京東創始人劉強東。

2016年是京東涉足電商的第13年，IPO的第二年。

從夏天的遭遇做空、到8月與沃爾瑪合作，拿下1號店、高管調崗、騰訊增持成為第一大股東……京東的2016年就和過去12年里的每一年一樣，仍然是多事之秋。這家頂著“中國亞馬遜”頭銜的公司，市值在7月一度跌破了300億美元，截至11月2日，又回到了373億美元。雖然，這個數字比起2015年500億美元的市值峰值，還有著相當大的差距。

2008年的新蛋、2010年的當當、2012年的蘇寧、2015年的1號店……當一個個垂直領域的品類殺手逐漸被京東打敗、趕超、甚至合并之后，站在京東面前的就只有阿里——這個占據中國電商7成以上市場份額的巨無霸。而京東，憑借著自營采銷和自建物流拿下超過10%的市場份額，顯然，關于零售，它還有很長的路要走。

2016年，京東的市值在300億-500億之間反復像坐過山車，市場也在糾結：一方面，期待它用和阿里完全不同的模式在電商行業殺出一條血路;一方面，又擔心這個更加辛苦的模式能否堅持下去。可是，當亞馬遜和阿里都逐漸將業務重心轉移到技術、金融、云服務等比零售更高利潤的領域，有更多未來的故事之時，京東又如何定義自己的未來呢?

如何看待反復過山車的市值和股價?如何帶領這家員工超過11萬的公司繼續奔跑下去，如何定義自己的未來。帶著這些問題，《中國企業家》專訪了京東創始人劉強東。

又到一年“雙十一”，每一個電商人為之瘋狂的節日，在遠離北京中心城區數十公里的京東亦莊總部大樓，燈火徹夜長明。

夜正長，路也正長。

京東不是沃爾瑪

記者：公司越大，效率的問題就越來越迫切，你平時怎么解決效率問題?

劉強東：這個要通過文化的推動，還有體系的建設，說白了就是老板個人的價值文化，永遠決定了整個團隊的價值文化，你自己要快速決策，體系你要定一下制度，比如說我們有一條規定叫24小時機制，當一個下級對上一級有任何請示匯報的時候，上一級在24小時必須給予回復，必須是給Yes or NO，不允許給含含糊糊。為什么定24小時?因為全世界飛行時間距離最長就是從悉尼飛到阿拉斯加的17個小時。24小時你還剩7個小時去思考就足夠了。如果你24小時你不回復，作為管理者，年終考核的時候，下級對他就會打低分。

記者：京東和沃爾瑪和一號店這樣的合作，你做出這個決定是怎樣考慮的?

劉強東：我們為什么要和一號店合作，兩個方面：

第一，一號店的用戶70%是女性，這是京東最缺乏的。2016年以來，女性新注冊的用戶已經超過了男性，總的消費額，還是男人多一點。我相信到明年，整個京東平臺的GMV里面，一半以上會來自于女性。

第二，我們也看中一號店在華東區、華南區兩個區域，確實在消費者認知上還是很強，消費者口碑非常好，上海就很好，首先一號店們上海的。

記者：你是否認為京東未來的一個理想的商業模型，應該很類似沃爾瑪?

劉強東：京東就是京東，不會像任何公司。我從來沒有說把京東打造成沃爾瑪，沃爾瑪確實值得我們學習，它在全球零售行業里面目前依然是非常成功的一家公司。但是大規模的集中采購的模式，不僅是沃爾瑪，全世界零售商都是這么做的。京東是自營起家的，肯定有零售基因。

有人認為零售利潤薄，說的是零售凈利率比較低，但是從來沒有任何人去否認全世界最賺錢的，絕大部分還是零售商。沃爾瑪迄今為止，每年還有150億的凈利潤，將近1000億人民幣的凈利潤，不薄。

純粹從商業的模式來講，京東和亞馬遜是最相近的，比如說資金鏈本質上完全一樣沒有任何區別。

京東的盈利問題

記者：IPO兩年以來，媒體和市場，都很關注京東盈利的指標，你壓力大嗎?

劉強東：這不是最近的事情，7、8年以來，典型的就是皇帝不急太監急，我也搞不懂為什么。

盈利的話，我們都說了很多年了，我們2016年在二季度，我們電商業務早已經盈利了，但是整個集團還虧損，因為我們金融、O2O、新的業務還是要大力投入。

京東每年的現金流都是正的。我可以告訴你，有凈利潤的企業有可能會死掉倒閉，但是現金流很好的企業不會死掉。沒有這么龐大的現金流，我們很難支撐物流的建設，金融業務發展，云計算業務的發展。電商業務虧了很多年，但是最近已經盈利了，它已經讓我們的股東得到了豐厚的回報。

記者：你有一個甘蔗理論，讓企業就安心做好品牌和設計制造，營銷、交易、倉儲、配送和售后都交給京東。但是，近年來，包括蘋果、三星、OPPO，這些品牌都比較喜歡開自己的旗艦店，直接跟消費者接觸。你怎么看這種趨勢?京東會被“邊緣化”嗎?

