還在談傳統零售的冬天？
Ahold旗下的Albert Heijn已經在天貓國際開設了官方旗艦店
荷蘭老牌零售商Ahold卻用數據進行了有力的回擊。根據2015年第三季度的季報，該集團整體銷售額增長了13％，表現十分強勁。這延續了其2014年的增長趨勢，同時，增長空間也超過了沃爾瑪、家樂福等零售巨頭的同期增長。
對Ahold來說，這并不是突如其來的春天。這個有著一百多年歷史的老牌零售商早已經是全球財富榜上的常客。
但是，為什么大家對它的品牌卻毫無概念呢？這要歸因于其“與眾不同”的戰略部署——它在全球范圍內主要以并購方式完成本地化部署，在幾十個國家有數千家店，但并沒有統一使用Ahold 這個品牌名，也沒有統一的經營策略。因此，在捷克Albert和美國Stop&shop 購物的消費者并不會知道，他們最終都把錢付給了這家荷蘭公司。
隨著2015年6月與另一食品零售商、來自比利時的Louis Delhaize Group(路易斯德爾海茲集團)合并后，Ahold在荷蘭、美國食品零售領域已經形成的第一位置有望擴張到全球。
從雜貨店到零售大咖
Ahold現任CEO Dick
歷經131年的跌宕浮沉，Ahold如今經營著多家零售公司，包括Stop&Shop，Giant-Landover，Giant-Carlisle，Tops，BI-LO和Bruno's等。
1887年，Ahold創始人Albert Heijn開始了自己的創業生涯，他和妻子在婚禮當天從父親手中接過一家位于奧斯贊的雜貨店。當時的荷蘭正處于殖民網絡帶來的經濟繁盛期，Albert Heijn抓住時機，宣傳自家商品“便宜到大街上的人都買得起，質量好到百萬富翁都看得上”。在他的努力下，短短十年內店鋪就增加到了22家。
之后數十年，Albert Heijn創辦公司，商業版圖的拓展一發不可收拾。除了繼續生產茶葉、咖啡、花生醬、瓶裝酒以及發展自身品牌外，他還積極引進其他商品，拓寬售賣品類的范圍。
伴隨全球零售商業蓬勃發展的態勢，Albert Heijn公司在20世紀下半葉進入了引人矚目的飛速發展階段。1952年，Albert Heijn開出第一家自助超市，三年后自助超市的門店數量增長到100家;1961年，Albert Heijn啟用火車從歐洲南部運輸蔬菜和水果，并將運輸時間從一周縮減到一天，成功地讓大量質量有保障的新鮮商品出現在商店中;1962年，Albert Heijn通過為消費者提供廚房生產產品，使一般賣家不得不削減利潤來應對競爭，從而壓低了家庭日用品的零售價格。
這些創新的動作，讓Albert Heijn在荷蘭迅速累積了聲譽。
1973年對于Ahold而言具有歷史性意義。這一年，控股公司Albert Heijn正式將名字改為Ahold。同時，它還收入了Simon de Wit連鎖店，將137家新超市囊入旗下。Ahold在荷蘭地區的市場占有率一舉增長到20％以上。
并購而來的全球零售版圖
20世紀前半葉的歐美大陸也見證了一大批零售商業態的相繼誕生。1914年，Rabinovitz家族發展了自助商店模式，引領現代意義上超市概念，成為Stop & Shop的開端;1923年，David Javitch從一家小型肉食市場發家，創建Giant Carlisle;1936年，Giant Landover在華盛頓開出第一家大型綜合超市;同樣在1936年，賓夕法尼亞大道上出現了Martin’s水果攤。在當時，誰也想不到這些公司日后都會被Ahold并購，成為其品牌矩陣的一部分。
上世紀80年代末，在荷蘭風頭無二的Ahold開始逐漸摸索海外進軍的道路。1989年，Albert Heijn后人將集團的指揮棒首次交到了一個非家族成員Pierre Everaert的手上，自此，Ahold正式開啟全球并購的嶄新布局。
在歐洲，Ahold首先在西班牙“試水”。2000年，西班牙大型零售連鎖公司rdiplo S.A.被Ahold并購，通過rdiplo S.A.的各式零售商店，如大賣場Hiperdino，超市Supersol、Netto，以及現付自運的Cash Diplo等，Ahold成功拓展西班牙地區的勢力。與此同時，捷克、波蘭、斯洛伐克等國家也都相繼留下了Ahold的并購腳步。值得一提的是，Ahold在1999年宣布與斯堪的納維亞零售巨頭ICA合資經營，并持有ICA50%股權，再次鞏固了其在歐洲的“王者”地位。
而在美國市場，Ahold的發展也順風順水。除了在1981年就拿下Giant Carlisle外，Ahold分別于1996年、1998年和2000年并購了美國零售連鎖業知名公司Stop & Shop、Giant Landover和Peapod，成功站穩腳跟。
