如果說大數據、系統化是如今企業發展必不可少的工具，那串聯起所有工具的關鍵，就在于人。

生命不息，戰斗不止，這句話形容趙海霞最恰當不過。六年前她在江邊城外僅擁有幾家店面時加入，幾乎企業每一次新的步伐和擴張進程中都有她的身影。

從傳統的人情味管理到現代的數據化思維，從一個本土店的元老到一個異域的空降兵，角色的升級乃至轉換該如何完成?作為一名高管該如何扛住重重壓力，給出解決方案，讓員工和企業的發展始終“正相關”?趙海霞給出了自己的答案。

目標人物：趙海霞

現任職位：華北一區大區經理

江邊城外十周年慶典，趙海霞獲獎一輛奔馳

和趙海霞的訪談讓人可以深切感受到一顆不服輸的戰斗的心。但她卻說：和當初相比，我的心態有了很大變化。

2015年在外奮斗三年的趙海霞回到北京，對著昔日同仁說：“以前我處理事情從不考慮后果，認為自己什么都可以，但現在看來之前自己太驕傲了。”

這不禁讓人想到了前段時間朋友圈眾多關于“羅胖子變慫了”的文章。面對現實，那個百般驕傲嘴上不饒人的羅胖子竟然公開向競爭對手道歉，曾經揚言打破舊時代枷鎖的人消失不見了。

但換來的，卻是一個成熟、懂得妥協的創業者。

永遠都不要害怕被打臉。就像羅胖說的：“通往牛逼的路上，風景差得都想讓人說臟話，可創業者在意的是遠方。”當不再鋒芒畢露之時，其實也剛剛開始迎來一個成功的開始。

交大店/ 經理/ 2個月

第一次管理店面：每塊地板磚都有專人負責

推行精細化管理，將每塊地板磚的清潔都責任到人

2010年5月18日，機緣巧合下，因為離家近，趙海霞找到了江邊城外，那年剛好26歲。

當時企業尚且是一個未能形成成熟規則的組織，北京交大店體現出來的是表面生意火爆，但店內狀態卻十分糟糕。

趙海霞上任后做的第一件事，就是將所有的員工進行更細致的劃分管理，比如會糾結到每一塊地板磚，每人負責40張臺，20塊地板磚，一個星期必須擦兩次。細致到人人都以為她是處女座。

“我的要求非常嚴格，首先是從著裝到形體語言，包括禮貌用語，衛生等等，沙發上出現魚刺、瓜子殼等我是絕對不允許的。只要是我盯過的門店，3年之后你去看，依然和新的一樣。”

一次老板巡店，交大店被洗刷的锃亮的地面和窗臺引起了他的注意。從那時起就對趙海霞留下了深刻的印象。

外經貿店/經理/2010年6月

第一次籌備新店：“軟硬兼施”推行真性情管理

籌備新店過程中，一次趙海霞和廚師長展開了“斗爭”。她認為廚師長出品的魚不夠完美，于是她把魚打包，告訴廚師：這條魚我買單，但是我一定要帶回公司給老板品嘗。如果他不認可，那就是你的問題。

管理，是一門性情和制度交織的高難度技術活

直到現在趙海霞和廚師長之間的合作方式仍然能做到該硬的時候絕不手軟，該軟的時候給夠面子。對于管理員工她有著自己的一套思路和方法。

有時候要借助老板的力量。比如員工工作真的很差勁時，必須對顧客負責對店面負責，達到自己的目的。因此就需要很有技巧的“嚇唬”員工，請出領導。

有時候要借助員工的力量。作為一線管理者，首先要在滿足員工需求的基礎上去滿足客人需求，員工的問題就由員工自己來說。比如在員工大會上讓員工互相提意見，讓他們有危機感。

有時候要借助個人魅力。趙海霞說，她的團隊永遠都是活靈活現，為什么可以做到這樣?

