近年來中國電商一路高奏的凱歌，似乎成了傳統百貨業的“挽歌”，關店潮此起彼伏，百盛、瑪莎、沃爾瑪、萬達百貨等著名企業也不能幸免。

在實體店的一片哀聲中，為何一家名為“信譽樓”的百貨公司卻風景獨好？

實體店景象凄涼，信譽樓“憑啥”？

近年來中國電商一路高奏的凱歌，似乎成了傳統百貨業的“挽歌”，關店潮此起彼伏，百盛、瑪莎、沃爾瑪、萬達百貨等著名企業也不能幸免。

在實體店的一片哀聲中，信譽樓卻是另類，原有的20家連鎖店鋪，生意一如既往地興隆，2016年下半年，其任丘、元氏等六家新店即將建成開業，計劃中的故城、深州等多家店鋪也將在兩年內陸續開業。

信譽樓百貨集團董事長 穆建霞

信譽樓是一家以百貨零售業為主的股份制商業企業集團，于1984年創建于河北省黃驊市，并陸續將連鎖店鋪開到河北、山東等多個縣市，目前擁有總營業面積25萬平方米，員工2萬余人。

在信譽樓32年的歷程中，憑著自身對商業世界的獨到理解，走了一條獨特的發展之路，一條看似艱難卻穩健的道路，雖然歷經時代變遷，一直保持健康成長，因此被譽為“不可復制的商業奇跡”。信譽樓真的不可復制嗎，其“健康長壽”的原因何在？

在信譽樓，柜組主任及以上干部、優秀導購員、技術人員都可獲得股權，目前，信譽樓20000多名員工中，享有股權的員工共7000多人，約占30%。

本質的思考：為什么做企業？

為什么做企業？不同老板有不同的回答，每一個答案都指向一條道路，康莊大道或旁門左道。企業能否健康長壽，從創業動機萌生開始就已經注定了。

信譽樓的創始人張洪瑞先生自稱“自私的利他主義者”，他的創業動機簡單而純正，32年來從未改變——“我辦信譽樓，不是為了個人發財，我就想干點兒事，證實一下自身的價值，再一個，我搭個臺，讓大伙兒唱戲，都唱個大紅大紫”。

創業前，張洪瑞是個優秀的生產隊長，將城關鎮樓西村二隊帶成了全縣聞名的先進隊，他的抱負是帶領全村人致富。但是，1984年包田到戶，生產隊解散了，張洪瑞失落之余，換了一種方式實現他的抱負：帶領鄉親辦企業。

后來，張洪瑞將自己的愿景凝煉為六個字：敬天，益人，悅己。意思是：按自然規律辦事，通過幫助別人，讓自己獲得快樂。

創業不是為了個人發財而是幫助別人？很多人不信，但信譽樓的員工信。因為從信譽樓開始盈利起，張洪瑞就著手將信譽樓打造成一個“共享型經濟體”，早在1988年，信譽樓就成為河北省首家勞動股份制企業，讓員工分享企業紅利；2001年，進一步升級為“人力資本股權制”，將絕大部分股權分配給了公司的核心員工。

據董事長穆建霞介紹，柜組主任及以上干部、優秀導購員、技術人員都可獲得股權，但股權不是固定不變的，而是實行動態管理——“崗位決定股權，不同的崗位授予不同的股權，人力資本決定你能持有多少股份，不是貨幣資本說了算。崗位變動時股權隨之變動，你勝任這個崗位，如果有發展，那么股權再增長；如果在這個崗位上不勝任，降職了，股權隨之下降；如果離職或退休，股權按照離退時的價格，由公司收回。”

目前，信譽樓20000多名員工中，享有股權的員工共7000多人，約占30%，“這個數字還會增加，”穆建霞董事長說，“這給員工提供了一條通過他的勞動、技術、能力、智慧參與公司治理、分享利潤的途徑。”

同時，讓崗位股掌握在能為企業創造較大價值的核心員工手中，一代代德才兼備的員工必將視若生命地將信譽樓的事業傳承下去，這是張洪瑞的信念，他相信他找到了使信譽樓基業長青的正道。

2008年，張洪瑞將信譽樓進一步定義為“沒有終極所有者”的企業，盡管信譽樓是他個人籌資創辦，但他不打算將信譽樓辦成家族企業，信譽樓屬于一代代信譽樓人。盡管他的三個子女都在信譽樓工作，當他退居二線時，他沒有交班給任何一個子女，而是由董事會民主投票，選舉出了一個新的領導集體。