據百度百科公開資料顯示，Ahold在拉美地區的發展成績同樣不俗。在阿根廷，Ahold并購了Disco S.A;在巴西，Ahold有100多家Bompre的連鎖超市和賣場;在秘魯、智利、巴拉圭，Ahold與Santa Isabel合作一同經營上百家超市。此外，Ahold還在中美地區與其他公司合作建立了CARHCO，聯合經營幾百家商店，每年銷售額可達十多億歐元。
據Ahold官網及2015年第三季度財報顯示，目前它的架構由一個企業中心和三大平臺(Ahold USA , Ahold the Netherlands，Ahold Czech Republic)組成，Ahold的業務重心也主要放在了美國、荷蘭和捷克三國。
本地化執念
與沃爾瑪、家樂福等知名的零售品牌相比，Ahold最大的不同在于它并沒有對旗下品牌進行統一化的品牌辨識和管理，這也成為了Ahold 最大的經營特色。其前任CEO霍爾文曾解釋說：“我們的文化最重要的是突出本地化。Ahold與別人不同的，就是我們被顧客看作是本地人，而非外來戶。”
這與Ahold 大范圍的全球并購有著很大的關系，能極大地降低其進入國外市場的門檻和難度，這在美國市場上得到了充分驗證。
獨特的市場環境使得美國市場上形成了這樣一種局面：沒有一個歐洲零售商能在美國站得住腳，即使是家樂福這個來自法國的零售大鱷，被人們津津樂道的一個例子是，其80年代末開在費城的一家店很快便關張了。
但“隱形”的Ahold 卻是一個例外，并成為了美國最大的食品零售巨頭，也是唯一一家來自歐洲的食品零售商。
它的法寶自然還是本地化并購。Ahold 的美國故事開始于收購一家名為BL-LO的食品連鎖店，此后它把Stop&Shop 以及Giant等本土的零售連鎖店也收入囊中，并成為了其在美國大發展的重要砝碼——美國消費者依然在他們熟悉的店鋪中購買，并不知道它們已經悄悄易主。
同時，為了與線下銷售形成互補，以及迎合消費者變化中的購買需求，Ahold還收購了一家零售電商Peapod。
這樣的并購步伐讓Ahold在美國和歐洲大陸實現了快速發展，集團規模不斷擴大。直至今日，Ahold在美國食品零售領域仍然占據著龍頭的位置。
但是在2001年，Ahold 卻因此遭遇了一個突如其來的困境——一邊是急速增長的收入，一邊是大肆下滑的股價，其當年的股價一度下降了30%之多。
導致這種局面的一個重要原因是，安然事件的爆發也招致了資本市場對Ahold的懷疑，他們擔心它并不像表面那么風光，成為另外一個安然。
為此，Ahold做出了一定的調整，近年來它放慢并購的步伐，并更加聚焦和集中化地進行業務發展。同時，隨著時間的推移，Ahold 的大舉并購和本土化做法在現在看來已經不那么標新立異了，其零售版圖更加鞏固，股價走勢也呈現走高的趨勢。
Ahold 股票走勢圖
再講中國故事
Ahold 與中國市場的結緣并不晚，但第一次卻是折戟而歸。
1996年，Ahold進入中國，以在上海開設Tops 超市為切入點，并計劃在短時間內迅速擴增。
與以往通過并購進入新市場的方式不同，Tops并非是中國本土的一家零售商，而是Ahold與CRC成立的合資公司，后者在1996年由泰國中央零售集團與新加坡羅賓遜百貨合并后成立。在進入亞洲市場時，Ahold曾因為部分國家政策的限制，不能直接并購，只能用合資的形式進入，這很大程度上限制了它的發展。
Ahold在中國市場上的并購在1998年才開始，與中創聯合并購了上海周邊的22家超市，這讓它在當時成為了中國最大的外國超市運營商。但是，中國消費者卻并不買賬，無法獲取市場預期的Ahold在1999年10月份黯然退出了這塊市場，到現在，也許很少有人記得這個零售巨頭曾經來過。
在2015年10月份，在阿里巴巴舉行的荷蘭日活動上，Ahold隨荷蘭國王一道前來，并宣布旗下的Albert Heijn將在天貓開設官方旗艦店，以一種嶄新的姿態再次進入中國。
集團線上業務首席執行官Hanneke Faber也對媒體表示，Ahold接下來暫時不會考慮在中國開設線下實體店，而是以在線銷售的形式來開展。與此同時，對于這塊不熟悉卻潛力巨大的市場，它選擇了找電商代運營來推進業務發展，接盤的是上海樂麗，后者正是Costco 順利入華的操盤手——這樣的思路和模式也成為了當下很多國際大牌進入中國市場的典型路徑。
這一次，Ahold的優勢在于可以在跨境電商的語境下，把其本土運營近百年的優質品牌直接帶給中國消費者。以其在荷蘭本土為例，Albert Heijn旗下的自有品牌貢獻了約為一半的銷售額。但這也同樣是個短板，中國消費者對Ahold、對Albert Heijn 所知甚少，更別提其自有品牌了。
如何突破，正是Ahold的新中國故事中的重要關鍵點。
（文/天下網商記者 周麟 李戈輝）
