有業界朋友問起我對全渠道這個概念的看法，說實話，我也很難回答。

很多概念、很多事情，過猶不及。這四個字可以形容從O2O到零售轉型，直到今天的所謂“全渠道”。我還聽到其它類似的“全”：“全業態”、“全媒體”——相信這會使很多人迷茫，我不知道它成不成為“概念”?能不能“裝”在零售業上尤其是門店銷售方面。

現在我能回答的，只是我個人的感覺：全渠道與線下零售很難契合。至少是當下。

有人說，全渠道不僅是品牌營銷方向，更是零售發展方向。

我認為，“全渠道”不過是O2O換了個馬甲，對零售業來說不僅無法適應，對品牌制造業的營銷、對商家市場運營來說也完全是個偽命題。

一、首先，我來說說零售實體與所謂的全渠道。

全渠道對于大多數的零售企業沒有什么明顯價值，如果零售實體企業硬要撐起全渠道，其全部意義不過是僅僅多了一個前景不明的線上銷售渠道而已，但是，企業面臨的問題卻不僅僅是這些：不管是商品結構、毛利結構、服務形式和經營能力都需要重新定位，需要徹底改變。重新定位線上和線下的價值。

對于實體零售面對全渠道這個“新概念”，那些背后最大的推手恐怕是先入為主的商業企圖，而這些利益至上的互聯網科技公司的宣傳鼓噪、夸大其詞，業界應需慎重。應該說，當前甚囂塵上、把全渠道說成無所不能的零售創新神器，其背后不能不說隱藏著商業利益的鬼影。

冷靜的思考，零售業在選擇所謂全渠道時面臨如下問題：

1、承載能力和運營能力補足。

全渠道是技術、資金密集的互聯網產物，要求企業有足夠的規模和資金實力，同時具備足夠的綜合資源和人才儲備條件，數字化、信息化建設難度和管理能力也是巨大挑戰，同時未來的綜合運營成本也很高，并不是一蹴而就的東西，運行不力，就成為燒錢的擺設。

2、難以實現的零售銷售渠道與沖突

對于零售商來說，開店基于本地商圈，銷售基于本地渠道，這是實體零售店無法擺脫的區位固化特征，也是實體店無法突破的市場規律，不管是單店還是連鎖店。

除了電商平臺，換句話說除了阿里京東，實體企業做線上要么品類定位難以分割、難以有效，要么商圈覆蓋有限，甚至在商圈和渠道定位方面自我矛盾——也許它和基于本地的實體本就是無法高度融合的，最多成為門店一種概念和形象的推廣工具，或者是交流互動工具，如果建設一個交易平臺、支付平臺，那么這個工程除了投入風險，未來和線下的運營矛盾怎么解決?你又如何能夠花大力氣、增投額外的成本幫助顧客在本地完成網上渠道消費?如何實現并發揮交易平臺的應有價值?

阿里大賺因為阿里是品牌或者入住平臺的網店在擔負風險，它就像是一個收取中介費的中介平臺，過手就有錢賺，包賺不賠。但是對于我們自營的實體店來說，這種逍遙是沒有的。有的只是壓力和渠道沖突。

一個實體店能夠通過線上渠道向外埠銷售店里商品嗎?

成本是高了還是低了?

線上線下的價格如何切割?

不同的銷售成本如何施加于同一個商品身上?比如快遞到家、包裝等等。

我覺得這才是問題的癥結。

二、品牌的渠道營銷就可以植入所謂“全渠道”嗎?

答案是：更不行。

對于品牌來說，同樣面臨二選一的難題。為什么這樣說?

阿里模式目前靠的是什么發揚光大?低價。當然，有人會說關鍵是商品庫。但是它吸引注意力的還是低價。低價來自哪里?品牌供應商。

如果品牌做線上直接面對終端消費者，那么如何避免自己的價格打架?

品牌供應商最傳統最大最有效的渠道就是分級經銷或者分級代理制，這個產業鏈每年的價值有多大?有多少產業從業者?相關運輸、倉儲、推銷等產業鏈有多大規模?

可是阿里如果要實現規模最大化、利益最大化，那就必須迫使品牌商縮短或者斬斷這條產業鏈的中間環節，甚至是實現產網融合。這對品牌供應商來說，自身開始種滿矛盾，因為他要面對依然龐大巨量的實體終端和中間渠道拓展并固化的市場。另外是資金回籠頻率和現金流創造。

在線上，或者全渠道O2O，首先是品牌商的資金流、市場占有率處于一種動蕩不穩定狀態，失去了現金流的計劃性、集約性、規模優勢。

這對企業來說，因為渠道和價格的矛盾失去實體關聯的傳統的龐大市場，那后果將是絕不樂觀的。

問題的癥結在哪里?