到2016年，張洪瑞的股權已降至1%，了解他的人都相信，他創業確實不是為了個人發財，而是為了讓大伙“唱個大紅大紫”。穆建霞說：“老總的想法變成了整個團隊的想法，他的初衷變成了我們企業的使命——讓員工體現自身價值，享有成功人生。”

在常人眼里，利己和利他是對立關系，但世上確實有一種人，深刻理解“我為人人，人人為我”的意蘊，使利己、利他高度統一。張洪瑞說：“小時候老師教育我們熱愛祖國，報效國家，回報社會。我信這個理兒。”因為信，才有了無怨無悔的追求。

信譽樓一開業，實行“五試一退”制度----凡信譽樓經營的商品，都可憑發貨票退換。1986年，開出了全國第一張“信譽卡”，售出商品憑信譽卡包退、包換、包修。

誠信是一條不可逾越的紅線

在信譽樓的健康基因中，誠信是一個核心點。

對“誠信”二字，信譽樓人的理解是“實實在在為人，本本分分做事。”

兩件小事，可以說明信譽樓人對誠信的態度：

一位新員工賣貨忘了收款，惴惴不安地跟柜組主任說明了情況，主任安慰了他，并幫他分析在何種情況下、在哪個環節出了失誤。對于失誤，信譽樓的規定是要安慰，不允許批評處罰，損失算公司的。

在手機還沒有普及的年代，一個商品部經理用公用電話打了私人電話，登讓時記成了公事電話，于是，該經理被無情地辭退了。

這不是錢多錢少的問題，不是寬容與否的問題，對信譽樓來說，是否誠信才是最大的問題，這是一條不可逾越的紅線。

信譽樓初創時，中國的商業環境比較惡劣，假貨泛濫成災，商業欺詐盛行。在這樣的環境下講誠信，可能是一個冒險。但張洪瑞通過言傳身教，使追隨者們相信，誠信和利益不是對立關系，不欺不詐，才是企業的基業長青之道。

怎樣講誠信？信譽樓一開業，實行“五試一退”制度——自行車試騎3天；洗衣機試用7天；電視機試看半個月；收音機、錄音機試聽5天；各種日用化妝品可以當面試用；凡信譽樓經營的商品，屬于質量問題都可憑發貨票退換……1986年，又開出全國第一張信譽卡，售出商品實行“三包”。這在當時是驚世駭俗的舉措，面對不時而來的惡意退貨的顧客，一些員工對“三包措施”產生了懷疑，但張洪瑞不為所動，他讓有關人員作了一個統計，發現退貨率越高的商品賣得越快，于是，大家心里有底了，從理性上認識到了“三包”制度的可行性，無論顧客退貨是善意的還是惡意的，都熱情接待，決無怨言。

信譽樓還確立了一些經營原則：商品無二價，合理加價，抗拒暴利誘惑，不賺昧心錢……有一次，信譽樓一批西裝的加價率高出了公司的規定，張洪瑞發現后，流著淚批評負責人說，這樣做會讓信譽樓走上絕路。為了彌補過失，信譽樓做電視廣告公開道歉，退還差價。2003年，非典肆虐全國，一時間，金銀花、板蘭根等中藥制劑價格飛漲，信譽樓卻堅持平價銷售，不發“國難財”。

在某些公司，員工的不誠信行為是公司的高壓政策壓出來的，諸如“績效考核制”、“末位淘汰制”，都能逼得員工“狗急跳墻”。信譽樓反其道而行之，考核員工不用業績、利潤等硬指標，而是用一些軟性的東西來評價。例如對導購員考核的是商品知識的豐富程度；能否站在顧客的角度為顧客著想，能否為顧客提供優質的服務；退換貨接待能力；對團隊其他成員是否關注關愛及柜組日常工作是否做到位，等等。簡單說，考核員工是否做好了該做的事。信譽樓的管理者們相信，只要做好了該做的事，業績就不是問題，即使有問題，也不是員工的問題。

在誠信被視為稀缺資源的環境中，商家大多頭腦活絡，信譽樓的生意做得這樣“死板”，很難賺到錢，事實也是如此，開業六年，信譽樓賬面上沒有一分錢的利潤，發完工資、交完各項稅費，凈利幾乎為零。但是，熬過第六個年頭，張洪瑞卻興奮地地宣布：信譽樓成功了！因為信譽樓把重譽守信的牌子做出來了。

