廣西南寧市，一條距離荔園山莊不遠的大路上，蒙牛前員工宋迎春的車前攔著一個男人，情緒激動，要求他下車。宋迎春留下聯系方式，請求先走，具體處理，該賠多少錢，容兩個小時后再談。但被撞的車主堅持現場處理完，一心赴約的宋迎春就駕車硬闖，一點點往前蹭，將被撞車主逼開。最終，宋迎春一腳油門，向荔園山莊駛去。那里，蒙牛創始人牛根生正等著他談入股的事。

　　在遇見牛根生前，宋迎春用6年時間在南寧開了40多家TODAY便利店，并獲得紅杉投資入股20%，估值2個多億。2014年4月，在中國企業家綠公司年會上，宋迎春遇見了牛根生。他當晚就給牛根生發了一條長短信，將自己在南寧創業便利店的商業模式向牛根生做了介紹。

　　幾次見面后，他向牛根生提出，“我送你10%股權。”牛根生說白拿不合適，會拿出幾百萬支持一下蒙牛老員工創業。兩人定下了面談的時間地點。在開車去的路上，宋迎春心急火燎，蹭上一輛車的尾部，出現文章開頭一幕。

　　牛根生最終讓人打款300萬到宋迎春賬戶，以當時TODAY便利店3000萬資產計算，占股10%。從提出想法，到拿到錢，不超過兩個月。這讓1985年出生的宋迎春感覺幸運一下子降臨到自己頭上——牛根生于15年前創辦蒙牛乳業，并在創辦8年后讓蒙牛成為國內乳業雙巨頭之一。今天TODAY得到蒙牛創始人青睞，讓宋迎春相信假以時日，TODAY也可以跑出“蒙牛速度”。

　　現在，宋迎春創立的東翼TODAY今天便利店從廣西南寧走到了湖北武漢，TODAY在武漢是新型24小時便利店，主要開在商業區。宋迎春的目標是5年內在國內開出1萬家TODAY便利店。

　　在武漢TODAY總部，《財經天下》周刊找到了宋迎春。他剛接待了三位小麥公社的拜訪者，一起商談了便利店和校園電商物流平臺合作事宜。他覺得自己必須加快腳步——今天，他身邊的零售業態已經發生變化。便利店正在中國興起一股新的投資浪潮。中國最大的外資便利店全家提出開1萬家店的目標，5年內先開滿5000家。2010年在北京成立的全時便利店，2014年開店速度全國最快，提出5年內開出1萬家店。另一邊，沃爾瑪、家樂福等大賣場也開始朝小型化方向進行嘗試，試水便利店。去年家樂福就開出首家旗下便利超市品牌Easy家樂福。

　　資本的注入，大商超的多線轉型，宋迎春身邊的便利店越開越多。他認為便利店迎來了一個大發展時機，“臺灣地區現在已經有1.1萬家(便利店)，平均2000人一家店，大陸(人口)是臺灣的70倍，應該有70萬家便利店的規模、幾萬億的市場，只是時間的問題。”意識到這些，宋迎春又喊出了開10萬家店的口號。

　　他相信牛根生的話，“不要考慮錢的問題，只要你的方法好，全世界的美元儲備都會為你所用。”

　　速度

　　牛根生很清楚便利店這門生意的未來前景。

　　早在2004年，蒙牛就想在青島以奶站為基點，涉足便利店形式的零售店鋪，但最終不太成功。這一次，牛根生只看了TODAY的一家店鋪，就決定投資這家創業公司。

　　獲得蒙牛投資后，宋迎春最急切的是加快發展速度。開店，必須不停地開店。現在國內一線城市常見的日系24小時便利店7-11已進入中國10多年，內地開店數目前約在500家。宋迎春認為10年開500家的速度慢如龜速。

　　宋迎春的朋友張云根持同樣觀點。張云根曾在沃爾瑪工作兩年，在華潤超市工作8年，2012年加入北京全時叁陸伍連鎖便利店有限公司任執行總裁。當時全時只有20家店，且全部在北京。張云根認為全時加速開店迫在眉睫。