——品牌無法直接面對終端。

三、品牌和零售全渠道，是對合理科學的社會分工的破壞

渠道去中間化， “產零融合”也違背了社會化分工的基本原則。

社會分工是指人類從事各種勞動的社會劃分及其獨立化、專業化。 社會分工是人類文明的標志之一，也是商品經濟發展的基礎。沒有社會分工，就沒有交換，市場經濟也就無從談起。由于社會分工的必然和必須，產生了國家，產生了經濟和社會進步的體系。人類歷經多次社會化分工，進入文明時代。

無疑，這種去中間化是無法實現的，因為它違反社會發展和產業發展的規律，走向寡頭經濟，同時和人與社會的和諧、合理化共存背道而馳。

政府支持互聯網+，不見得樂見一個經濟寡頭，而犧牲大量的實體，甚至摧毀傳統經濟占比絕對的現有經濟結構，動搖制造業和其他實體產業的市場基礎。

所以，品牌商和制造業兩條腿走路，線上線下，是時代趨勢，但是必須處理好價格體系、營銷體系這兩個問題，或者叫渠道矛盾的解決方案。

全渠道這個概念很寬泛，它是中國的行文發語習慣，是一種泛指、復指，比如“千家萬戶”、“五湖四海”之類。但它的內容并無多大新意，也并不神秘，就是一種互聯網商業的概念之一。實際上圍繞這個概念大家缺乏兩種態度：一是正確認知，二是正確選擇。先弄清什么是全渠道，它的內涵是什么?基于不同行業的全渠道正解究竟是什么?然后做出適當取舍。

幻想 “產網融合”、“產零一體”這種奇怪業態，讓制造商、品牌商直接和消費者交易，試圖把車間、渠道、交易、終端集合在一個樣品訂貨間，這樣的營銷機制或者營銷結構會存在嗎?

這種鼓噪的核心是把制造業、批發代理業和零售業合而為一，集中到一個環節，簡直和農耕時代鄉間手工作坊的“精髓”高度吻合。這樣的路徑是在消滅一切中間渠道，包括品牌商的營銷業務部門——諸如市場部之類的。這種“產網融合”的所謂模式，與其說是一種互聯網大旗下的創意，毋寧說是一種高端壟斷企圖的原始性倒退，當然，這種試圖摧毀一切模式、消滅產業結構的“產業納粹”思維注定也不會誕生。最終，這種脫離了現狀、社會現實本身的奇思怪想，不過是孤立的玩弄概念，紙上談兵。它所帶來的影響，只是給莫衷一是的零售業的今天徒增一點紛擾而已。

四、全渠道與零售、品牌商家無法對接的癥結

通常情況下，傳統的產品從工廠到消費者是這樣流通的：代理商/預定、購買批量產品，然后經由多級經銷商批發商到達零售終端，最后到消費者那里。當然，這會有一些流通障礙存在。但是，對于品牌掐斷中間渠道、直接面對消費者，結果很難避免成本無窮增加，市場迅速微縮。而對于零售商來說，簡直如多了一個負擔。所以，這些年走這條路的企業基本乏善可陳。

國內研究學者劉春雄先生解釋，人們一提電商，自然而然就會想到在淘寶、京東上開店，這類電商統稱為C端電商，也就是以消費者(Customer)為目標客戶的電商。

但是，很多企業是不適合做C端電商的，即使是消費品也是如此。因為品牌企業它們的營銷特點和營銷任務是要通過大量的渠道去面對代理業、批發業，滿足這類層級市場，而不是直接的終端消費者。它只有研發產品時才能考慮消費者。

我的想法是，而零售業是直接面對終端消費者的，但互聯網是無界的，零售店是有界的，一個城市、一個固定商圈。同時它也受制于價格定位、銷售成本。所以零售店的O2O、全渠道除了燒錢，其它意義不大。

同時，我很贊同劉春雄先生觀點，凡是不以消費者為對象的電商都是B端電商。B端電商可以適用于幾乎所有行業、所有企業，比如適用生產廠，也適用代理商;適用工業品，也適用消費品。所謂的B端電商的對象或者目標客戶不是消費者，而是那些中間渠道，產品也是可以有選擇性的。

換個解釋方式，就是品牌或者產品商的線上交易只能選擇企業與企業之間通過網絡交易活動的商業模式。或者叫B2B(BTB)模式，一端是品牌，一端是批發、零售企業。而B2C模式(B企業，C消費者)，只能是零售電商或者專業線上零售商針對消費者的，那么這個B2C，最有效的是網絡電商、線上零售專賣面對消費者，而實體或者本地線下零售通過網絡面對消費者交易沒有多大意義。

但目前的零售業和品牌全渠道、O2O，就是混淆B端上和C端電商的概念。

也許，這就是對于零售業、品牌廠商來說，現有內涵的所謂全渠道，注定是個偽命題的原因。

張一夫

2016 -04-18