果然，從第二年開始，企業凈利潤打著跟頭往上翻：二十萬、四十萬、八十萬……連鎖店也一家接一家開起來。時至今日，信譽樓已發展成為一家資產數十億元的大型零售集團。他們用32年的經營實踐，驗證了誠信與利益的一致性，驗證了“大商不奸”這一至理名言。

在32年中，多少企業因為追求短期暴利而被市場大潮沖得無影無蹤，信譽樓卻憑借誠信的口碑，跟時代一起前進。

走過了，看過了，收獲過了，信譽樓人對商業邏輯也有了自己切身的體會和感悟。“做企業應該遵從商業倫理道德，有的投機行為沒有道德倫理，一次性掙錢行，短期掙錢行，他絕對持久不了”，穆建霞如是總結說。

“切實為他人著想”

在知名情感專家涂磊主持的“中華好家風”節目中，有一期關于信譽樓的內容。一個情況引起了節目嘉賓的驚訝：信譽樓晚上不營業，每天下午六點半關門。為什么驚訝？因為多數零售企業晚上營業。涂磊問一個信譽樓員工：假設九點關門，工資加一倍你干嗎？回答很干脆：不干！為什么？答案讓人目瞪口呆：陪家人最重要；把營業空間讓給同行。

“把營業空間讓給同行”，這么大器有愛的理念不是所有企業都有的，卻是全體信譽樓人的共識。因為信譽樓不是孤立地看待個人、企業與社會群體的關系，他們將彼此看成共同生態環境的一部分，“切實為他人著想”是信譽樓健康基因的又一個核心點？“他人”是指員工、顧客、供應商、商界同仁、周邊社區、各界朋友等一切關系人，信譽樓的為他人著想，確實有許多出人意料的地方——

“很多顧客買貨只認信譽樓，他就是買把蔥，也會越過好幾個商廈，來信譽樓買。他不是來消費那把蔥，是文化。他覺得進信譽樓很放心、很享受。”

第一，切實為顧客著想

信譽樓從來不說“顧客就是上帝”，因為上帝和信徒不是正常的人際關系。信譽樓的提法是“視客為友”，為顧客提供服務是“代客購物”。

穆建霞董事長介紹說，信譽樓“要求員工從心理上轉換自己的身份，假設自己是陪親友來逛商場的，用我的專業知識當好親朋的參謀，能為他們提供滿足需求的方案”，這樣，“售貨員變身為導購員，用真誠的心對待顧客就成了自然而然的事情”。

她舉了兩個例子：一位顧客選中了一捆韭菜，導購員拿過去，解開，顧客不解，問為何不直接上稱？導購員說：草繩要占分量，一定要把草繩撤掉再稱。

一位顧客看中了一款價格2000多元的智能手機，導購員會問：誰買？回答說給老父親買。導購員就貼心地建議說：你買一款老年專用機，字號大，聲音清晰，簡便操作，很適合老年人用，價格只要200元。顧客欣然接受了建議，買了老年機滿意而去。

一般商家將缺斤短兩當成經商技巧，信譽樓一根草繩的便宜都不占；一般商家希望顧客“只買貴的不買對的”，信譽樓把生意做出了人情味。將心比心，顧客也記住了信譽樓的好，“很多顧客買貨只認信譽樓，他就是買把蔥，也會越過好幾個商廈，來信譽樓買。他不是來消費那把蔥，是文化。他覺得進信譽樓很放心、很享受，”穆建霞如是說，“有人做過統計，信譽樓在全國商業企業中，單位坪效和納稅額是最高的。”

她還說：“我們天天教育員工怎么為別人著想，當你為別人創造幸福的時候，獲得了尊重和認可，你自己不就幸福了嗎？這是市場邏輯，我們完全尊重這個規律。”

第二，切實為供應商著想

信譽樓自創辦起，就規定了跟供應商合作的“四不準則”：不拖欠貨款，不轉嫁風險，不收受回扣，不接受吃請。

在那個“三角債”盛行、吃請吃回扣成風的大環境中，做出這樣的規定，考驗的不僅僅是商業智慧，更是道德擔當的勇氣。逆潮流而行，要冒失敗的風險。

但是，熬過最艱難的幾年后，信譽樓贏得了供應商的真心認可，最終雙方都嘗到了誠信合作的甜頭。一位供應商感慨道：有些超市“給供應商施加了過多的費用”，這些額外產生的費用最終會轉嫁到消費者身上，“而我們跟信譽樓合作是干干凈凈的，這樣我們跟信譽樓、消費者之間形成了一個良好的市場秩序”。