　　“今天開了兩家店。”8月的一天，在全時北京總部，張云根一邊簽著一堆票據，一邊對《財經天下》周刊記者說。辦公室外站滿填寫面試登記表的人，墻上則掛著顯眼字幅，“做連鎖便利O2O第一品牌。”

　　張云根認為，現在O2O概念火熱，線上線下需要對接，便利店天生的網點優勢，可以完成電商物流最難啃的最后一公里。“互聯網本質上是搶流量。線下門店也有流量。”他將互聯網方式獲取用戶的成本和線下實體店獲取用戶的成本進行了比較。實體便利門店平均日租金2000元左右，按一天交易人次在1000人算，折算下來為兩元(租金成本)一個用戶。“而線上獲取一個注冊用戶，最少都要送10塊錢的東西，有些在推廣時直接給10元現金，讓人試用或者下載，要進一步轉化為付費用戶，每個人身上還需要花費200元以上營銷費用。相比之下，單個用戶轉化成本遠比線下實體店要高。” 重新梳理戰略后，全時開店加速，目前在北京開店數量直追7-11，今年目標是超過180家店，成為北京店數最多的便利店。

　　另一邊，拿到紅杉投資和牛根生入股背書的宋迎春在創辦TODAY便利店6年之后，走出廣西南寧，落子7-11和全家等日資公司尚未大舉進入的武漢。從2014年7月開始，從無到有，一口氣在武漢開了37家TODAY。

　　緊鄰武漢漢陽路步行街萬達廣場有一片商業區，TODAY在這個一平方公里的地方開了四家店，有大有小。最大的旗艦店120多平方米，最小的10來平方米。店內營造熱情好客的氛圍。和上海等一線城市隨處可見24小時便利店不同，在二線城市武漢，傳統國營便利店、夫妻店居多，服務意識薄弱，店內光線昏暗，商品陳列隨意，TODAY想以不一樣的服務和環境與它們區別開。

　　宋迎春喜歡讓便利店和互聯網搭上關系。他主動向記者談論起在湖畔大學遇見馬云、馮侖等商界大腕的經歷。而在宋迎春的微信朋友圈里，展示的是一張宋迎春與馬云面對面的合影。讓便利店搭上互聯網，無論是與互聯網傳奇人物搭上關系，還是用互聯網思維方式來武裝便利店，這個年輕人都樂于見到——他想讓便利店以互聯網速度快速繁衍，形成網絡。

　　宋迎春讓傳統便利店看到兇悍的一面。他從全家便利店華東區一口氣挖了20多人，薪水翻3倍，在全家干副理的人，到TODAY升為副總，在全家做課長的，升為營運總監。

　　宋迎春的想法是用便利店搭建一個開放的平臺，讓年輕創業者加盟。現在武漢的TODAY便利店，大多數是自營門店，宋迎春想讓他的第一批便利店樹立好樣板，然后吸引更多創業者加盟，將TODAY的火種播散開去，“未來一定是開放加盟，我們加盟，是尋找城市合伙人， 不收加盟費、給創業資金支持，前提是你有創業精神、有夢想。”

　　大學生是他的主要招募對象。“我們招創業者，來TODAY經過3到6個月的磨礪，通過考評，之后投一筆錢給創業者作為創業基金，”宋迎春說。至于后臺、品牌則由TODAY來做。他急著先把品牌做起來。

　　目前國內便利店加盟基本可以分為兩種形式，一種是特許加盟：加盟者帶錢、租場地和出人手，自己進貨，交一次性加盟費和每個月的管理費，或者采取按流水分成的方式鼓勵積極性。全時等采用這種形式；另一種是勞務加盟：加盟者帶錢，租場地和出人手，由品牌方統一供貨，不收取管理費，利潤按三七或四六分成。全家、7-11等采用這種方式。相較而言，前一種方式的擴張速度更快，但各家店只是LOGO一樣，里面的商品卻各不相同，管理相對容易出問題。后一種速度稍慢，但經營理念和售賣的商品卻可以保持一致。

