精彩摘要：
·總之很多人看了香江百貨，學了香江百貨，最后三分鐘熱度，其實問題不是出在基層，關鍵原因一定是高層出了問題。
·很多企業學習香江百貨后基本不成功是因為按照“制定：執行：檢查=3:2:1”這樣一個套路。但是新樂超市則是堅持“制定：執行：檢查=1:2:3”的套路來推進的，結果導向確定成功。
新樂SOP的由來
馬元總經理介紹：“在張掖我們起步比較早，這些年我們這個團隊也到處學習取經，經過十多年的發展我們做到了張掖市現代流通的老大，甚至在甘肅也有了很大知名度。從內心來講我們對取得的這些成績還是非常滿意的。但是去年三月份我們組織20多人的團隊參觀衡陽香江百貨�？吹较憬儇浀臓I運標準我們驚呆了，香江的每一個細節，包括人家的服務都是如此讓人吃驚的高標準。我們此時意識到自己工作上還存在很多問題，對比差距讓我們突然有了緊迫感，我們必須奮起直追，向全國的行業標桿看齊，讓整個團隊行動起來去發現不足，下大力氣做出改變�！�
聯商網記者了解到，其實新樂超市在實施新的SOP之前不管在當地的競爭力和盈利能力都是很強的，即便不實施SOP日子過得同樣很滋潤。但是新樂人有著強烈的危機意識和長遠發展觀。所以在諸如SOP這樣的事情上，很多企業也同樣有這樣的意識，很多企業是口號喊的震天響，行動上卻不邁出一小步�；蛘呤歉邔討杏谛袆油ㄟ^指令式希望基層管理人員去改變，卻不從公司層面拿出具體措施。總之很多人看了香江百貨，學了香江百貨，最后三分鐘熱度，其實問題不是出在基層，關鍵原因一定是高層出了問題。
新樂SOP的推出
新樂團隊從香江百貨參觀學習后當月即2015年4月，就開始在全公司試運行香江百貨SOP考核細則350條，進行了兩周的試運行。目的就是在試運行中把所有的問題都暴露出來，畢竟新樂和香江在門店、人員架構和發展階段不同，讓執行過程中的問題全部浮出水面。然后結合新樂超市實際情況對SOP細則進行修訂，結合新樂實際把一套SOP檢查標準改進出來大賣場版和標超版兩個版本，這就成了新樂版的SOP檢查標準(第一版)。后來在執行的過程中為了公司標準的統一性，新樂超市又在兩個業態版本的基礎上合二為一，就成了現在的統一版的新樂超市SOP檢查標準(第二版)，并且這套標準是新員工入職時必須參加的培訓內容。
(篇幅有限，不做全面展示)
2015年5月1日，公司召開全員啟動大會，會上正式成立監督委，監督委人員從營運部、信息部、門店抽調7名同事專門組建而成，負責“SOP服務達標考核細則及扣分標準”，此部門隸屬于集團公司總部、直接向總經理匯報工作。
至此新樂SOP檢查正式邁出了堅實的第一步。
新樂SOP的執行
“SOP服務達標考核細則及扣分標準”，總共分為衛生、質量、價簽、服務、報表五大項，每天監督委的員工都會下到門店，根據SOP管理細則進行逐步檢查，沒有達標的按規定給予扣分。每月每家門店考核3次以上，如果A類店(大賣場)3次累計扣分不超過300分，B類店(標超)不超過200分，則當月獎勵每位員工500元獎金(和員工工資不掛鉤)，如扣分超過規定分數，則扣除當月該店店長500元、副店長300元、店長助理200元工資。各店為了促進SOP落地實施，每天也會進行內部的檢查，自行扣分和處罰。
監督委成員在每月的公司經濟分析會上做SOP情況的匯總報告。匯報本月門店根據扣分排名，好的方面和差的方面、每家門店的情況及問題點通過PPT的形式向全公司匯報。
新樂SOP執行中遇到的問題
監督委成員魏東亮介紹說，制定這個措施是容易的，但是執行起來也是困難重重，SOP剛開始實施時很艱難，不僅有的員工有抵觸情緒 ，甚至我們的門店管理層感覺自己的員工太辛苦，也出現了抵觸情緒。但李總和馬總決心堅持執行不動搖，目的就是打破原有團隊的做事慣性，打破有些人的惰性。
監督委成員工作執行上非常認真負責，她們很多時候加班加點，檢查一家門店甚至到晚上八九點鐘，晚上回去還要熬夜整理問題點。雖然都是在一家公司但是這里面沒有人情面子，只有標準執行和工作達標。因為新樂SOP制定的標準非常高，很多老店原有基礎不太好，前三個月沒有一家店能夠達標。馬總后來介紹說，盡管在前三個月沒有一家門店達標，但是通過分數數據分析，每家門店都在飛速進步，三個月要趕超人家三年走過的路的確是非常辛苦。在實施的第四個月，民樂一店達標了，給了員工信心。這時候員工開始相信，“SOP服務達標”并非是“鏡中花，水中月”無法摘得。只要秉承“團隊合作、樂群敬業”的團隊精神，就一定能夠達標，同樣就都能拿到額外獎勵。
因為獎金還是很有誘惑力的，大店一月有6-8萬元的獎金，所以員工會非常重視�，F在門店各個部門間也會互相監督，如果某個部門因為沒達標而扣分，這個部門的員工心里都會有愧疚感，感覺自己拖了其他部門的后腿，久而久之，員工也養成了良好的工作習慣。習慣一旦養成就會形成核聚變式的威力。后續甘州店、西關一店、國貿店等都陸續實現了月度考核達標。
新樂SOP帶來的成果
新樂SOP制度在制定和執行的過程中的確非常細也非常嚴。盡管剛開始員工有意見，但幾個月堅持下來，改變之大也是有目共睹的�，F在，行走在新樂的門店幾乎看不到賣場里一起聊天、打鬧嘻笑、無所事事的員工。每位員工都在自己負責的范圍內做商品的整理、衛生的清潔和顧客的接待工作。從實施SOP后，通過環境和品質的改善，新樂門店的投訴率急速下降，部分門店出現了連續數月零投訴，在賣場和顧客交流，顧客普遍稱贊新樂員工的服務比以前更細致入微，購物環境更干凈舒適。
聯商網記者感悟：很多超市去學習香江百貨，回來后效果不明顯，但是新樂人不僅學到了，而且做到了。公司高層重視、團隊果斷的執行力和監督委嚴格的檢查推進是分不開的，這其實也是一個系統工程。所以很多企業學習香江百貨后基本不成功是因為按照“制定：執行：檢查=3:2:1”這樣一個套路。但是新樂超市則是堅持“制定：執行：檢查=1:2:3”的套路來推進的，結果導向確定成功。
新樂超市的做法希望能給大家一定的借鑒意義，同時可以交流看法和感想。
（來源：超市人之家 微信ID:chaoshirenzhijia 作者：聯商網北京中心 程相民）