穆建霞董事長說：“信譽樓的四不準則給供應商吃了定心丸，使供應商可以全身心投入到提高商品質量上來，誠信基因有效地從流通領域滲透到生產領域，因為誠信做背書，周轉效率大大提升，市場、信譽樓、顧客和供應商就形成了良性循環。信譽樓將自己的‘誠’給予了顧客和供應商，也收獲了‘信’的回報，很多供應商會把優惠的政策留給信譽樓。”而供應商的優惠政策，為信譽樓保持價格競爭力提供了有力的保障。

第一家信譽樓開在黃驊這個只有十幾萬人口的城市，店址不是選在繁華區，而現在，信譽樓周邊有六座大型百貨商廈，成了遠近聞名的商業中心。

第三，切實為商界同仁著想

常言道“同行是冤家”，在同一個商圈內，競爭對手之間是此消彼長的關系，你多占一個點的市場率，意味著我的市場空間就被壓縮了一分。一家實力強勁的大商場開業，往往意味著周邊同類商店營業額大幅削減。

信譽樓對市場的理解不同：同行，不是競爭對手，是競爭伙伴。在同一個商圈，如果同行和平共處、彼此協力，市場規模可以成倍擴大，最終不僅有益于人，也有益于己。因此，信譽樓本著與同行共同做大市場的思路，努力營造一個良好的生態環境，不搞惡性競爭，不打價格戰，不搞打折促銷，對自身的經營模式、管理心得，主動傾囊相授，甚至把商品的加價率告之同行。周邊有新商廈開業，信譽樓像自己開業一樣，掛條幅祝福。由于商業環境良好，形成了“洼地效應”，凡是有信譽樓的地方，都成為當地的商業中心，郊區及周邊各縣的顧客都被吸引過來，信譽樓固然生意興隆，同行商家也能從“蛋糕”中分得可觀的一塊。

第一家信譽樓開在黃驊這個只有十幾萬人口的城市，店址不是選在繁華區，而現在，信譽樓周邊有六座大型百貨商廈，成了遠近聞名的商業中心。信譽樓第一家分店建在青縣，選址遠離原來的商業區，是一個開發了幾年卻一直開發不起來的地方，但自從青縣信譽樓開業后，那里成了一個商賈云集的地方，地價也上漲了幾倍。

很顯然，造成這種良好局面，不僅依賴于信譽樓自身的努力，也離不開同行的共同協力。

第四，切實為政府著想

2009年，信譽樓去棗強開第七家分店時，當地政府很重視，談判時政府幾位主要領導都在場，給出了一個很有誠意的地價：每畝6萬元。張洪瑞一聽，蹭地站起來，說：我不同意！領導們都嚇了一跳。張洪瑞說：6萬元錢的價格太低了，這么低的價格，不是政府吃虧，就是老百姓吃虧，我們不能接受。領導們更是驚訝，問：那你說多少錢？張洪瑞說：我們剛剛在藁城是19.6萬元一畝，咱們按那個價就行了。

給低價不要，主動要高價，難道是財大氣粗想擺譜嗎？不是。穆建霞董事長解釋說：“我們也要為當地政府的領導著想，盡量不給政府添麻煩，不提額外要求，不讓領導們為我們擔更大的責任。”至于納稅，承擔社會責任等等，信譽樓每年都是先進單位，不需要政府操心。2015年，信譽樓營業收入72億元，納稅額3.5億元，數字最能說明問題。

信譽樓不給政府添麻煩、添負擔，體現了“切實為他人著想”的一貫思路，正因為如此，信譽樓無論去哪個地方開業，都會受到當地政府的歡迎和支持。

第五，切實為周邊社區著想

信譽樓在蠡縣建店時，施工隊清理工程現場，灑落在路上的垃圾比較多，引起當地居民的投訴。保定區域的總經理李炳正聽說后，親自去跟工地協調，要求一定要封閉作業，丟了垃圾一定要清掃干凈，并且要定期灑水，不影響周邊的居民。

