在經歷三年的跌宕與爭議之后赫暢從2015年開始進行了一次大膽嘗試——黃太吉外賣，他首次曝光了深度解讀黃太吉外賣的這份PPT,我們將演講內容與PPT內容相結合呈現給各位。我們雖不能說黃太吉外賣的邏輯100%嚴謹，但赫暢如今提出的反向重構邏輯卻非常值得餐飲人思考，或許一場從供應鏈爆發的外賣革命正在到來.....

滴滴打車軟件的模式帶給我啟發

做餐飲的，要么是給房東打工，要么是被員工“綁架”，要么干脆直接被美團“打劫”。雖說餐飲行業被互聯網滲透的呼聲不斷，但值得我們反思的是，有哪個餐飲品牌真正因為團購賺錢了?因此我一直在思考，移動互聯網究竟怎樣才能真正改變傳統服務業?然而，我所得出的結論還要得益于滴滴打車，在這個軟件里面，將出租車司機與乘客的信息進行匹配就是簡化交易流程;以順風車的形式將購車成本平均共享、分擔給更多人并產生經濟價值，這就是置換成本結構。而這兩點也正是優化成本結構的底層邏輯。

然而，想要真正實現置換成本結構，就一定要跳到另外的維度進行思考，也就意味著“租店雇人”的傳統經營方式不再受用。因此我們決定將產品“送出去”，讓顧客可以在門店以外的其他場景用餐，這是黃太吉最初跳脫成本結構所得出的外賣結論和表達形式。但一段時間后我發現，即便是這樣的外賣形式還是會造成產能沖突的矛盾，因為說到底它利用的還是門店的閑置產能。

黃太吉在北京國貿附近有四家門店，各門店的日訂單量大約是250單左右，那一天下來四家店的總量就是1000單，怎樣才能擺脫產能沖突現狀?于是我想，黃太吉能不能建一個大店將所有外賣訂單全部集中在這里?而整個模式就可以因為不受堂食限制，從而最大化實現利用率，這樣的動態布局就會改變以往的生產結構，衛生標準及其密封等各種各樣的方法都可以比以前做得更專業。這就使得門店可以脫離外賣，釋放自身產能，也可以使堂食客人在排隊取餐過程和用餐時間上都大大節省，這種模式就是黃太吉外賣工廠店最初的模型。

從2015年7月份我們決定開始做，到2015年10月份我們在北京一共開出了十家黃太吉外賣工廠店。除了提供十分充足的產能和配送標準之外，我們把以前店里的外賣和堂食的產能沖突轉換成專門的工廠，通過標準化工藝，標準化裝備，標準化供應鏈把某些適合做外賣的單品爆款做到極致，并以CBD附近的工廠店為核心進行產能釋放，而非跟傳統門店拼。這樣不僅使得堂食和外賣部分都能夠服務的很好，也改變了黃太吉原有的商業邏輯。

釋放產能的同時，工廠店的模式也帶來了巨大的盈利，黃太吉只需要開一家工廠店就可以滿足原有十家門店的產能，且花費差不多，這就等于我們可以直接省去90%的中間成本。不僅如此，工廠店服務流程和管理流程的便捷也使得在整體上比門店管理簡單很多。因此不難看出，利潤的增加就在于能否節約中間成本。當房租成本、人力成本、營銷成本由于外賣場景出現變化，置換交易成本出現改變之后，餐飲老板就可以將增加的利潤返回到食材上，從而提升物料水平，當消費者花費金額不變產品質量得到提升時，就出現了性價比的提升。而這種模式一旦形成規模效應，帶來的則是整個餐飲行業成本結構優化。

由以前純粹門店型品牌，到成為這樣的外賣型品牌，黃太吉做的是以“收入結構”為分界點的自我革新，然而，之后的黃太吉卻再次遇到了“邊際成本”問題。很簡單，顧客即使天天點外賣也不會只選擇黃太吉，但如果選擇擴充品類，黃太吉自己的供應鏈就會不斷變長，這會形成惡性循環的成本上漲。于是我就想，能不能把黃太吉外賣工廠店是否可以開放出來給更多人用?我們能不能繞過餐廳做一個全新的供給產能?

模式創新之后必然是技術與內容的創新

借用仔皇煲創始人薛國巍的一句話：“只要送外賣的配送成本能置換出你生產這份產品的空間和時間成本，這個公式就成立�！笨臻g和時間是兩個不可變的固定成本，如果外賣送的越來越多，前500單可以把固定成本覆蓋掉，后500單就可以獲取更大利潤，再往后就幾乎是凈利潤。餐飲行業過去沒有邊際效益的原因，就是因為一個餐廳所有的產能幾乎是可以被完全計算出來的，也就是說，如果餐廳客座率是滿的那它就沒有能力做外賣，產能根本無法輸出。那么，餐廳所承受的“生產”功能應該如何釋放?

