在食品飲料的銷售中，賣場陳列的投入產出比常常是令銷售人員比較糾結的問題。在一線城市市場，一個1.2平米的賣場卡板一個月可能要收費2000～3000元，如果碰到年節，甚至可能高到1萬元，費用率則可以達到20%或者更高。銷售費用的使用效率，不僅影響到銷量，也影響到銷售人員的獎金，所以利用好費用才能增加產出、增加銷售人員獎金。

　　下面就介紹八種提高費用產出的方法，在實行這些方法之前，要提前做好基數測算，確定出費用率的合理基數。例如，以10%為基數，高于10%的就是問題陳列，低于10%的就是合理陳列。這個基數，可以是全國或者某個區域的整體費用投入比，也可以參照熟悉的競爭品牌的費用率。

　　方法1：撤掉陳列

　　對于費用率過高，比如達到40%～50%的特殊陳列，如果不是在產品導入期，不是廠家堅持主推項目，還是取消為好。因為即使銷售人員將銷量提升1～2倍，費用率還是會高于我們設定的10%的基數。當然，取消并不意味著放棄，相關費用可以轉移到費用較低的賣場。

　　以娃哈哈的營養快線舉例，某國內賣場在春節期間進貨2000箱，廠家提供5000元的兩個卡板費用，春節期間賣場銷售1500箱，費用率為6.7%(按單箱價格50元計，費用率=5000/(1500×50))，比較合理;春節過后，銷量大幅下滑，月銷量只有100箱。廠家銷售人員預計到銷量會在年后減少，打算終止費用投入，可如果終止賣場就會將剩余的幾百箱庫存返貨，這是銷售人員和物流配送系統不愿看到的，所以決定將費用減為3000元，但是相對于每月只有5000元的產出來講，費用率已經達到60%，這樣看來，節后還是接受返貨另行消化比較合適。

　　方法2：轉換產品

　　有時費用比例過高并不是賣場原因，有可能是陳列促銷的產品不對路，不是當季應銷產品，如康師傅廠家在春季開始烏龍茶的堆頭陳列，而有的陳列實際月銷售可能達不到100件，如果用果汁效果可能會更好，費比能趨于合理些。

　　再有一種原因是就是陳列衰減期問題：如果以第一周銷量為100%作為基數的話，第二周銷量會下滑到80%左右，第三周銷量會下滑到70%以下。即固定產品在某一位置長期促銷陳列會導致銷量逐步衰減。這也是賣場對單一產品的檔期(快報、印花等)時間控制在7～14天的原因。因此，如果廠家有豐富的產品線，對于長期固定陳列，建議半月到一月就進行產品更新替換。

　　方法3：增加品項

　　許多銷售人員還在困惑：到底是單一產品陳列好還是多品陳列好?單一產品陳列形象突出，還能利用氣勢吸引消費者購買;而多品陳列讓消費者多了些選擇，有時銷量確實比單品陳列大。到底哪種陳列更吸引消費者?這個問題的考慮因素比較多，主要有公司意圖、對銷售人員考核標準、促銷力度、產品生命周期、節假日等銷量黃金時段。

　　1.公司要求某一單品主推，且有廣告、費用各方面全力支持，建議還是以主推單品進行滿陳列。

　　2.某一單品促銷力度比較大時建議單品陳列，此時利用氣勢和優惠結合更能吸引消費者，也能更能產出銷量。

　　3.產品生命周期的每個節點沒有實際依據，但銷售人員可以根據同類產品判斷其所處階段。在產品引入期、成長期時且公司主推，則進行單一產品陳列，如果為滲透產品則進行多品陳列。在產品成熟期、衰退期，如果沒有較大的促銷力度建議多品陳列。

　　4.節假日屬于食品飲料的銷售黃金時段，賣場客源較多，廠家陳列投入也較多，所以要形象醒目突出，產品盡量單一化。每個卡板的促銷陳列建議以單品為主，如果銷量比較大，業務員可能出現補貨不及時，也可以2～4卡板放置單一產品。