　　宋迎春對采取哪種加盟方式比較糾結。他既想跑出“蒙牛速度”、互聯網速度，又想在初期做出業績，增強吸引力。目前，TODAY在武漢主要以自營店為主。2015年7月，宋迎春去長沙開店，繼續其冒險事業。

　　對手

　　被TODAY挖走20多名手下，上海福滿家便利店有限公司事業本部本部長朱宏濤保持著風度，“為什么要關注他們？云南、重慶隨便一個地方都有上百家甚至上千家你不知道名字的便利店，我有必要關注它三十幾家店？”

　　朱宏濤是臺灣人，在中國全家工作多年，目前的職位相當于中國全家便利店執行總裁。面對各路競爭對手，朱宏濤最得意于全家便利店服務做得極致細微：如果女性消費者去全家便利店買衛生巾，沒帶包，會免費得到一個小黃紙袋包裝起來再帶走；所有全家便利店的貨柜下面專門留有28厘米空隙間距，可以為坐輪椅進來的人留有空地。今年5月13日，上海溫度破30攝氏度，上海的全家冰咖啡免費送了1000份——這些東西競爭對手可以學，但是會提高成本。

　　從2002年籌備進入中國，2004年在上海開出第一家全家便利店，現在上海913個全家店面已經成為上海第一大連鎖便利店，同時也是在上海開店數量最多的外資品牌店。朱宏濤的同行、全時便利店執行總裁張云根這樣描述對手的厲害之處，“(全家)以八九百家店占據上海核心要害區域，將原先4500家店的好德、快客和良友等打得一敗涂地。”扎根上海之后，全家向東南發展。

　　朱宏濤像下圍棋一樣，開店遵循鏈式路線，從上海，到蘇州、杭州，成片成區，做成一個地區后再陣地化推進到下一個區域。現在全家已經大舉進駐上海、廣州等9個城市。但北京地區是例外，全家目前只在北京機場、商業區開了10來家店，“不為掙錢，只為品牌形象展出”。

　　朱宏濤說，“連鎖連鎖，連起來容易，鎖起來難。”鎖起來，比得就是后勤配套、服務標準化。以一個冰淇淋為例，消費者看來就是拉下機器，轉一轉就出現一個冰淇淋。對全家而言，要把所有員工叫去上一次兩個小時的操作課，然后操作加筆試，進行認證。“1萬多個員工，光一個冰淇淋，要花數萬小時的訓練，要花數十萬、上百萬元在9個城市里面推行。”

　　現在各家便利店主要競爭的項目是鮮食，各類便當、關東煮等鮮食為便利店貢獻了最大的利潤點。這類餐飲服務的增加，需要保證衛生條件達標，對此全家對鮮食業，從包子、關東煮、茶葉蛋、盒飯，到飯團，每天都在打針對微生物的戰爭。目前上海的便利店都長期與其他廠家合作，由專門的食品公司統一生產鮮食的半成品或成品。全家擁有自己集團旗下的鮮食廠以及面包廠為便利店專門供應食物。通常全家每到一個新城市開新店，相應的鮮食廠和物流公司也都會到位，對于鮮食的口味選擇全家也會針對地域進行調整。

　　對消費者而言，由于大部分24小時便利店采用“一日二配”的進貨方案，通常在凌晨0點和下午1點至5點間將貨物上架，且超過24小時的鮮食都會報廢。一般來說，第二次下午的進貨主要是為了補充第一次的貨源——想買到最新鮮的食物，不妨下午去便利店。

　　運營方面，“老大哥”全家也處于遙遙領先的優勢地位——Hello Kitty的杯子、《復仇者聯盟》電影票、小黃人，全家都能搞定合作，然后通過攢積分的方式將這些禮品送給會員。通過這種方式可以提高客單價。

　　細致的服務和客戶有參與興趣的活動設計，雖然增加了全家的成本和工作量，但是粘住了顧客，建立起了一套壁壘，讓跟進者和模仿者難以簡單復制。現在，隨著全家店面越開越多，全家的商品采購、物流中心和中央廚房規模效應越來越明顯——后來挑戰者必須要翻越這座高山。