而黃太吉希望的是，這些餐廳可以把自己高度標準化的產品拿出來放到黃太吉工廠，冷鏈和熱鏈的過程既不占用門店資源，完全繞過原有門店，又可以節約其租店成本，雇人成本，加工成本，配送成本等等。與黃太吉的合作對他們來說是一種新增產能，他們的產品就變成了“工廠店+配送”的流程，并且可以更快更廣泛的到達顧客手中。簡單來說就像一個明星，你只負責唱歌，由黃太吉幫你出唱片，復制的過程不需要你再自己去做，你只管保留自己的聲音然后去發生更多可能即可，而對于品牌經營，你只管做好營銷和研發，不需要參與任何經營的復雜流程，這種模式也被稱為是餐飲行業IP化，“只有開餐廳才叫餐飲品牌”的說法在未來也會逐漸消失。

創新技術帶來更高的用戶體驗

在創造了新的增量外賣供應鏈基礎上，這種簡化交易流程所帶來的巨大價值，使得黃太吉可以從一體化多平臺訂單的數據進行接入，從而整合所有流量平臺的訂單，并自主研發并開放出了多種創新性軟件，以此可以提供更高的用戶體驗。

首先，黃太吉的“烽火臺”騎手管理系統可以讓外賣員在上面接單，找地址，評價打分等等，用戶下單之后，此軟件可以給予顧客地理位置并告知其訂單前的等待數量，顧客既可以選擇等待，也可以加價插隊到首單，這也正是“簡化交易流程，置換交易成本”的準確體現，也真正實現了生產端與配送端的無縫對接。

其次，由于黃太吉工廠店的生產終端都在同一地點，就可以使得工廠店統一制作，多品牌可以統一配送，從而使顧客達到“一單多配”的體驗，顧客只需下一個訂單，就可以同時搭配不同品牌、不同品類產品，滿足顧客一次可以吃到多個品牌產品的需求。

最后，由于第三方配送平臺的供給能力有限，他們很希望有人可以填補被延誤的訂單區域，因此黃太吉可以通過第三方配送平臺的后臺數據查看被延誤的訂單集中區域，然后定點開設工廠店，這樣一來，黃太吉就可以按需配置自己的產能部署，其擴張和資金使用效率也大大得到提升。

黃太吉工廠店外賣模式的運轉，使得自身門店的擴張速度提高了10倍，騎手效率提升了2倍，利潤提高了3倍，由N點到N點的配送現如今變成了規模化的一點對多點。

并且，黃太吉下一步還會開放更大的合作，比如配送更多標準化的產品品類，或是開放類似青年菜君之類的半成品空間等等，這樣也就可以愈加豐富的滿足消費者多元化需求。

通過數據和IT管理的方法讓每一個訂單有章可循，有據可查，通過工廠店的模式在整個產業鏈上幫助一部分精品品牌，精品產品在精品地區配送給精品人群以此來釋放產能，這就是黃太吉外賣模式如今的定位。從2012年成立到現在，黃太吉這3年半以來的年復合增長率是485%，我們2015年的銷售額是1.2億，那么2016年應該會達到6—7億元。2016年，我們希望能夠在全國5-6個核心城市開180個黃太吉工廠店布局白領CBD商圈，如果產能可以完全消耗，每天就可以做50萬單，50萬單乘以30元的客單價，是1500萬的單日訂單數，而以這樣的勢頭下去5年之內黃太吉就有可能被市場認為是可以挑戰肯德基的品牌。反之，如果還是用以前傳統開門店的方式，挑戰肯德基可能嗎?四五千家門店怎么開?邊際成本壓不倒你才怪。

商業模式的成敗核心在于能否實現反向重構

零售型電商是以供給端進行正向重構，而黃太吉則是以用戶端來進行反向重構，也就是說由于很多人在電商平臺售賣產品才出現了買方，但黃太吉則是基于用戶需求而進行反攻。

那么，黃太吉反向重構了什么?

第一，重構場景。外賣≠外帶，外賣是一個完全不同的供應鏈條和供應體系，顧客所拿到的外賣其形式的表現就是一個餐盒，一個包裝，顧客根本感受不到其餐廳的環境和文化氛圍，如此看來外賣產品包裝的重要性就等同于餐廳裝修的重要性。

第二，重構認知。餐飲品牌不只是餐廳品牌，對餐廳的外賣而言，與消費者的唯一鏈接點就只有產品，當餐廳環境，服務等一切因素都被舍去時，產品的好壞則直接決定品牌的生死。

第三，重構效率。把廚房變成航站樓，我們最開始把黃太吉的門店廚房獨立出來變成外賣廚房，現在把自己的外賣廚房開放出來接納第三方產品，這跟航站樓是一樣的，黃太吉只做一件事：基礎設施服務。你的冷鏈進到工廠店有地方可以存，門店的產品有人下訂單拿出來有地方可以熱，顧客有需要時有人送。

黃太吉如今想做的事情跟小米一樣，在餐飲行業里把產品的供給能量變為成本最低，然后讓大家進駐，如果說黃太吉是硬件，那其他餐飲品牌就是軟件。過去經營餐廳是經營不動產，消費者不進屋就賺不到錢，但今天如果我們的產品可以像飛機一樣飛到顧客手里，那么這樣賺到的錢就是“不動產移動化”，也是移動互聯網+外賣餐飲的商業本質。

未來餐飲市場會呈現出啞鈴的形狀，一頭是集社交需求，產品體驗和品牌文化于一身的餐廳，另外一頭則是移動互聯網所支撐的外賣，而中間地帶則是方生方死的，在我看來，這也是一種必將出現的餐飲行業“一國兩制”的形態。

(來源：掌柜攻略 口述：黃太吉創始人赫暢 整理：高云鳳）