類似的事例比比皆是，因為信譽樓的原則是“不擾民”。不僅不擾民，還盡可能地服務于民，與信譽樓臨近的社區胡同是土路，信譽樓會主動出資硬化、方便居發出入，信譽樓商廈的環境衛生也得到了保證；每年冬天下雪的時候，信譽樓會組織員工掃雪，不是自掃門前雪，而是將周邊街道的雪都集中起來，把周邊居民的出行路都清理出來。不僅如此，大凡信譽樓開業的地方，周邊的地價、門市、房產都會增值，居民們也跟著受益，因此，信譽樓越來越受社區居民歡迎。

信譽樓的“切實為他人著想”，將與之相關的一切人際關系都疏通了、理順了，為自己營造了一個良好的生態環境。穆建霞說：“我們起初提的理念是經商先做人，現在體會了，把人做好了，事就好做了。”為他人著想是做人的關鍵，把人做好了，最大的受益者是自己，這才是真正的為自己著想。

信譽樓三十多年，做了大量重要而不緊急的事情，看似與賺錢無關，但卻對企業發展至關重要。

“把主要精力放在做企業而不是賺錢上”

信譽樓創業六年不盈利，原因不在于講誠信，主要是不懂經商，沒有經營管理能力。“不懂怎么辦？只有一個字，學！”穆建霞說，“如果做企業把眼睛盯在賺錢上，別說6年，一年也盯不住，一年過了就得趕緊想轍去賺錢。如果說信譽樓有什么跟別人不一樣的特質，就是追求不一樣，沒有把賺錢放在第一位，所以耐得住寂寞，能夠靜下心，沉住氣，做自己該做的事情，我們所說的該做的事情是企業的基礎性管理工作，比如制度完善、員工整體素質的提升、機制、體制和文化建設及戰略的管理，等等，信譽樓三十多年，做了大量重要而不緊急的事情，看似與賺錢無關，但是密切相關。”

信譽樓做了哪些“重要而不緊急的事情”？

第一，建立起了一套成熟的管理體系

早年信譽樓跟《中外管理》建立了良好的合作關系，通過《中外管理》的講座、培訓課程、懇談會，獲得了大量國內外先進理念和管理技術。穆建霞董事長向記者深情地回顧了她第一次去接《中外管理》創始人楊沛霆教授來信譽樓辦講座的情景：那時信譽樓條件有限，接楊教授的車是一輛箱式小貨車，楊教授卻毫無芥蒂，欣然前往……

信譽樓人還通過其他各種途徑學管理、學經營、學文化建設，但他們主要靠實踐探索，邊試錯邊總結，發現問題解決問題，最終建立起了一套符合信譽樓自身特點的制度體系，如考勤制度、財務管理制度，廉潔管理辦法等等。信譽樓的制度體系注入了自己的文化基因，用制度保障“誠信”和“切實為他人著想”成為全體人員共同的價值觀念和行為準則。

第二，確立了具有信譽樓特色的經營管理模式

信譽樓實行集團化管理，集團總部有八大科室，集團公司下設山東、石家莊、保定、滄州、衡水五大區域，每個區域設一個區域總經理，各自管轄幾個連鎖店。每個連鎖店設一個總經理，下轄各科室和樓層。每個樓層有一個樓層經理，樓層下面有五到六個商品部經理，商品部經理管轄六到八個柜組，柜組設柜組主任一名，員工數名。

信譽樓實行進銷一體的經營模式，以柜組主任為采購主體，把權力放給一線。柜組是最小的經營單位，一個柜組有三到五個人，柜組主任負責進銷存和人員的管理。穆建霞介紹說：“采購權全部在主任手里，選哪個品牌，選跟哪家供應商合作，都由他說了算。我們充分授權力給主任，一個是鍛煉他們的業務能力；第二個是他們既站柜臺，也負責市場采購，所以他能直接了解顧客的需求。主任的職責是代客購物，代顧客到市場上去選購他們所需要的商品，在這個過程中我們允許試錯，允許試錯是我們培養干部員工最有效的一個方法。張總經常在會上打比方，引進新商品要多品種、少批量，引進10個，7個錯，3個對，這就算對，因為對的3個，是3N次。允許大膽地嘗試，這樣就把人才鍛煉出來了。”

信譽樓的業務是在管理下開展的。進貨權在柜組，但價格必須遵守公司的加價率規定，由財務管理室簽字后才能銷售。考核柜組主任們的工作，不考核利潤指標和銷售業績，但要考核庫存結構是否合理、商品結構是否豐富、關注關愛員工、打造積極健康向上的環境以及柜組其它管理工作。