　　對于TODAY便利店等創業型的闖入者，朱宏濤顯得很輕松，“(從商業模型上看)每7至10年，都會有一個風口，難道我都要去趕嗎？”雖然他和宋迎春一樣相信便利店正處于一個風口，但要真正抓住機會，仍然要比拼服務、運營能力和細節，看顧客用鈔票投票的銷售數據，而不是看公司估值。“這是一個需要扎扎實實、辛辛苦苦、老老實實、穩穩往前走的行業，賺錢并不容易。”朱宏濤說。

　　相對朱宏濤對闖入者的云淡風清，打算今年進入武漢市場的張云根則一直關注著競爭對手TODAY的運營模式。

　　張云根認同TODAY采用的加盟方式。通過加盟可以迅速做大，實現規模。但張云根認為個人經濟和懶人經濟導致了便利店數量增加，同時消費者需求也在發生變化。便利店近5年來一個明顯趨勢是鮮食銷售比重增加，各類新鮮水果、咖啡、冷藏飲料和現做冰激淋、現場烘焙面包等品類的比重都在逐漸增加。作為后來者，全時、TODAY可以很方便地將這些引進自己的店面，但是，便利店本身不斷迭代升級，餐飲收入比重提高也帶來店面面積增加，資產越來越重。比如全時增加的蒸飯機器，每臺近2萬元，有些店面需要4臺，加上配套設備，需要增加10萬元左右的開支。TODAY在夏季冷品旺季與草莓音樂節合作，推出草莓味冰激凌，但也增加了每臺機器的成本和相應操作人員的培訓成本。

　　另一方面，更多的設備需要更大的面積。以往，一個店六七十平方米就夠了，現在基本都往100平方米以上走，租金相應上升，加上人力成本的上升，開便利店的風險變大了。TODAY、全時等新進者應對的辦法是聚焦當下流行的、高周轉、高毛利商品。按宋迎春的話說，就是做爆款，在進貨的品類(SKU)上動腦筋。但隨之而來的問題是品類少、高毛利的產品會導致部分客流流失。《財經天下》周刊記者在TODAY店周圍隨機問了幾個人，7天連鎖酒店的店員說逛過TODAY，但是找不到一些副食和酒水，“里面東西太貴，去過一兩次后就不再去了。”

　　“我太狠了，一刀砍掉了(太多產品)。其實，副食能帶來流量，我們得豐富SKU，增加到500多種品類。”宋迎春說到此處意識到犯了錯誤。張云根原本打算年底前進入武漢，一口氣先開出20家店獲得規模。但他很快發現TODAY便利店和全家便利店在開店區域上的不同：TODAY更喜歡開在客單價高的商業區域，而學校區域只有兩家店，由于店內商品價格“奇高”，使它無法進入對價格相對敏感的社區，導致“單個城市滲透率低，只能從一個城市開到另一個城市”。而全家便利店既進入上海商業區，也順利開進了居民區，全上海913家店的滲透率要遠遠高于競爭對手。

　　最后，張云根決定讓全時先集中精力，在北京開出100多家店。他認為單個城市開店數表示開店滲透率。武漢也是千萬人口大城市，30多家TODAY門店的滲透率過低了。為了能順利開進社區，全時需要提升規模運營能力，降低供應鏈成本，把商品價格拉下來，服務提升上去。為了壓下價格，全時的做法是如果談不下一流品牌供應商，就找次一級品牌代替，“紅牛不和我們合作，我們就找樂虎。”張云根認定，消費者進便利店，“我餓了、我渴了”是迫切需求，這時的消費者品牌忠誠度不高，愿意嘗試新品。這也是在某些便利店買不到可口可樂、綠箭口香糖等主流品牌的原因。

　　TODAY目前則通過和仟佶烘焙、周黑鴨等品牌合作，提升了一些客流量，但仍不足以解決客單價過高的問題。全家的策略是每年替換掉大量商品，“只能部分替換商品，引進比較更有效益的商品”。目前全家一家店有2500項左右的商品，每年70%的商品都會被替換掉。

