較大差距。
大潤發(fā)的優(yōu)劣勢
黃明端非常清楚飛牛網(wǎng)的優(yōu)劣勢，但作為后進者，想趕超對手，并非易事。
“現(xiàn)在最需要提升的是流量問題。作為新的電商平臺，無論是知名度，還是沉淀下來的顧客數(shù)，都需要時間去累積。”黃明端稱。
在過去做大潤發(fā)時，黃明端從不擔心引流問題，但現(xiàn)在引流成了黃明最頭疼的問題。“我每天醒來第一件事情，想的是昨天多少顧客進來，多少訂單，這個訂單的來源到底是來自什么地方？”黃明端稱，引流的難點在于顧客對電商忠誠度低，幾秒鐘后顧客就可能跳轉(zhuǎn)。
黃明端認為，要將一個顧客從別人的消費場所移過來，一定要提供一個不一樣的購物體驗，這包括商品、價格、服務(wù)等一系列組合。
“我相信只要緊跟消費者，讓消費者多來飛牛網(wǎng)體驗，會有一部分顧客留下來。過去，大潤發(fā)構(gòu)架的是一個值得信賴的賣場，未來，飛牛網(wǎng)架構(gòu)的是一個值得信賴的網(wǎng)站。”黃明端表示，大潤發(fā)進入大陸，大概用了10年的時間才超過家樂福，做電商同樣需要時間和一個過程。
一份由相關(guān)機構(gòu)去年9月發(fā)布的《2014中國電商力量排行榜》顯示， 2014年7月，1號店注冊用戶也已接近7000萬，移動注冊用戶超過1800萬，網(wǎng)站流量達到了每天近2000萬人次。而飛牛網(wǎng)與其還有較大的距離。截至今年2月，飛牛網(wǎng)的注冊會員有200萬，其中150萬是有效會員，30多萬會員實現(xiàn)了多次購買，一天有一萬多來客數(shù)。
杜巖宏認為，大潤發(fā)的主要挑戰(zhàn)在于當前電商的市場格局已經(jīng)較為穩(wěn)定，大潤發(fā)作為新進入者，較難對用戶產(chǎn)生較強吸引力。
2015年上半年飛牛網(wǎng)每吸引一位顧客的成本在100元左右，而最近成本降低至七八十元，但仍是一個不小的數(shù)字。
“此外，大潤發(fā)的物流體系還不完善，運營成本較高;用戶的體驗還需進一步提高，如網(wǎng)頁設(shè)計、促銷策劃等。” 杜巖宏稱。
但他同時認為，雖然當前大潤發(fā)做平臺電商還未有可觀的業(yè)績回報，但平臺電商具有較大發(fā)展?jié)摿Γ档霉緢猿帧?
實際上，大潤發(fā)對于自己物流鞭長莫及的城市，采取了第三方物流的形式。“大潤發(fā)將線下門店作為飛牛網(wǎng)的發(fā)貨中心，可以迅速在全國城市鋪開。”黃明端表示，在訂單數(shù)達到一定量級的時候，會考慮建立倉儲中心。
在黃明端看來，作為后進者同樣有后進者的優(yōu)勢，不必走彎路。他認為，有高鑫零售和大潤發(fā)做后盾的飛牛網(wǎng)，將是綜合類電商的最后一班列車。飛牛網(wǎng)擁有的大潤發(fā)供應(yīng)商資源和自有商品的管理經(jīng)驗，是其他電商不具備的巨大優(yōu)勢。
上海尚益咨詢有限公司總經(jīng)理胡春才表示，依靠大潤發(fā)的采購體系，飛牛網(wǎng)可以將1號店的商品價格甩出5％的距離。而在最具競爭力的全國性商品方面，飛牛網(wǎng)甚至可以做到低10％~20％。
黃明端直言，沒有過去的大潤發(fā)，就不會有現(xiàn)在的飛牛網(wǎng)。這也是他對飛牛網(wǎng)的未來充滿信心的原因。
