好幾年前，我曾去北京拜訪一家本土方便面品牌的客戶，在帝都豪華地段的豪華辦公室里，其老板滔滔不絕給我講他的管理方式，講他眾橫捭闔的往事，似乎是忘了我為什么而來。我找機會問他，如果你不做市場研究的話，你開發新品的決策依據是什么?

他是這樣回答的：“我們不需要什么研究，你要說新品，很簡單，樓下去買一包別的方便面，我多加個鹵蛋!”

就這樣，我被一個鹵蛋打敗了。此后我一直記得這個鹵蛋理論，經常在懷疑人生：市場研究行業，用一句網絡語來說是“不明覺厲”，看起來高大上，但往往不能打動客戶。這十年來市場規模徘徊在100億，別的行業都在飛，但這個行業在拖后腿，真是對不起國家，對不起全國人民。

但最近我發現那家方便面品牌竟然在做市場調研。是世道變了嗎?還是鹵蛋失去競爭力了?抑或是其他原因?

要回答這個問題，需要對我們的客戶、我們失去的客戶做一次檢視。

在我們的客戶中，外資企業占了很大一部分。他們每年有固定的預算，持續用于固定的項目。這些外資公司和市場研究行業三觀很合，他們很容易認同后者那套模型、分析、趨勢等看起來炫酷極了的東西。

而本土民營企業，或者他們的老板們，不是不知道用市場研究，用市場研究的工具來輔助其做決策，提高銷售量，而是從1980年以來，我們這個行業在打中顧客上做得不好。

市場研究行業的人，往往把自己打扮得高大上，他們在豪華的辦公室，拿著高薪，個個看起來是專家，說著各種專業詞匯。但是，他們忽視了具體問題的解決方案，而這正是本土民營企業最看重的一點，他們不需要模型，而需要方案。

曾經有一家國際建材家居連鎖企業花600萬找外資研究公司做一個高大上的項目，PPT寫得非常漂亮，一看就值這么多錢。但是，當他們要解決具體問題時，花38萬找到了我們。

對很多民營企業而言，那些炫酷極了的東西他們無法駕馭，于是他們選擇回避，因為試錯成本對他們而言太高了。

可以說，高大上形象下的不接地氣阻礙了市場研究這個行業的發展。

另一方面，外資企業對市場研究有變革的需求，但市場上能提供的新產品、新方案并不多。過去也曾有一些創新，大多是民營企業來完成的，但他們并沒有借助互聯網尤其是移動互聯網的工具，最終悄無聲息。

我想起了柯達。如果我告訴你它是擁有數碼相機專利技術最多的企業，你可能會吃驚。董事會為什么沒有大力發展數碼技術，因為在膠卷上他們擁有上百億的市場，既得利益者把持董事會，他們有路徑依賴。

現在，如果市場研究公司沒有做出變革，毫無疑問它將會落得柯達一樣的下場，無論它曾經有多么輝煌。前不久我看電影《老炮兒》，發現里面的六爺和我們這個行業很相似，抱守著一個殘缺的規矩與虛榮，最終把自己和身邊的人都拖進深淵。

我曾拜訪過雀巢的CIO(首席信息官)——有這么一個職位說明他們對市場調研有多重視。聽了我的介紹后，他說這對我是一個深刻的培訓，原來這個行業還有天會這樣提供解決方案的公司。雀巢進入中國后，每年投入預算收集顧客的態度數據，建立一個態度數據庫。顧客對包裝、口味等方面的喜好度，對雀巢的價格、廣告、新產品發布、營銷方法等，都會產生影響。

還有一家跨國外資公司對我說，他們不滿足于過去的方法，要去研究化，削減了相關預算;相應地對數據的要求提高了，增加一線數據管理的預算。

這和我們天會的想法不謀而合。數據需要回到原點：真實和連續積累，這對企業至關重要。市場研究常用的一個方法是回憶日志，問你一個月內有沒有用過某產品，滿意度如何。這樣的出錯率很高。麥肯錫發明了一個模型CDJ(消費者決策歷程)，但如果你一個月后再去問消費者，他可能忘了其中很多細節。

我們在2016年要做的事情，就是用平臺化產品幫助品牌連鎖企業進行態度數據的搜集、管理，并提出解決方案，包括消費者滿意度、產品滿意度、員工評價、消費者決策歷程等方面的解決方案。

尤其是本土品牌連鎖企業，他們雖然也有市場研究的預算，但與外資公司相比數額少，更重要的是沒有規劃，缺少積累，只是用于一些臨時的項目。而我們，將幫助他們學會持續駕馭這個工具。

泰戈爾有句詩：“我要擱下別的工作。我把我的劍矛扔在塵土里。不要差遣我去遙遠的宮廷;不要命令我做新的征討。只求您讓我做花園里的園丁。”過去我常在問，我為這個行業做了什么?現在我終于可以說，我們要把市場研究行業從天空拉回地上，用數據之鋤做企業花園里的園丁，如張愛玲所說，低到塵埃里，開出花朵來。