后臺管理部門的職責是為一線服務，同時負有檢查、監督、考核、指導之責。穆建霞介紹說：“我們多采用現場管理，發現問題及時解決。后勤八大科室，職能不僅是檢查，還有服務。例如，業務部要開展業務培訓，內容涉及商品質量如何管理？如何做市場考察？業務工具的使用等等。培訓部負責的是文化理念和制度的傳承和引導，主要根據公司導向，強化文化的扎根與落地，其它培訓內容結合一線需要開展。后勤部門工作的好與壞一線有評價權，二者是相互制約又相互促進的關系。”

她自豪地說：“信譽樓的優勢在哪兒？在于我們擁有數以千計的專業買手。這些人每天下到市場上，接觸最新的信息、最新的商品，個個都是行家里手，精兵強將。”

值得說明的是，信譽樓從來不用“空降兵”，所有管理人員都是從一線摸爬滾打干上去的，張洪瑞的三個子女也不例外。目前的張洪瑞的外孫女，一個90后美女“海歸”，也在信譽樓站柜臺，不享有任何特權，從基層干起，干到什么程度，全靠自己的能力和干勁。信譽樓之所以強，強在一支實戰經驗豐富的人才隊伍，而根本上，強在培養人才的機制上。

自采自營是信譽樓的一個特點，沒有引廠入店，沒有出租柜臺，而自有品牌的運營更是信譽樓獨創的經營特色。

第三，創新了符合自身特點的商業模式

自采自營是信譽樓的一個特點，沒有引廠入店，沒有出租柜臺。穆建霞說，引廠入店或出租柜臺，人家可能只想多賺錢而不會考慮更多的誠信問題，而我們的自采自營模式，才能按照我們自己的想法做企業，真正兌現誠信的承諾。

信譽樓采用的雖然是最傳統的商業模式，卻有三個讓人眼睛一亮的創新：

一是自有品牌：目前信譽樓有多個定制的自有品牌，這些商品只能在信譽樓買到。

二是監制和驗廠：對某些容易出現質量陷阱的商品，尤其是食品，信譽樓實行監制和驗廠的辦法，以確保顧客買得放心、用得省心、吃得安心。

三是跟品牌企業進行戰略合作。信譽樓目前有多個品牌專柜，例如老鳳祥、波士登等等。品牌專柜類似于品牌連鎖店，經營方式卻是自采自營，現款結算不退貨，這樣有利于跟品牌企業建立長期穩定的戰略合伙伴關系。信譽樓的銷量非一般品牌專賣店可比，有較強的議價能力，確保了商品價格的競爭優勢。

第四，建立了一套健全的治理機制

從2008年開始，張洪瑞被查出患有肺癌，他決定退居二線卻不打算將企業交給自己的子女。為了讓信譽樓持續健康發展，從那時開始，信譽樓開始嘗試“三權分立”制度，用監事會、董事會、總裁來構建“三權分立”的治理結構。監事會的主要職能是提名權和監督權，提名誰可以做候選人；董事長負責外部事務、企業形象、企業文化、選人等；公司內部經營管理工作實行總裁負責制。

換屆實行差額選舉制，每四年一換屆，可以連選連任。先換監事會，由上一屆的監事會提名下一屆監事會的候選人，交股東代表大會選舉。然后，由新一屆監事會在整個集團提名董事候選人，再交給股東代表大會選舉。董事會成立后選舉董事長，然后由監事會和董事長共同提名總裁、副總裁的候選人，交董事會選舉。總裁選出后，由總裁組閣，提名人力資源總監。人力資源總監協助總裁物色其他總監、區域總經理、各商廈總經理、各店主管會計人選，再交給董事會選舉，最后組成一個強有力的管理團隊。

穆建霞說：“對三權分立制度的探索，我們投入了很大的精力思考、探索和實踐，究竟是為了什么呢？不盡然是為了我們自己，為的是以后社會上更多老板，當他們明白了企業追求利潤和積累財富不是終極目的，希望做基業長青企業的時候，那么，我們探索的這套制度就可以被他們所借鑒，就是說，是為了更多的企業，也是為了社會責任。”

她還說：“我們張總起初創業的時候，第一個心愿是，為追隨他的人搭建一個施展抱負的平臺；第二個心愿是，要探索一條適合中國國情的百貨商業發展道路。現在他的兩個愿望都實現了，癌癥也完全康復了，他踐行了‘敬天，益人，悅己’的人生哲學、經營哲學，收獲的是，企業健康，家庭幸福，自己快樂。”