對商品和供應(yīng)商的了解也是飛牛網(wǎng)的底氣之一。大潤發(fā)在全國的300多家門店已在各區(qū)域深耕多年，黃明端認為，大潤發(fā)門店對自身的優(yōu)勢和對顧客消費習慣的了解是其他電商遠遠不及的。
“中國的每一個地方都有悠久的歷史和文化傳統(tǒng)，地域之間消費偏好的差別猶如不同的國家。而大潤發(fā)對這些顧客的喜好很了解，更能夠有針對性地推出他們喜愛的商品。”黃明端稱。
胡春才更表示，中國沒有哪一家零售商對顧客的了解，能達到大潤發(fā)的水平。大潤發(fā)80％的銷售都是通過會員實現(xiàn)的。
即便如此，大潤發(fā)的電商之路并不平坦，諸如怎樣更快速的吸引會員，如何保證顧客的重復購買率、線下門店和線上商城如何更深層次的結(jié)合等，這些仍充滿挑戰(zhàn)。
飛牛網(wǎng)的夢想
一貫低調(diào)的黃明端漸漸走到臺前，曝光率激增，講述著飛牛網(wǎng)的夢想——爭取在2017年銷售額破百億，計劃在五年內(nèi)進入大陸電商前三甲。
作為后進者，飛牛網(wǎng)在強敵環(huán)飼的電商領(lǐng)域顯得很特殊，因為它的母公司高鑫零售頭上有著一頂光環(huán)——中國超市No.1。高鑫零售2014年年報顯示，營業(yè)額已經(jīng)達到918.55億元。
正是因為這個新事業(yè)，讓一貫低調(diào)的黃明端漸漸走到臺前，曝光率激增，講述著飛牛網(wǎng)的夢想——爭取在2017年銷售額破百億，計劃在五年內(nèi)進入大陸電商前三甲。
但是，運營不過1年多飛牛網(wǎng)去年卻交出了不足2億元銷售額、1.61億元虧損的成績單。這樣的夢想對于飛牛網(wǎng)這個不滿2歲的小孩子似乎有點遠，但是夢想總要有，萬一實現(xiàn)了呢？
自投羅網(wǎng)
2013年底，就在京東、天貓和蘇寧易購價格戰(zhàn)打的不可開交的時候，作為中國最大的零售商，大潤發(fā)投資創(chuàng)建了電商購物網(wǎng)站——“飛牛網(wǎng)”，一腳踩進了短期內(nèi)或許無法抽身的電商大戰(zhàn)。
大有自投羅網(wǎng)的感覺。
據(jù)了解，飛牛網(wǎng)以獨立子公司的形式存在，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與電商業(yè)務(wù)互不干涉，大潤發(fā)董事長黃明端在即將花甲之年(2015年黃明端滿60歲)，成為中國年紀最大的電商CEO。在這樣的架構(gòu)之下，飛牛網(wǎng)既不受原有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的挾持，又能擁有集團層面足夠而順暢的資源支持。
“我被馬云騙了。”如今的黃明端已經(jīng)深陷電商世界不能自拔。
“過去黃董從來不玩智能手機，現(xiàn)在會經(jīng)常建一個微信群，跟我們分享一些心得體會。”飛牛網(wǎng)全渠道事業(yè)拓展部總經(jīng)理袁彬?qū)Α吨袊B鎖》記者說。
在飛牛網(wǎng)成立發(fā)布會上，有人問黃明端，飛牛網(wǎng)會不會成為下一個“只燒錢不盈利的電商？”黃明端回答，“一定要燒錢，但希望燒得比對手少。只要規(guī)模達到一定程度就可以盈利，大潤發(fā)在大陸熬了五年才盈利，飛牛網(wǎng)并不追求快速盈利。”
