大象也能跳舞，借助“互聯網+”的風口，原本低調穩健的國美開始發力。

從7月到9月，國美的動作可謂令人眼花繚亂，先是對大股東非上市部分優質資產進行收購，實現了在中國大陸地區的全面覆蓋和供應鏈的完整規劃;然后是基于板塊協同能力對業務體系的重構，包括線下零售、互聯網、智能家居/家電、智能手機、金融投資、地產相互聯動的六大業務板塊浮出水面。再然后，國美進行了高層人事變革，三名元老李俊濤、何陽青、宋林林空降國美在線。緊接著，國美金控發布互聯網金融戰略，強調“產融結合+大數據驅動+平臺戰略”的協同路徑。

與此同時，國美宣布已與18家家電和IT廠商合作，開始全面布局智能家電生態圈。與一般進軍智能硬件的制造企業不同，國美進入伊始就強調與智能芯片等廠商展開合作，自主研發智能設備，直指技術核心。不僅如此，國美提出培養創業生態，利用國美平臺發展眾創經濟。

更加值得注意的是，國美控股集團CEO、國美決策委員會主席杜鵑最近也頻頻高調出場，不僅為國美捧回了亞洲品牌的“奧斯卡”大獎——三次入選亞洲500強名單，杜鵑本人也榮獲亞洲品牌年度人物大獎。就在今年9月，杜鵑還出席了被譽為“零售業的達沃斯”的世界零售大會并成為此次大會上唯一獨立發言的中國零售企業代表。在國際同行業看來，國美憑借全零售戰略規劃，實現了連續10個季度業績逆勢增長，為世界零售業提供了一個可參考的商業模式。這也標志著在高度市場化的世界零售格局中，作為中國零售企業的代表，國美的轉型路徑逐漸被國外同行所認可。

在國美“9·17親友福利日”，杜鵑以導購員的形象出現在國美馬甸新活館，同日，國美全國門店銷售額創下42億元的歷史新高。

在上述一系列事件背后，到底潛藏著怎樣的商業邏輯呢?這些改革和變化，是一時的行業應對之舉，還是沿襲著一套邏輯縝密、富于遠見的戰略規劃和商業路徑呢?對于一家有著近30年歷史的零售業大鱷來說，到底什么才是主宰這場變革的核心呢?答案就是國美內部一個代號為“蜂巢式變革”的行動。

引入“蜂巢式變革”

事實上，對于社群經濟時代帶來的挑戰，國美在組織變革上一直有一個代號為“蜂巢式變革”的行動。

最早，這個“蜂巢式變革”最典型的案例就是國美“微店”計劃的推出，國美有效地將前端的微店與后端的以大數據工廠為核心的供應鏈價值平臺進行了融合升級，打造出了一個社群經濟時代——“8個小時之外的零售網絡”。按照當時設計的微店計劃，國美將成立10萬家甚至更多的微店，目標是通過對全零售供應鏈的持續升級，以大數據工廠為核心扎實做好每一家微店，并在此過程中不斷總結歸納，將成功模式在全國進行復制。

員工通過充分的前期調研，精準把握其朋友圈客戶群的需求，并將調研信息通過集團的IT平臺傳導到大數據工廠，并經過分析后共享到供應鏈價值平臺上，最終實現“人人會開店，會選商品，選好商品”的目標。

2015年，國美電器將線上線下“全渠道體驗”戰略升級為互融互通的“全零售體驗”戰略，這也將“微店+大數據工廠”的模式變為更具前瞻性戰略的重要組成部分，并被稱為全零售的核心點。

不過，“蜂巢式變革”的行動如果僅僅是指“微店+大數據工廠”顯然是被窄化了。在國美2015年的戰略描述中，國美提出了“人人都是CEO，快速行動，協作創新”的三環模式，這恰恰是商業4.0時代組織變革的核心要義。國美方面表示，“要推動新業務組織建設和人才引進，推行小團隊孵化項目，實現組織蜂巢效應。”