慢而穩的發展思路：不求一夜暴富，不怕一朝脆敗

信譽樓創立32年，建成二十家分店，跟那些風風火火做起來，一年建成數十百家分店的企業相比，發展速度不算快，甚至可以用“慢”來形容，但是每一步都走得非常穩健，一步一個腳印，幾乎沒有一朝脆敗的可能。

信譽樓的發展戰略，有兩個特點：

第一，不上市，不投機，靜下心來，專注做百貨

“我們不用成功這個詞，我們的提法是，信譽樓走在健康發展的軌道上，我們追求的基業長青，是一代一代信譽樓人的終極目標。”穆建霞說，“信譽樓注重過程管理，有的企業是重結果，不論用什么樣的手段，達到他想要的結果就行，而信譽樓是注重過程的，我們認為過程做好了，結果是自然而然的。”

信譽樓創辦32年，經歷了多個時代，遇到過無數個賺快錢、賺大錢的機會，但信譽樓抗拒誘惑，專心致志做百貨，將每一個管理板塊做精做透，做出自己的特色，這種“工匠精神”，對當今浮躁的商業風氣來說，實屬難能可貴！

優秀導購員從一星到五星，分為五級，五星級導購員的工資跟經理一樣，同時享有相應的股權。

第二，不急功近利，不強求做大

穆建霞說：“我們的發展有兩個前提原則，第一，在人力資源留有余地的前提下；第二，在資金留有余地的前提下，穩健發展。”

信譽樓一家接一家地辦分店，主要靠自有資金，人才全部從自家的“班底”培養。

信譽樓為員工提供一個事業平臺，鼓勵他們通過自身努力發展，同時實行“見習制”，即師傅帶徒弟的制度，為員工成長創造條件。

對于有潛質的員工，可通過自薦、他薦和人力資源部門發現三個途徑，規劃職業發展方向，我們實行見習制，人力資源部門根據員工的需求和潛質，安排到合適的崗位上見習，由師傅手把手傳幫帶，柜組主任帶一個見習主任，商品部經理帶一個見習經理……見習三個月進行考核，優秀的如果有空崗，就把他推上去，如果沒空缺，就放到人才儲備庫待用。穆建霞說：“我們考核干部，其中有培養了多少人？給公司輸出了多少人才？作為他的一項業績。”

對于不擅長業務的員工，信譽樓還有一個優秀導購員的發展通道，優秀導購員從一星到五星，分為五級，五星級導購員的工資跟經理一樣，同時享有相應的股權。

信譽樓重視將發展機會留給每一個人，職位公開招聘，以文化親和力定取舍，以特長定崗位，許多毫無背景的中青年骨干，都成為信譽樓的高層管理人員，集團董事長穆建霞和總裁羅茂蓮，都是從基層一步步干上來的。

人才庫儲足了人才，信譽樓沒有人才缺乏之虞。今年，信譽樓即將開張六家新店，很快就選出了六套班子，從總經理到商品部經理，都是自己培養的人才，有著相同的價值觀念、行為準則，這就保證了無論哪家新店都能承繼信譽樓的誠信基因和“切實為他人著想”的理念，也能保證無論哪家新店都能嫻熟地運用他們行之有效的管理制度、經營模式，從而實現穩健發展。

像老店一樣，新店開業也不考核利潤指標，管理者的薪酬跟銷售業績、利潤不掛鉤，以確保沒有急功近利的短期行為。穆建霞說：“選派一位總經理，帶領一個團隊去經營一座新商廈，目標是在當地老百姓心目中樹立良好的口碑，為百姓提供豐富的商品和優質的服務，他需要做大量的工作，要付出很多，第一年、第二年都是市場培育期，不會盈利，但總經理的待遇不比老店總經理的待遇低，因為我們看的是他的付出，看的是團隊的成長速度，以及樹口碑、樹形象的目標是否實現。

對于信譽樓”夯實基礎、把握規律、順其自然、留有余地“的發展策略，穆建霞總結說：“我們沒有急于求成，我們用的是笨辦法，從根上做，慢慢地發展。很多企業急速的狂奔，跑到了前面，現在碰到了困難，經濟下行，增速放緩，吃不住勁了，都要轉型。怎么轉？往哪兒轉？都很迷茫。信譽樓不用轉，因為我們從一開始就選對了路。我們走了一條最短的路，一條相對緩慢但十分扎實穩健的路。”