飛牛網(wǎng)全渠道事業(yè)拓展部總經(jīng)理袁彬也表示，“目前錢還沒有花完”。去年1月，大潤發(fā)投資1億元的飛牛網(wǎng)正式上線，隨后今年1月飛牛網(wǎng)上線生鮮時，母公司高鑫零售又追加了5億的投資。
袁彬表示，“在大潤發(fā)眼中，如果實體店是大兒子的話，飛牛網(wǎng)就像小兒子一樣，現(xiàn)在大兒子已經(jīng)掙錢，再拿出一部分錢來培養(yǎng)小兒子，股東還是比較認可的。這跟一般電商燒錢還是不同的。”高鑫零售每年還是盈利，且盈利情況還不錯，每年拿出一部分利潤，而不需要股東再做投資，架構(gòu)一個未來的事業(yè)，這是一個長期的投資。
據(jù)透露，飛牛網(wǎng)的每年投資上線為盈利的10％。而高鑫2014年報顯示，公司年度盈利29.08億元，較去年增長4.8％。
值得注意的是，高鑫零售去年同店銷售增長-1.6％，而2013年該數(shù)字為2％。
“去年既有店衰退有三個原因。”黃明端表示，衰退最明顯的是 3C 家電、服飾家用與母嬰等百貨品類；第二個原因是預(yù)付卡(禮券)銷售衰退，去年大潤發(fā)在中秋節(jié)的預(yù)付卡銷售衰退23％，今年春節(jié)仍衰退17％；第三，消費習慣改變，近年中國出現(xiàn)大量的游逛型購物中心，取代了大賣場的部分功能，再加上網(wǎng)購的分食，造成大潤發(fā)去年來客數(shù)下滑3.7％。
這或許也是黃明端意欲在飛牛上大展拳腳的重要原因。
背靠大樹好乘涼
按照黃明端的計劃，飛牛網(wǎng)與大潤發(fā)相互獨立。但是，隨著線上電商想落地，線下企業(yè)想要觸網(wǎng)，這都讓O2O越來越火熱。飛牛網(wǎng)與大潤發(fā)也越來越密不可分。
黃明端曾給O2O下了一個定義，“O2O就是利用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)把線上線下信息流、商品流、金流、物流、串接起來完成交易活動。”現(xiàn)在大潤發(fā)也正在做這一點。
而在袁彬的言談中，多次提及“我們在全國有300多家門店，每天超過300萬的客流，每年過千億元的采購……”這些在電商用戶獲取、營銷等成本高企之下，無疑都是飛牛網(wǎng)的優(yōu)勢。
首先是生鮮O2O。今年1月，大潤發(fā)在上海地區(qū)上線生鮮，線上線下融合。在飛牛網(wǎng)下單，由門店送貨，這種線上線下融合可以減少很多的中間環(huán)節(jié)。
袁彬表示，飛牛網(wǎng)生鮮冷庫和門店冷庫是放在一起的，商品品項或SKU都比較相似。因為，生鮮電商的銷售不太穩(wěn)定，起伏較大，而門店就可以作為蓄水池，如果賣得好，門店的庫存可以輸送，如果賣得不好，門店可以通過降價、綁贈等其他方式消化掉。形成線上線下一起進貨一起賣的模式。
對于這一點黃明端也底氣十足。黃明端說，大潤發(fā)去年營收超過900億元人民幣，平均單店業(yè)績表現(xiàn)位居同業(yè)之冠，背后代表著精準的商品挑選力與消費者掌握度，“我們有上萬家的供應(yīng)商資源，18年來學會如何挑選商品，水果該如何保存？哪里豬肉好吃？我們最知道。”
“生鮮平均一天1000單，每天銷售額在10萬元左右。與此同時，通常生鮮電商的損耗率能高達30％，而飛牛網(wǎng)則能降到10%左右。”袁彬說。