　　變量

　　今天，創業型便利店面對的是多種多樣的對手，其中也有傳統大賣場巨頭。

　　1995年家樂福將大賣場業態帶入中國，20年來在中國一直是單一業態。但隨著消費者需求的變化，家樂福在今年3月采取變革。家樂福中國新業態項目總監杜立偉(Olivier Tollet)對《財經天下》周刊記者說，家樂福增加了電商和便利店業務(Easy家樂福)，“三個業務板塊圍繞O2O打造一個新的閉環。”便利店品牌Easy家樂福的面積在200至300平方米之間，營業時間為上午7點至晚上10點。目前在上海開了兩家。而像物美這樣的大賣場，直接和網上DMALL商城合作，可以實現網上購物，然后由DMALL送貨到家。為了迎接挑戰，宋迎春的TODAY便利店也在武漢與小麥公社、達達物流進行了合作。小麥公社從校園起家，承接各家快遞，解決校園最后一公里。達達物流則是進社區，做部分包裹、快遞的代收代寄。

　　今年7月，宋迎春在武漢參加了一個O2O論壇，他發現在二、三線城市做O2O非常困難：一方面市場蛋糕非常大，阿里、百度等大平臺很快會燒掉一部分，另一方面做小了又沒意思。宋迎春對此做過規劃，2015年將線下便利店用戶導入線上App，完成會員系統搭建，通過App增加會員黏性、實現數據的收集和整理，最終成為線上電商與生活服務O2O的提供商。目前TODAY還是相對純線下的便利店，只在O2O這塊做了一些嘗試。“便利店是線下經營的流量入口，我們本身商品運營還沒有做好，所以O2O讓我們砍掉了。” 宋迎春說。

　　與他相比，張云根更顯急迫。一方面，傳統形式競爭者不斷出現。北京二環朝陽門附近的南水關胡同，最早只有7-11一家店，全時于2013年在7-11北邊開了一家店。但今年7月，一個叫鄰家的便利店開在了全時北邊，三家店門同一朝向，相距不超過200米。

　　另一方面，張云根注意到愛鮮蜂等社區O2O電商平臺也在通過“線上打線下”的方式對便利店進行“降維攻擊”——這類互聯網公司依靠大量補貼以低價商品拉來用戶，然后將用戶指引到線下社區的夫妻店、街頭店。在北京的一些社區，愛鮮蜂的出現讓在“夫妻店”購物的人大大增加了——以后超過30元的商品，都可以送貨到家。另一個明顯的例子是做水果配送的鮮果類App“許鮮”，這款App可以線上下單，線下提貨。“現在，7-11是我們主要競爭對手。未來，愛鮮蜂、一米鮮和許鮮，是我們的競爭對手。”張云根對這些App很警惕。他甚至擔心即使自己掌握了很多制勝7-11的方法，弄不好也會被新創立的互聯網公司干掉。

　　愛鮮蜂們逼得張云根加速前進，“O2O的本質是做消費和渠道。我們不擔心天貓、淘寶平臺。我擔心渠道，因為我們就是做渠道的。他們通過互聯網野蠻做渠道，這是我們最擔心的。”他擔心買一送一地燒錢，讓競爭不再是商業模式競爭，而是融資能力的比拼。

　　張云根的應對方法是讓全時成立自己的線上平臺“全時匯”，集電子商城、電子錢包和電子會員管理于一體。把傳統的線下CRM(客戶關系管理)和線上CRM完全打通了，并保存交易記錄。未來，一個店面形成輻射周圍500米的小網絡，一千家店在北京形成一個大網，“價值就真正呈現”。張云根說起來很興奮。

　　2015年8月21日，宋迎春重新回到南寧，開始TODAY的加盟推廣之旅。再次回到出發地，宋迎春覺得變革時刻已經來臨。在外面歷練一圈，宋迎春認為自己取回了加盟“真經”。是給便利店行業帶來真正的變革，還是虛幻的臆想，宋迎春們將以自己的實踐給出答案。
　　（《財經天下》周刊 記者：卜祥 編輯：唐曉園 攝影：李鵬 王振宇 王樊）