“當我真的有一件事情做不了的時候我會求助所有員工，痛苦時我一定會立刻暴露出來。可能前一分鐘還在開會，下一分鐘就會哭起來。”真性情是她感化團隊的有效手段。

霄云路店/經理/2011年11月

籌備更大的店：引入數據化管理思維

數據，讓你更直觀掌握門店的狀況

籌備霄云路店時，正值企業開始實行數據化管理，趙海霞也正式接觸數據，和擅長的管理者交流學習，彼此互補短處。“真正開始學習我們才知道：流失率、上座率、毛利率、食材成本等等要達到什么范圍才符合要求。”

數據化后，也更好的幫助管理者安排工作有所依據。“這個時候我就會找到門店負責人詢問，本月做了123萬，上月131萬，但為何在營業額沒有增長的狀況下，各項食材成本的占比反倒增加了?單純的數字或許看不出太多問題，但數據之間的占比卻很明了。”

餐飲行業的數據占比僅僅在于0.1、0.2之間的差距。因此對于數據的認知就成了現代管理者所必需具備的素質，更精準地掌握自己門店的狀況，才能更好地指導下一步的行為。

上海大寧店/店長/2012年12月底

第一次到外埠整頓店面：空降兵如何本土化?

2012年趙海霞爭取到了去上海的機會，趁孩子還小自己還年輕，一定要多出去奮斗。

空降，你需要自我歸零，重新審視新的環境

因為在北京較高的業績，讓趙海霞在去上海前自信滿滿。領導說：海霞你多帶幾個人過去吧?她毅然決然的拒絕了：不用帶!

結果，到了上海，立刻就傻眼了。

首先是城市生活的不適應，接踵而至的是，趕上過年回家，大批量員工離職。到趙海霞接手時，18名員工變成了2人，加上北京帶過來的十二三人，日營業額六七萬的店面仍然忙不過來。

另外還有人員的沖突。因為和部門經理的行事作風不同，上海部門對趙海霞所帶團隊存在陌生感和不信任感，多少有些防備之心。在北京吃香，在上海卻并沒人承認，得不到更多支持，趙海霞工作起來異常困難。

“那時晚上回宿舍都會跑到小區里大哭，問自己：我為什么要來?臨走時那樣驕傲，為何現在是這樣的狀況?各方的壓力和意見都紛至沓來，自己卻只能硬著頭皮繼續干。”

這種狀況整整堅持了3個月，隨著年后大批量招人，團隊很快便擴充到40人，在管理方式上她開始從直接質問轉變為私下建議，并且先理解對方，通過靠攏的方式，打入內部。

在一個崗位的順風順水往往容易給人以假象，趙海霞出去后才意識到，餐飲的大環境原來是這樣的。而管理的技巧需要提高，自己的驕傲需要卸掉。

濟南店/第二大區開拓者/2013年6月

第一次開辟外埠：復盤大品牌的成功之處

2013年3月北京總公司獎勵趙海霞所帶領的上海優秀團隊去三亞旅游。20日到三亞，23日晚上她就再次接到通知。領導說，海霞告訴你個好消息，你要接濟南了。

“聽到消息高興得我在沙灘上都蹦起來了，瞬間就要哭了。”

復盤大企業的成功，是一條管理捷徑

這一次任務她表現得非常沉穩，交接完上海店面后回到北京的第一件事就是到人事部、督導部、財務部、前臺等各部門學習，為開辟外埠做充分準備。

而江邊城外曾經出資培訓主管級以上人員學習的5S目標管理版塊和定位系統這一次派上了用場，濟南成了趙海霞將理論知識落地的實戰場。

究竟要如何落地?最簡單的方法就是復刻大品牌實施的成功案例，比如眉州東坡、南京真知味等5S管理的標版，依葫蘆畫瓢，照著模板落地實施。

“當時的規則細致到涼菜間內只允許穿白色的鞋，地面一定要用白色抹布擦凈，諸如此類繁瑣的工作。”

如果想要成功，最重要的不是如何實施，而是如何讓員工堅持并養成習慣。

持續兩三個月，趙海霞和員工較勁的同時也持續和自己較勁。員工工作習慣開始被培養起來，擦地面的毛巾改成了咖色。持續一年半后所有的目視管理都落實到位，哪怕是垃圾桶都有了自己的定位。

趙海霞再一次實現了對老板的承諾，在企業的每一個階段，馬不停蹄地接受著挑戰。

作為一個領導者，如果自身不作為，又何以要求員工舍棄安逸，在痛苦的嘗試中掙扎?至少要始終存有較勁和折磨自我的精神，這股動力不會有任何人來要求你。

（來源：餐飲老板內參 作者：張藝婷）