其次，300多家大潤發(fā)實體店讓飛牛網(wǎng)迅速推廣。袁彬告訴記者，飛牛網(wǎng)首先以各地門店為中心，將店內(nèi)近3萬項商品上網(wǎng)銷售，打破門市商圈銷售的地域性限制。今年3月~5月，其在全國22個省建立23個分倉，門店既是賣場，也是倉庫，實現(xiàn)門店商品在飛牛網(wǎng)的銷售。“今年8月，飛牛網(wǎng)將開通新疆和西藏，這也意味著中國大陸的消費者都可以在飛牛網(wǎng)購物。”
第三，飛牛網(wǎng)在大潤發(fā)實體店架設(shè)電子屏充當虛擬貨架，擴充了門店的商品，并提供送貨上門，實現(xiàn)了網(wǎng)上的商品的門店銷售。
考慮到實體店與飛牛網(wǎng)的各自利益，激勵機制也做出了調(diào)整。袁彬指出，“如果門店電子屏下單，飛牛網(wǎng)發(fā)貨，門店提貨的話，業(yè)績算門店，這種情況下飛牛網(wǎng)實際上變成門店的供應(yīng)商，對顧客來說是在門店買東西。”
此外，大潤發(fā)多年的品牌效應(yīng)也讓飛牛網(wǎng)獲益匪淺。“如果說大潤發(fā)是遍布在全國各地的大賣場，飛牛網(wǎng)就是消費者裝在口袋里的超級大潤發(fā)。”袁彬說。飛牛網(wǎng)和大潤發(fā)的會員體系是相互打通的，這也使得飛牛網(wǎng)的會員數(shù)增長飛快。
據(jù)了解，目前飛牛網(wǎng)會員已經(jīng)突破300萬，飛牛的移動端APP經(jīng)過多次的迭代，目前裝機量已達150萬，同時每天的新增裝機量2~3萬。訂單中，APP的訂單比例即將達到65%，約為PC端的2倍。
“我們是做快消品起家，客人并不需要瀏覽很多，例如牙膏、牛奶、休閑食品等。因此，我們在APP上設(shè)置了一個曾經(jīng)購買的項目，這樣消費者的粘性就比較高，且周期性和規(guī)律性也非常高。”袁彬?qū)τ浾哒f。
供應(yīng)鏈的秘密
多年的零售經(jīng)驗，大潤發(fā)比誰都深諳供應(yīng)鏈的秘密。于是，黃明端向供應(yīng)鏈的上下游延伸，發(fā)動消費者的同時，也賦予了飛牛網(wǎng)供應(yīng)商的身份，讓其更加深入快捷地拓展。
在去年6月18日，大潤發(fā)飛牛網(wǎng)攜手喜士多便利店啟動了“千鄉(xiāng)萬館”計劃，設(shè)立很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)體驗店。但袁彬坦言，推廣并不是那么好。于是，飛牛網(wǎng)在今年又啟動了“千鄉(xiāng)萬館B計劃”，把目光投向了分銷商角色，同時面向個人啟動飛牛網(wǎng)合伙人計劃。
據(jù)袁彬介紹，飛牛網(wǎng)千鄉(xiāng)萬館合伙人是指有固定場所且有意向成為飛牛網(wǎng)體驗館的推廣人員，或利用自己的社交網(wǎng)，向身邊親朋好友推薦飛牛網(wǎng)的推廣人員。后臺將統(tǒng)計根據(jù)邀請碼注冊并購物的顧客消費數(shù)據(jù)，體驗館及合伙人將獲取1%~3%的收益。飛牛網(wǎng)千鄉(xiāng)萬館合伙人計劃包括體驗館、校園合伙人、社區(qū)合伙人、內(nèi)部員工合伙人等一系列方式。