劉強東：不會。京東是很多手機品牌在中國第一大銷售商。蘋果品牌塑造的很成功，需要一些店面，都是玻璃房子，它需要跟消費者去接觸，如果沒有這些線下店，蘋果可能沒有這么受歡迎，京東也不會有這么大的銷售額。OPPO也是如此，OPPO在京東平臺上增速超過了150%了。OPPO在線下快速擴張的時候，在線上漲得更快。

我不認為一個品牌只依賴于單一的渠道，一個品牌所有的銷售是來自于京東，我相信品牌也不會很受歡迎，對京東也絕對不是好的事情。

高管調崗，管培生，京東怎么“管人”

記者：京東商城的前CEO沈皓瑜調崗了，2016年是京東高管離職最多的一年嗎?

劉強東：我從來沒有覺得今年是京東離職高管比較多的一年。我們高管團隊60個，每年5%離職率的話，每年有兩三個高管離職很正常的。

高管離開公司有各種各樣的原因。一部分確實是并不適合公司的，沒法擔當這種職責。有人是由于家庭的原因，有人出去創業。從創立京東以后，沒有出現過高管離職潮，核心團隊還是很穩定的。

記者：你是否想趕快再找一個新的商城CEO?調崗在京東內部很普遍嗎?

劉強東：在相當長的一段時間之內不會。但是，業務我已經不管了，已經充分授權了，管理的層面，我最主要管的是戰略和人。

五年前我們內部就有輪崗制，我們希望我們的高管不要只具有一個能力我們也希望給你們多一點機會。我們讓管運營來做銷售，比如說我們7個大區總，內部也會調，這種調動能發掘人的潛能。

記者：你為什么設立“管培生”這種干部進階的快車道?

劉強東：管培生并不是升職加薪的快車道。

我們的管培生是優中選優，1500人能挑出來1個人。首先讓他們不斷輪崗。京東集團所有部門都去一遍，我們只希望建立一種制度給最聰明的、最有潛力的、最有學習能力的，最有事業心的人機會。

最后定崗到某個部門，管培生只能是以業績來證明自己。我們也有管培生5、6年沒有太大的提升。

電商業務之后，技術是最重要的業務

記者：你對京東的未來規劃中，在自營電商之后，京東未來的驅動引擎是什么?

劉強東：京東就做三件業務，電商、金融、技術。這三個業務本身都有非常強的關聯性。我們所有投資都圍繞這三塊來做。三塊業務中，電商業務已經盈利了，金融業務已經能看到巨大的前景，也獨立融資了。

技術，投入時間長回報周期更長。京東的第一個十年里，京東的技術是以支撐自己的業務發展作為核心訴求，沒有技術支撐我們不可能管理這么多商品，服務這么多用戶。三年前我們技術開始向外擴展，就以云服務為核心，我們把所有內部的十幾年形成的能力，在云的技術上開放向外進行輸出，能夠讓更多的企業，來使用我們的技術。

比如說電商，如果你只是追求短期利潤，那三年就能實現盈利，但是技術不行，需要5年、8年甚至10年的積累，我說的利潤是百億級別的利潤，不是3個億、5個億的利潤。

這三個業務都是中心，我沒法排出一二三。如果你非要讓我回答的話，我覺得技術更重要。我們現有的電商和金融這兩個業務，都需要技術的支撐了。

不后悔錯過支付

記者：你對京東金融的規劃是什么樣的?

劉強東：我們京東內部有一個“只做第一”的文化，太小的業務我從來不碰。對于京東來講，任何業務都必須是千億以上的，沒有千億以上我們從來不碰。金融我們一定把它做成非常龐大的金融集團。

京東整體還是求穩的，金融是一個收益和風險永遠并存的一個業務。對于未來來講，我給金融集團提的要求，還是希望它能夠把風控各方面做的更穩一點，寧愿速度慢一點。

記者：京東和阿里金融拿來比較，京東做金融是2013年，但是支付寶2003年就誕生了。這10年的時間，你是沒有意識到金融的商業前景，還是條件不成熟?

劉強東：支付業務是金融業務很小的一部分，支付業務阿里比我們早10年。但是，其他的金融產品，京寶貝、供應鏈金融、京東眾籌等等，這些業務我們都早于很多公司。我們只是支付比別人晚。

這10年的時間，我錯過的就是支付，京東的支付沒有變成老百姓用的最多的支付工具。支付能給消費者帶來一個便利，但是不會成為一個有千億利潤的業務，畢竟是基礎業務。

（來源：中國企業家 王雨佳）