顯然，這才是國美“蜂巢式變革”的精髓，對于蜂巢效應的解釋，國美方面認為，“這種蜂巢效應是指特定產業中的眾多具有分工合作關系的組織，基于戰略目標一致性和利益趨同性而構成的聯盟。它具有突出的穩定性和抗彎曲能力。它的特點是：跨組織，它不一定是一個獨立的法人實體，而是為了特定目標或項目形成的聯盟;相對統一，蜂巢組織不是一成不變的，當市場需求或組織目標發生變化時立即變化;分享性，它改變了傳統等級分明的金字塔結構，允許信息橫向傳遞與交流，使信息利用更為充分及時。”

不難看出，國美近期的一系列變化就突顯了蜂巢組織的變化性和分享性，以及這種變化性和分享性背后突出的穩定性和抗彎曲能力。

在世界零售業大會上，杜鵑談到了她對國美變革的看法，“國美之所以能不斷變革、制造驚喜，不僅取決于我們對消費者當前需求的洞察和滿足，更取決于國美對未來消費趨勢的預判、基于預判和調研進行的長遠布局。”而這種預判的能力，則與國美的“蜂巢式變革”的布局及其所能獲取的大數據密切相關。

杜鵑指出，未來國美將繼續專注于以下四個方面的投入：“其一，加強O2M‘全零售體驗’全國覆蓋：繼續加強一級市場的門店優化和加速二級市場的網絡發展，加速下沉，并通過物流和售后服務的相應拓展，加快完成電子商務的全國性覆蓋。”。

“其二，發力社區O2M，提升用戶黏性: 通過社區生態圈打造‘服務+產品’的社區O2M模式，形成產品周期閉環;實現平臺商戶入駐，并整合售后服務平臺，提高客戶忠實度。”

“其三，強化供應鏈支撐，提速電商發展：國美將繼續發揮大數據工廠和千億級采購規模的優勢，利用跨境電子商務所帶來的多邊合作，陸續開啟多國產品館，并開通海外購頻道，為消費者提供更多國際商品，也為國內優質產品的出口搭建貿易平臺。”

“其四，搶占流量入口，強化互聯網電視和手機端跨界合作：國美正致力打造完整的‘內容生產+終端制造+銷售渠道+平臺運營’模式的互聯網生態體系，打造互聯網智能產品生態圈。”

可以看出，無論是門店網絡的下沉，還是發力社區O2M，亦或是大數據工廠的供應鏈支撐，以及在互聯網智能產品上的跨界合作，國美蜂巢組織既保持穩定又能靈活創新的優勢都將發揮重大作用。

9·17成功案例：蜂巢再行動

如果說微店計劃是國美對“蜂巢式變革”的一個重要試水的話，那么，9·17親友福利日的推出，則是國美對于粉絲經濟實現聚客引流手段的一次重要實踐，而且是一次成功實踐。

而這一次，國美“蜂巢”發動的不只是十萬“工蜂”(微店)，還有其全部30萬員工。其結果則是：國美全國1714家線下門店銷售額創造出42億元的歷史新高。與此同時，據國美官方提供的數據顯示，截止17日18時，國美在線銷售額同比增長468%，移動端同比提升680%，移動端占比已達全站52%。國美9·17大戰告捷，不僅印證了國美全零售戰略的正確和可持續性，同時也成就了實體零售適應互聯網+的經典案例。

復盤這一案例，不難發現，國美之所以能在非節假日時段實現單日線下銷售42億的成績，很大一部分原因在于國美力推“蜂巢式變革”所取得的成就。

國美方面負責人告訴記者，“在9·17活動前期宣傳時，國美摒棄了以往大量廣告宣傳的模式，采用了粉絲經濟的聚客手法，員工走進大中型企事業單位進行統一的活動宣講，將國美在9月17日的低價政策直接傳遞給他們，再經由這些潛在消費者傳遞給他們各自的親朋好友，達成范圍極廣的口碑影響力。”據了解，截止9月16日18時，國美全國門店共發放9·17活動入場券230多萬張，實際進店人數超過300萬人次。