袁彬特別指出，用戶獲取成本較高的當下，千鄉(xiāng)萬館合伙人是我們的一個重要砝碼，這意味著飛牛網(wǎng)另辟了一個流量入口，多管齊下。“既然推廣成本如此之高，還不如讓消費者(合伙人)去分享這個錢，每個人都成為飛牛網(wǎng)的流量入口。另外，我們從實體店過來，本身就有20多萬員工，眾多的上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)，每天300萬的客流，希望通過這樣的模式，迅速地傳播飛牛網(wǎng)，同時知名度、顧客粘性、銷售額、流量都得到提升。”
“而飛牛網(wǎng)千鄉(xiāng)萬館(B)分銷商計劃就是我們做供應(yīng)鏈輸出。”袁彬說，不僅是大潤發(fā)實體店，其他的商戶也可以選擇架設(shè)飛牛網(wǎng)電子屏，飛牛網(wǎng)就做供應(yīng)鏈輸出，相當于千家萬戶商店的發(fā)貨總倉，而且會很便宜給到經(jīng)銷代理商。
這樣，跟純電商相比飛牛網(wǎng)更加節(jié)省成本。據(jù)了解，飛牛網(wǎng)的外部營銷預(yù)算預(yù)估在業(yè)績的5％左右，實體店實際上消化了很多隱性成本。
飛牛網(wǎng)也與中國郵政局形成跨界合作，進駐江蘇南通的郵政廳。袁彬表示，江蘇南通的200多家郵政營業(yè)廳都已成為飛牛網(wǎng)“千鄉(xiāng)萬館”的終端，利用郵政儲蓄的網(wǎng)點，接入飛牛網(wǎng)，擴大了消費者。“今年還會增加到幾百個據(jù)點，未來若合作順利，可能繼續(xù)增加到 1000 多個據(jù)點。”
另外，飛牛網(wǎng)還成為中國移動、中國平安等企業(yè)的合作伙伴，為其積分商城供應(yīng)商品和發(fā)貨，既降低其成本，也保證了產(chǎn)品質(zhì)量。
用袁彬的話說，我們正在形成訂貨B2B，發(fā)貨B2C的模式，即其他商家向飛牛網(wǎng)訂貨，而由飛牛網(wǎng)直接發(fā)貨給消費者。無形中整合了供應(yīng)鏈，實現(xiàn)了真正的全渠道。
即便如此，袁彬強調(diào)，對于飛牛網(wǎng)來說，還是要回歸零售的本質(zhì)——讓顧客滿意，品質(zhì)、價格、服務(wù)、效率都要讓顧客滿意。
這也是飛牛網(wǎng)成立飛犇速遞的原因。飛牛網(wǎng)自己組建了一家名為飛犇快遞的物流公司，目前負責上海區(qū)域的配送。其中，常溫件占總配送量的25％~30％，生鮮件占80％。
“雖然每個月還是略有虧損，但這在預(yù)料之內(nèi)。”袁彬說，我們可以接受一部分虧損，換來顧客比較好的體驗，還提供免費將消費者的垃圾帶下樓等增值服務(wù)，第三方是很難做到。同時，自己的配送，還有助于增加消費者的粘性，形成較好的鄰里關(guān)系。
但是，供應(yīng)鏈上下游的延伸也正在增加飛牛網(wǎng)的投入。2014年，飛牛網(wǎng)銷售額不足2億元，卻虧損1.6億元。“作為一個后進者，啟動已經(jīng)晚了，所以我們必須加快速度，也就要加大投入，這是一個合理的戰(zhàn)略投入。”袁彬說。
據(jù)了解，飛牛網(wǎng)今年上半年的銷售額，是去年同期的10倍，而每月銷售額環(huán)比超過10％。但袁彬也坦言，如果今年銷售額達到20億元，虧損可能3~4億元，這無法避免。投入在前，回報在后，且短期內(nèi)也不會有回報，畢竟飛牛網(wǎng)這個小兒子還很小。
現(xiàn)在的問題是，它到底能不能健康長大，黃明端和他的大潤發(fā)也只能背水一戰(zhàn)了。因為就在不久前，主要競爭對手1號店已經(jīng)被沃爾瑪全資收購了。
（《中國連鎖》雜志 作者：姜海鋒 陳紅杏）