企業最有價值的工作是創造快樂

中外管理新媒體記者剛到黃驊信譽樓總部時，正巧趕上一場講座，記者帶著好奇心進去聽了一下。可容納千人的教室坐滿了信譽樓的員工，還有一些“蹭課”的外部人員；講師是當地一位兒童教育專家，內容是如何引導孩子的正能量。課講得很好，卻讓我們有些疑惑，難道教育孩子跟企業的經營管理有關系嗎？

針對我們的疑問，接待人員解釋說，信譽樓的企業愿景是“員工健康快樂、企業健康長壽”，孩子的成長煩惱是一個共性問題，孩子教育不好，父母就不會快樂，家庭不就會和諧。而員工的心理狀態、生活狀態進而會影響工作狀態。所以，教育孩子不僅是員工自己關心的事情，也是企業關心的事情。

提倡“員工關懷”的企業很多，將“員工關懷”提到戰略層面考慮并落到實處的企業卻不多，信譽樓在這方面可以說走在前沿，并且堅持幾十年不變。

信譽樓各店的員工，每周六、日，分兩批進行學習，課程內容涉及理念、制度、工作、生活的方方面面。穆建霞說：“教室、公寓是我們建新商廈的標配，如果選擇的新址，沒有地方建配套設施，我們寧可放棄。”

她還說，滿足員工的需求、打造良好環境是信譽樓激發員工創造力、生產力的重要舉措， “關注關愛員工的工作狀態、生活狀態，心理狀態，我們是圍繞著人來開展工作，把管理回歸到原點上，回歸到人自身的需求發展上，追求人的全面發展，實現人的幸福，這是我們一直努力的”。

信譽樓追求簡單、有序和生活品質，更注重內外關系的和諧和心靈的和諧。

起初外派干部都覺得開新店是一筆“血淚史”，離鄉背井孩子沒人管，家里老人沒人照顧。怎樣改變這種狀況，讓開店變得相對輕松呢？管理層采取了許多改進措施：由工會和辦公室負責，解決孩子們的入學、入托問題，以企業的名義去辦理，盡量選好一點的學校，解決老人們的住宿問題，各店的總經理會定期陪老人們座談、交流，請他們聚餐，讓老人們感受企業的溫暖；企業解決了員工們的后顧之憂，緊張的開業員工們累并快樂著。

“我們這么多年一直在探尋商業的規律，”穆建霞總結說，“我們不像許多大企業那樣名聲在外，但我們的工作是扎實的，企業內部各系統間是協調的，關系是和諧的，應該說，我們達到了管理者與員工之間、企業與企業之間、企業與社會之間的和諧，甚至可以說，達到了員工自我心靈的和諧。每個人各司其職、各負其責，用心研究本職，做出色的自己，享受工作之美，生活之美，這樣整個企業呈現的狀態是：平和、有序、快樂、輕松。”

當我們的采訪告一段落，信譽樓也到了下班時間，只見員工們三五成群，邁著輕快的步子，相互低語著、嬉笑著，神態輕松，表情愉悅，看不到一般企業員工臉上常有的緊張、沉悶、壓抑、厭倦，從他們身上，我們看到了信譽樓的正常狀態，正如穆建霞董事長所描述：平和、有序、快樂、輕松。我們也由此理解了信譽樓對企業哲學的理解：企業最有價值的工作是創造快樂，讓他人快樂，讓自己快樂。

后記

中國需要更多以無私為大私的企業家，例如任正非，例如張洪瑞，盡管他們的事業方向各有不同，卻是同道中人，他們也必然帶出一批批同道中人。他們的共同點是沒有忘記商業的根本目的：服務于人，滿足人的現實需求。

中國需要更多擁有偉大基因的企業，例如華為，例如信譽樓，盡管它們的規模千差萬別，卻都是令人尊敬的企業，它們也必然帶出一批批令人尊敬的企業。它們的共同點是遵從商業邏輯，健康成長。

在眼花繚亂的商業世界，一些異化的觀念會讓人因迷茫而躁亂、而張狂，那些行走正道的企業和企業家可以成為拯救迷茫的清醒劑，讓大家看到另一重境界、另一種姿態、另一種追求、另一種收獲，從而發現自己的出路在什么地方。這也是我們挖掘信譽樓這個現實案例的初衷。

（來源：中外管理新媒體 采訪：常鴻達、胡衛紅、張偉 作者：胡衛紅 攝影：南風）