活動期間，國美30萬員工自發在微信朋友圈發布活動信息，實現有效傳播，聚集有效客源，而這些潛在消費者在發現活動信息后，自發傳遞給更多有購買需求的好友，產生二次、甚至多次的有效傳遞，這種基于信賴基礎的口碑傳播大大提高了活動的關注度和影響力。

在互聯網大環境下，國美正是以粉絲經濟的聚客引流方式帶來了門店客流的成倍増長和銷售的大幅提升。9·17親友福利日活動則突出顯示了國美“蜂巢式變革”所實現的跨組織的運作能力，為了一個特定的目標，30萬員工能夠集體行動，探索了一次粉絲經濟聚客引流的模式和路徑，而這一模式的成功，往往就意味著未來更多的實踐和應用。

跨組織變革：六大板塊的聯動

9·17是國美“蜂巢式變革”在零售業務內部的一次成功的試水，對于國美整個大盤子來說，在同行友商不斷的戰略結盟的背景之下，國美也在從更高的角度和更宏大的視野來對其全零售戰略進行謀篇布局。

2015年8月，國美宣布將進行全面戰略升級，以打造互聯網+時代的全新商業模式。在國美控股集團主導下，全面升級了涉及國美控股集團旗下家電零售、金融、地產、智能家居、互聯網、智能手機六大板塊。在全新商業模式之下，六大板塊之間的聞動和協同能力被給予了高度的重視。

國美電器總裁王俊洲就表示，“國美全零售生態圈的打造，既需要家電零售核心業務專業能力提升的支撐，也需要金融、智能家居家電、地產等業務板塊的助力。為此，國美將充分利用互聯網加速發展的契機，以強化家電零售板塊專業能力為核心，全力打造家電零售生態圈的同時，提高各板塊協作能力，發力新業務，打造互聯網+時代的商業模式。”

以金融板塊為例，9月10日，國美控股集團旗下的國美金控投資有限公司(簡稱國美金控)在北京正式對外發布互聯網金融戰略，并宣布將緊繞核心零售生態圈，構建包括支付金融、數據云、資產交易、創新金融和創投金融的五大平臺，打造消費金融、供應鏈金融、理財、保險、基金以及跨界創新六大產品體系。

在杜鵑看來，“金融板塊是流動的‘血液’，可以保證生態圈的良性循環。”她告訴記者，“國美目前已發展為互聯網金融+供應鏈金融模式，通過發展第三方支付、P2P、消費金融等多項業務，增加與消費者和供應商的黏性。金融板塊更像人類的血液，在生態圈的各個‘器官’中良性循環，保障生態圈的健康成長。”

的確，國美的零售生態圈將與金控集團下的消費金融，供應鏈金融達成緊密合作，提供消費者體系和供應鏈體系的客戶基礎，這也恰恰是國美發力互聯網金融的差異化切入點，反過來，通過為零售體系下的消費者和供應鏈上的企業提供各種融資服務，國美也將增加與他們的黏性。

零售專家也表示，國美互聯網金融戰略的發布，是國美有意增強旗下金融平臺的實力，并圍繞服務于零售主業，產生更好的協同效益，因為零售與金融本來就存在著天然的關系，坐擁渠道、消費者、供應商、大數據等資源，可以為消費者提供一站式服務，增加粘性。

在杜鵑的規劃中，“國美未來的整體戰略是將零售板塊專業能力提升為核心能力，圍繞智能化提升商品競爭力，并充分借助國美電器上市公司收購非上市門店所帶來的零售網絡全國統一布局及完整供應鏈的契機，提升各板塊協同能力。”

對此，清華大學全球產業研究院副院長、博士生導師李東紅指出，“圍繞著平臺，國美也在下一盤很大的棋。未來商業競爭，不再僅僅是單個產品之爭，而是平臺之戰，國美圍繞核心實體產業盤活大數據資產，重塑零售服務、信息和資金三大價值鏈，打造開放、共贏的生態系統，在新經濟業態下有望形成新的競爭優勢。”

（來源：商學院 作者：屈麗麗）