　　5.公司獎金考核中如果形象陳列所占比例較大大，如有些廠家達到60%，那當然要以單品為主;而有些廠家還是以銷量考核為主，建議在不滿足以上4個條件時以多品陳列為主。

　　方法4：調整位置

　　位置對銷量也非常重要。有的賣場產品銷售不好可能不是產品原因，僅僅是位置太差。

　　有個大家熟知的沃爾瑪案例：啤酒與尿布。沃爾瑪超市的營銷分析人員，在統計數據時發現店內的啤酒和尿布的銷售量總是差不了多少。一經分析，原來是做了父親的年輕人在給小孩買尿布的同時，經常自己也捎帶上瓶啤酒。于是超市就把啤酒和尿布這兩樣看起來風馬牛不相及的商品擺放在一起。兩種產品銷量都有了一定提升。

　　方法5：加大促銷力度

　　有些銷售人員一看費用過高，感覺不合理，就想辦法節省費用。其實還有一條出路就是增加費用投入，加大促銷力度，通過提升銷量攤減費用，降低費比。如果區域費用固定，操作可能比較有難度，需要減少其他地區費用，增加此賣場投入力度。

　　我們仍以營養快線舉例。測量開始是3000元費用投入產出300箱，即15000元銷售額，費用率為20%。此時可以嘗試增加營養快線的促銷力度，在促銷價上再降每箱3元或者更大，銷量提升150%，此時費用增加到3900元(3000+3×300)，而費用率降為3900除以37500(15000×2.5)等于10.4%，趨于合理的費比基數。這種投入方式僅僅需要改變一下觀念和思維，但有時效果非常好。

　　方法6：調整陳列形式

　　各賣場在陳列收費標準上不盡統一，在堆頭陳列、端架陳列、排面陳列上差距也比較大。此時銷售人員可以利用不同的收費標準進行陳列轉換。如堆頭收費過高可轉為端架陳列或排面陳列。當然這也受產品形式限制，整箱的產品一般只能是堆頭或底倉(有的叫B庫)陳列。盡管大部分轉化會使銷量下滑，但費比可能會趨于我們設定的基數。這樣我們可能會以減少1個堆頭的代價，卻增加1.5個端架或2～3個大排面，使整體銷量得到了提升。

　　方法7：提升形象

　　形象包括產品形象和輔助宣傳，產品形象提升方法主要是依據陳列原則，輔助宣傳主要是傳達產品或促銷信息的圍板、裝飾物等。形象改善能提高多少銷量沒有具體數據，因為形象之間也有差距，但從多方資料和經驗來看肯定是有用的。形象也是產品的附加值，同樣的產品擺放整齊，有層次，有輔助宣傳肯定會獲得消費者好感，適當增加購買機會。

　　方法8：換方式，進貨獎勵

　　對于低于我們設定的10%基數投入一定是最佳或合理投入嗎?本文開始我們設定10%僅僅是全國或區域的平均標準。當高費比的陳列消失時，我們可以重新設定基數，根據不同時機延續上面的幾種方法繼續壓縮費用率，進一步提升特殊陳列的質量。還可以通過各個賣場進貨模式差異繼續壓縮費比，如通過適當增加賣場庫存，使賣場主動增加陳列。這種方式在傳統渠道應用比較多，并不適當大部分國際賣場。

　　仍以營養快線舉例，如果采取每箱1元訂貨獎勵的方式能使賣場主動陳列出來，賣場銷售1000件，廠家僅僅花費1000元費用，費用率僅僅是2%。

　　以上八種方法沒有固定的運用方式，有時同時應用效果更好。這八種方法的效果測算存在一個重要問題，就是銷售數據遲滯，即已經投入了，等到半月或一月后才計算產出，發現不合理的時候費用已經浪費一階段了，雖然此時做調整有點亡羊補牢的味道，但為時未晚。
　　（來源：銷售與市場 作者：喬學劍）